将知识管理融入企业管理体系中去

1、.：.；将知识管理融入企业管理体系中去创新是企业可继续开展的动力，而知识管理是创新的重要根底，只需把创新奠定在知识资源有效整合的根底上，创新才干不会成为“无源之水。 我们以为，任何组织中的知识都遵照“沉淀、“共享、“学习、“运用、“创新等5个重要运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们称之为“知识之轮： 第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程； 第二个环节知识共享，是指知识可以为更多组织成员所学习和运用的过程； 第三个环节是知识的学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一同改善知识在组

2、织内的分散程度； 第四个环节知识的运用，是指将所学知识运用于任务实际从而发明价值的过程； 最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在运用中产生直接的价值。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法那么，普通而言，企业可以经过“技术、“管理、“文化等三个方面来促进和保证“知识之轮的高速运转。 由此可见，知识管理前景虽好，但实施起来却是非常困难的系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需求根据企业详细环境进展详细分析，并最终制定适宜企业特征的个性化方案和推进方案，然后逐渐落实。 经过对外部相关行业、企业知识管理实际的分析研讨发现，胜利

3、的知识管理都会跟企业的管理实际严密结合，把知识管理孤立化的做法通常都难以获得胜利。 而任何管理问题都是非线性的，现代企业管理胜利的关键在于获得战略、组织、流程、绩效、信息技术的协调一致，并辅以文化变革促进的手段，在实现企业管理提升的同时，也胜利实现人的转变。 战略是企业的运营目的和开展方向，企业的一切运营活动和管理行为旨在实现其战略目的。 组织是为了到达企业的战略目的而做出的人员上的安排，包括企业的组织架构、岗位设置、人员配置等方面。 流程是为了到达企业的战略目的而做出的业务上的安排，包括市场、客服等运营性流程和人事、财务、行政等职能性流程。 绩效是将企业战略贯穿到整个业务流程体系和组织体系的

4、一种工具和方法，一个完好的绩效体系通常包括三个层次，整个企业的绩效目的即其战略目的，进一步分解为各业务流程和部门的绩效目的和各员工的绩效目的。 信息技术IT作为工具对企业的组织体系、流程体系、绩效体系提供支持，IT系统几乎能运用于企业的整个流程体系，从而对企业的组织体系和绩效结果产生相当大的影响。 企业文化企业文化是空气，空气质量的好坏直接影响组织和员工的身心安康。而优秀文化是世界上著名胜利企业的一个共同特征，它虽然不能直接处理企业盈利问题，却能处理企业继续生长的问题。因此，我们以为要使知识管理在企业中充分发扬作用、表达价值，也需求可以从企业管理体系出发，经过知识管理这个新的管理思想、方法和工

5、具来实现对企业管理体系本身的再优化，详细来说： 围绕战略体系所作的思索及优化其内容包括战略的实现需求有掌握哪些专业知识、这些知识能否构成了企业独有的中心竞争才干的一部分、相对缺乏的知识该如何获得、如今掌握的知识能否足以支持企业的长期开展、为了维持企业的战略位置和市场份额该进展怎样的知识创新等。只需可以回答和处理这些问题，知识管理才干起到战略支撑的作用。 围绕组织体系所作的思索及优化其内容包括组织机构设置能否有利于信息及知识在组织内的快速传送、能否有特定的机构或岗位，其职责是促进知识在组织内的传送和共享、职能分工能否有利于知识的创新及人才的培育等。只需可以回答和处理这些问题，知识管理才干起到优化

6、组织构造的作用。 围绕业务流程体系所作的思索及优化其内容包括企业能否掌握了完成相关业务流程的专业知识，能否可以经过获取新的知识提高流程的执行效率、企业的流程设置能否有利于信息及知识在组织内的快速传送等。只需可以回答和处理这些问题，知识管理才干起到知识化、流程化的作用。 围绕绩效体系所作的思索及优化其内容包括企业的绩效考核能否只是关注业务的完成情况而不关怀专业知识的获得和积累、员工的绩效目的能否还包括员工的知识提升和才干开展等。只需可以回答和处理这些问题，知识管理才干起到完善绩效体系的作用。 围绕企业IT系统所作的思索及优化其内容包括企业现有的IT系统能否可以有效支持知识在企业内的沉淀/共享/学

