战略地图与平衡计分卡在企业管理中的应用课件

1、战略地图与平衡计分卡在现代企业管理中的应用 目录战略管理的必要性战略地图理论平衡计分卡理论行动方案的制定与实施战略实施的动态管理ZZ公司简介企业战略企业战略是企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。战略回答三个问题能做什么？拟做什么？如何做好？战略管理的实质是明确企业当前的位置，找到未来应该去的位置，选择恰当的路径，并通过资源的筹划和配置来达到目标纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径1路径5路径4路径2路径3企业战

2、略规划原理图明确当前的位置所需的资源配置集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面企业层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略企业战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法如何保障战略的落实保障体系保障层面战略分解成为什么？发展指标战略管理分为企业战略、业务战略、保障体系三个层面战略管理的关键是战略制定和战略执行，其中战略执行的效果具有乘数级效应 执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企

3、业期望的结果+= f (Q (战略) x Q (执行)但绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的（联邦政府) 2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的- Fortune Magazine- Barrons - 哈佛商业评论.只有不到10明确表述的战略能被有效的执行商业成功战略执行=+企业使命-愿景-战略和员工日常工作存在一定差距使命：我们为什么存在价值观：对我们最重要的是什么原景：我们想成为什么战略：我们的行动计

4、划授权 / 个人目标：我需要做什么战略行动方案：我们需要做什么?差距使命-愿景-战略和员工日常工作存在差距主要源于战略执行中存在的四大障碍95的员工不知道公司的战略是什么60的组织没有将预算与战略相链接70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终企业战略要更好执行，战略必须形象化和具体化，便于落实、监督与管理要素1要素2要素3如果你不能衡量（要素2），那么你就不能管理（要素3）；如果你不能描述（要素1），那么你就不能衡量（要素2）。目录战略管理的必要性战略地图理论战略地图

5、理念介绍战略地图四个维度战略指标确定战略地图制定核心与开发要点战略地图开发示例平衡计分卡理论行动方案的制定与实施战略实施的动态管理ZZ公司简介战略地图为实现企业战略的形象化和具体化提供了一个重要工具战略地图，像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上。战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图的概念战略地图比平衡计分卡增加了两个层次一是颗粒层

6、，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是动态层，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图作用234清晰地描述公司战略公司承担着多重相互矛盾的目标（如成长和收益有时就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。预算编制要有创新的思路,要系统性制定重点工作战略地图，找到完成预算目标的”有效动作”,将预算编制、资源配置、配套支撑等与重大活动、项目相适配,力争早安排、早实施、早收效。战略地图不单纯是某一个业务部门或职能部门的工作，需要公司上下左右各个层面联动的有效沟通平台。战略地图的“有效动作”是在不

7、断思考、碰撞中产生的。同时，战略地图还是各滚动专项规划间匹配的纽带。通过在各事业部、各职能部门间实行战略编制工作，促进战略发展思想的宣贯，将公司战略目标真正落实在日常行动之中。1创新性指导预算编制促进公司各层面联动战略宣贯的有效工作4.确定战略主题1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间5.提升战略资产准备6.确定战略行动方案及资金保障计划确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标明确目标细分市场明确客户价值主张 选择指标使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题确定对战略实现有重要影响的少数

8、关键流程（战略主题）设定指标和目标值确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度 确定指标和目标值确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定战略执行所需资金及其他资源战略地图制定的步骤战略地图以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析其相互关系而绘制的企业战略因果关系图战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管

9、理战略地图从财务、客户、内部、学习与成长四个层面定义企业的目标，其本质是描述企业战略的工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力F2 扩大目标患者客户群C1 提供个性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源 P1 让(客户)亲身体验P2 让病人不断了解情况P3 精简流程L2 奖励团队使命: 向社区提供最好的保健服务什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让其亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流

10、程进行精简我们准备好了吗?是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具维度一：财务维度的战略目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值维度二：客户维度的战略目标在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单

11、位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验（价值定位）企业想要的结果维度三：内部维度的战略目标财务角度客户角度内部角度长期股东价值增长战略（提高）生产力战略改善成本结构提高资产使用率增加客户价值新的收入来源客户价值定位价格质量方便程度选择功能服务合作关系品牌产品/服务 关系形象业务管理客户管理创新法规 和 社会挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系增进和供货商关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品在改善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序

12、管理 促进社会发展价值定位理解价值需求选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计采购 制造提供价值 交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值 广告促销及公关价值交付系统维度四：学习与成长维度的战略目标学习与成长描述了企业的“无形资产”及其在战略中的作用。企业无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团

13、队合作内部流程学习与成长战略地图制定的核心在于有效动作预算编制有效动作预算编制配套支撑资源配置“有效动作”是战略地图的核心，对预算编制起到指导作用资源配置和配套支撑为“有效动作”的实施提供支撑各部门制定战略地图的关键和核心点即寻找有效动作各个有效动作应该相互独立例从2010年开始，21世纪不动产开始注重二手房以外的业务拓展，未来需要中重点发展的新业务应如何选择？从规划思路来考虑有效动作例受严厉房地产调控等影响，房产中介公司应谨慎扩张还是收缩规模？发展模式是否转变？考虑当前最紧要解决的问题根据内外部环境变化考虑有效动作例国家政策对房地产市场调控的不确定性与21世纪不动产的扩张模式之间的有效平衡如

14、何考虑选择有效动作？战略地图开发的要点22要点一：目标间的因果关系要清晰 要点二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值要点三：学习和成长维度体现了无形资产对战略执行的意义增加利润增加营业收入提升盈利能力成本费用（特别是直接材料成本控制）提高A1品销售收入比重提高A1品销售收入比重财务类开发一级市场关注客户满意度提高A1品销售收入比重顾客类提高供应链运营水平改善新品开发流程加强质量控制进行设备改造，缩短生产周期提高售后服务的质量加强供应商与采购管理内部运营类学习与成长类提高人才梯队能力素质水平关注员工满意度加强员工培训与教育改善薪酬福利建立良好的沟通战略规地图示例 战略图练习以小组形式

15、学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果练习时间: 30 分钟战略目标优化资源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理战略图练习参考答案财务角度客户角度

16、内部角度学习和成长14.股东回报最大化4.提供增值业务5.缩短响应时间11.实施分层服务无形资产整合IT12.打造客户导向的企业文化人力组织和文化 10.增强客户信心（质量、及时）6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM（客户关系管理）软件系统15.加速扩大来自新客户的收入7 提高新业务收入占比3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务17.持续管理质量战略图开发的主要步骤信息搜集和汇总战略图初稿战略图研讨会对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领

17、导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿123目录战略管理的必要性战略地图理论平衡计分卡理论平衡计分卡对战略执行的意义平衡计分卡理念介绍平衡计分卡的适用条件平衡计分卡四个维度指标分解思路平衡积分卡指标体系的建立平衡计分卡导入的注意点平衡计分卡指标在不同部门中的应用示例行动方案的制定与实施战略实施的动态管理ZZ公司简介平衡计分卡为使命-愿景-战略和员工的日常工作链接提供了一种有效工具树立战略目标开发指标和目标值开发和优选行动方案分配资源（预算）跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成

18、长平衡计分卡授权 /个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?战略成果股东满意客户满意高效的流程士气高昂且训练有素的员工平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习与

19、成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？ 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡计分卡概念平衡计分卡经历了三个不同的发展阶段 从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强

20、调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。 帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 平衡计分卡作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架（19921996）第二代平衡计分卡运用战略图工具（19962002）第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系（2002年至今）平衡记分卡

21、采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理功能，弥补了传统财务模式的缺陷传统财务模式的缺陷偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如优质的服务、顾客忠诚程度、雇员技能 、对市场反映的灵敏等传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。平衡计分卡的主要功能平衡记分卡是一个战略管理系统平衡记分卡表明了

22、源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能对企业变革的有效推动评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标

23、和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未

24、来绩效的领先指标。 平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡四个维度的因果逻辑关系知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力.为客户带来独特的利益.驱动财务结果.实现愿景装备公司人员.以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的

25、内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。 2 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。 4实施平衡计分卡的条件平衡计分卡通过四个角度把企业愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股

26、东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动设置财务类指标的三个维度盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场

27、、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本 资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产 维度一：设定财务维度指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的33矩阵 财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入盈利降低成本提高生产力资产利用企业的生命周期成长期1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）1.销售增长率2.新品收入占总收入比重3.新增客户收入占总收入比重1.每员工平均营运收入2.成本费用额控制成熟期收割

28、期1.目标客户市场份额2.产品线盈利3.新服务收入占总收入的比重1.不同产品线盈利率 2.不同客户盈利率3.无盈利客户的比重1.成本占竞争对手成本比例2.成本下降比率3.非直接成本（如：销售费用等）1. 单位成本降低1.流动资金比率2.资本支出回报率3.资产利用率1.投资加收率2.投资金额财务类指标选择与企业生命周期的关系维度一：设定财务维度指标的基本思路常用财务类指标 总资产报酬率净利润总资产成本费用利润率利润总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产存货周转率销售成本存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值资产负债率总负债总资产流动比率流动资产总值流动负债总值速动比率速动资产流动

29、负债现金流动负债率现金存款流动负债销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数）总资产增长率本年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转销售利润率资本保值增值率期末净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产产品销售率销售产值生产总产值维度一：设定财务维度指标的基本思路设置客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系. 市场占有率新

30、顾客增加率老顾客保有率顾客利润率顾客满意度维度二：设定客户维度指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张设置的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张的关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 常用客户类指标 市场占有率或市场份额相对市场占有率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教维度二：设定客户维度指标的基本思路企业的内部运营流程 在设置公司层面的内

31、部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良) 的过程。 日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。 客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。维度三：设定内部运营维度指标的基本思路设置内部运营类指标的 四个维度时间实关注流程的速度；成本关注于履行该

32、流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 流程信息分析维度与指标流程级别流程名称时间成本风险数量质量维度三：设定内部运营维度指标的基本思路企业的无形资产学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 维度四：设定学习与发展维

33、度指标的基本思路设置学习与发展类指标时常考虑的6个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是： 人力资本 （1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 （2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目

34、标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。维度四：设定学习与发展维度指标的基本思路衡量指标制定需遵循的“SMART”原则47Specific 具体的Measurable 可量化的Achievable 可达到的Result-oriented 结果为导向Time-based 以时间为基础运用平衡积分卡分解战略目标形成的指标分为滞后指标和领先指标两大类目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而

35、非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据 战略目标增强客户的信心保留战略人才衡量指标的选择标准及形式战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数字衡量指标衡量指标的标准衡量指标/目标值的形式卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（

36、22%）内部流程810个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。 平衡计分卡应有的衡量指标数量及不同层面的衡量指标所占的比例确定衡量指标和目标值的确定设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么谁何时指标责任人向上层管理提出目标值

37、的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个 指标数量确定原则高层管理者的充分参与与上下沟通是导入平衡记分卡能否成功的关键保证战略方向主持关键绩效衡量的指标体系上下的信息传递，确保人人

38、皆知政策支持和过程控制为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。目标的导向和资源的分配过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量防止实施过程中的指标单一化倾向指标选择与标准指标与目标的一致性指标对目标实现的保证性指标标准的明确与衡量手段的可靠指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断与报酬的联系要具有激励作用制度与程序的保证每一关键指标必须有实施方案的保证每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作平衡计分卡导入需注意的问

39、题平衡计分卡分解各维度的指标在企业各部门的应用市场部（2-1）市场系统BSC指标体系指标 衡量要素 指标名称指标定义/衡量标准设立目的数据/证据收集备注财务表现/投入产出组织增幅销售额增长率计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标财务部暂按订货额及回款额人均利润人均销售毛利增长率计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比反映营销系统运行的效率财务部、人力资源部-配合暂按销售毛利总额的增长率成本控制销售费用率降低率计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营

40、销系统更有效地分配和使用销售费用财务部暂为监测指标待续平衡计分卡分解各维度的指标在企业各部门的应用市场部（2-2）市场系统BSC指标体系（接上表）指标 衡量要素 指标名称指标定义/衡量标准设立目的数据/证据收集备注顾客客户满意客户满意度衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起的退货率以市场为牵引，提高客户满意度质量管理部 （外部调查）市场份额市场占有率计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品总市场容量的比率反映公司产品在市场中的地位，促使提高产品市场份额营销办（外部调查）暂为监测指标内部流程渠道销售网络覆盖率相对目标

41、市场而言，已有的销售网络与整个市场的销售网络的比率反映出本公司的市场潜力或市场工作的缺陷市场营销部学习与成长人力资源营销队伍的实力对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价反映营销实力，促使营销方面人力资本的增值人力资源部组织气氛部门员工士气员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的综合满意程度直接反映部门的工作效率人力资源部平衡计分卡分解各维度的指标在企业各部门的应用总经理办公室总经理办公室BSC指标体系指标 衡量要素 指标名称指标定义/衡量标准设立目的数据/证据收集备注财务表现/投入产出组织增幅对总经理的协助程度在参谋决策、计划制定、考核、信息收集等方面协助总经理工作的好坏做

42、好总经理的参谋和助手总经理管理改进项目的优质完成率优质完成的管理改进项目数占总的管理改进项目数的比率关注管理改进项目的昀终成效公司高层领导成本控制管理费用率降低率计划期内，总经办管理费用支出占销售收入的比率的降低率促使总经办通过预算管理，合理调配资源，有效地提高管理费用支出效果，降低管理费用率财务部监测指标顾客客户满意公共关系满意度对外合作关系改善的程度改善公司经营环境外部调查各部门内部流程信息信息传递公司信息流通的有效性和及时性保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅公司领导及各部门组织学习组织气氛部门员工士气员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的综合满意程度直接反映本部门的工作效率人力资源部平

43、衡计分卡分解各维度的指标在企业各部门的应用财务部财务部BSC指标体系指标 衡量要素 指标名称指标定义/衡量标准设立目的数据/证据收集备注财务表现/投入产出组织增幅资金需求及时满足率及时到位的资金占总的资金需求的比率优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道采购部、营销部等净利润增长率计划期内，按收付实现制计算的净利润增长率旨在促进财务部通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司昀终成果的增长财务部监测指标生产率财务人员比例计划期内，财务人员平均数占公司员工平均数的比例使人员规模控制在合理的范围内人力资源部成本控制管理费用率降低率计划期内，公司管理费用支出占销售收入的比率的降低率促使

44、财务部通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率财务部顾客客户满意服务满意度全体员工对财务部提供的财务服务的满意度提高财务服务的质量员工调查内部流程信息财务信息财务报告、报表及财务分析信息的质量及及时性提高财务信息的及时性和质量管理层组织学习组织气氛部门员工士气员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合满意程度直接反映部门的工作效率人力资源部平衡计分卡分解各维度的指标在企业各部门的应用行政服务部行政服务BSC指标体系指标 衡量要素 指标名称指标定义/衡量标准设立目的数据/证据收集备注财务表现 /投入产出生产率提高行政服务人员比例降低率计划期内，行政服务人员平均数占公司员工平均

45、数的比例降低率旨在促进行政服务部减人、增效人力资源部成本控制管理费用率降低率计划期内，公司行政服务费用支出占销售收入的比率的降低率促使行政服务部通过预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率财务部顾客客户满意行政服务满意度各部门对行政服务的综合满意程度改善行政服务，满足各部门及员工的合理需要人力资源部员工调查内部流程质量接待流程失误次数在客户接待中由于车辆调度、住宿安排、就餐等行政服务部负责方面出现的失误次数减少接待过程中行政服务方面的失误市场部组织学习组织气氛部门员工士气员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合满意程度直接反映部门的工作效率人力资源部目录战略管理的必要性战略地图理

46、论平衡计分卡理论行动方案的制定与实施行动方案设计的必要性行动方案的设计与选择行动方案的开发要点行动方案的实施战略实施的动态管理ZZ公司简介运用平衡计分卡分解战略目标形成的衡量指标只有转化为员工的行动，才能真正发挥其作用产品经理平衡计分卡体现方面关键业绩指标行动计划财务层面销售收入造势产品销量库存周转天数客户层面客户满意度网络质量达标率定单离谱率流程层面超211库存促销活动效果学习成长能力提升产品代表达标率行动方案是战略目标实现的有力支撑战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用

47、快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理行动方案的目标在于消除绩效差距行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表从订单到出货的时间12 小时指标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标 / 目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分行动方案设计概要战略目标、指标、行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举

48、措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献战略目标:提高产品产量指标: 设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图2合理制定将长期战略和战术性计划/预算相联系行动方案ObjectivesFinancialCustomerIntern

49、alLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue &ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit D

50、esign &Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合资项目Dedicated Resources:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January -AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,50

51、09,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K资源投入:5人：兼职（约50%工作时间）5 x $1,500 = $7,500责任领导:John Smith项目时间:1月 8月预期 收益总计成本资金收入累计现金流对战略目标和战略主题的影响进行能力开发，到第一季度末达到70产品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k行动方案的筛选标准

52、与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算？）资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度行动方案的开发要点行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目”行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一

53、个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制通过实施行动方案把长期战略计划与短期运营计划相连接目标里程碑提供技术及资源员工掌握新技术的比例学习计划内部流程学习成长客户责任人HR委员会$ xxxx资源.目标值行动方案指标愿景使命提供专人服务顾客满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%04年6月完成调查初稿最终期限内完成市场营销部$ xxxx为我们的社区提供最好的健康服务成为社区医院的最佳选择长期 (3-5 年) 短期 (年度)战略“领导力”战术“管理”服

54、务质量抽样调查得分开发电子记录部门负责人2004年内完成输入所有患者记录$ xxxx与患者保持沟通04 xx%05 xx%06 xx%财务增长高利润的服务项目高利润服务项目占比04 xx%05 xx%06 xx%开发公司层面的调查04 xx%05 xx%06 xx%战略图L4 P1 P2 F1F2 C1目录战略管理的必要性战略地图理论平衡计分卡理论行动方案的制定与实施战略实施的动态管理战略实施管理体系的建立战略实施的动态跟踪管理ZZ公司简介拥有系统的战略执行体系，使战略管理成为核心能力1. 制定您的战略管理流程2. 组建您的战略管理办公室3. 形成定期回顾的制度战略管理流程举例 调整个人绩效指标10月3月战略管理流程战略规划更新部门工作和战略链接12月1月下年度战略更新各单位平衡计分卡的调整和更新更新个人平衡计分卡和行为绩效指标14业绩评价， 绩效面谈/投诉，绩效改进7从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程各单位平衡计分卡的审批5611月本年度公司战略图/计分卡的更新2年度经营计划/预算绩效的定期回顾2月制定年度经营计划/预算