7、习/运用及创新。只需可以回答和处理这些问题，知识管理才干引导IT的新的运用方向。 围绕企业文化所作的思索及优化其内容包括企业现有的文化系统能否可以和知识管理的要求相顺应、企业能否具备文化转变促成的必要才干。只需可以回答和处理这些问题，知识管理才干真正浸透进企业文化中去。 知识管理支撑战略目的 根据实际界的“中心才干研讨，我们发现企业的“中心才干越来越依赖于企业的智力资本，它是指组织成员能为组织带来竞争优势的一切知识、才干的加总，通常分为人力资本、组织资本和关系资本。目前，以知识管理方式全面提升企业智力资本、建立组织中心才干、支撑企业战略目的的观念，曾经得到越来越多学者和专家的认同，如下图。 因

8、此，我们以为知识管理对于企业的战略支撑作用主要表现为：提升人力资本、提升组织资本、提升关系资本这三个方面： 提升人力资本促进员工学习与生长，加快员工专业知识和技术才干提升，促进干部指点力和管理才干提升。 提升组织资本提升企业组织智慧资产，如推进科技创新任务、促进基于新技术的产品效力推行和运用等；加强企业根底建立，如完善流程体系、加快信息化建立、优化企业沟通体系等；推进企业文化与团队建立、完善企业的管理架构等。 提升关系资本建立企业的品牌笼统和社会声誉；拓展客户、改善客户关系，提升客户称心度；建立良好的协作同伴关系，开展外部专家网络等。 知识管理优化组织架构 组织构造是企业日常运作的根底。根据业

9、界研讨，面对市场的瞬息万变，以及越来越多的信息和知识阅历的累积，传统的组织构造难以满足有效的内部知识分享和流动所需，很多企业在以“功能导向Functional Organization组织构造或“市场导向Market-Oriented Organization组织构造，以及“团队Team-Based Organization导向组织架构的根底上，自创知识管理思想，在企业内部构建了“知识社区导向的虚拟组织构造，如下图。 企业需求在现有组织构造的根底上，引入“知识社区，按照专业方向实现知识交流如：市场线条知识社区、IT线条知识社区、工程经理知识社区等，最终优化企业内部知识流动机制。尤其对于集团型或

10、多分支机构型企业，可以实现“知识中心-知识卫星式的知识流动。 输出知识流总部向分支机构提供人才、知识等相关方面的专业咨询和支持； 提炼知识流总部在全企业范围内进展相关管理、业务运作中最正确实际总结，以有效地实现知识复制和重用要求； 交互知识流需求在各分支机构之间构成畅通的知识交流环境，使知识可以在全企业范围内快速传播； 滚动知识流各分支机构同样需求从“输入型开展走向“滚动型开展，逐渐强化本身知识积累、知识创新的才干，在满足本身开展需求的根底上，最终也使整个企业的知识和才干获得累积性的提升。知识管理深化业务流程 流程是企业运作的中心，知识管理需求严密和流程相结合才可以更好地发扬价值，实现以知识管

11、理深化业务流程的目的。从这个角度看，业务流程管理程度的开展阶段来看，根本上可以分为以下几个阶段： 规范化流程阶段：流程本身被作为企业中心知识被管理。经过构成规范的流程图，界定流程责任、明晰流程流转表单等一系列任务来达成任务目的。 电子化流程阶段：在规范化流程的根底上，实现IT支撑下的流程在线运作，以IT手段来固化流程。如业务支撑系统对业务流程的固化；管理支撑系统对某些管理类流程的固化。 知识化流程阶段：无论是规范化流程阶段，还是电子化流程阶段，对流程运作各环节中的知识并没有实现充分的管理和运用，如流程中每个活动环节，应该需求援用到哪些章程/制度/规范，应该需求运用到哪些阅历/案例/模板，应该需

12、求从业务支撑中整合和分析哪些数据等等，都短少梳理。这呵斥了“流程和“知识处于相对脱节的情况，呵斥的后果是：一方面使流程效率效果难以进一步提高，另一方面也使流程中的知识沉淀难以体系化。 对于很多企业来说，在规范化和电子化流程方面曾经作了大量任务，并获得了丰富的成果，这也为知识化流程任务奠定了良好的根底。而同时，经过知识化流程，可以在更高程度上实现业务导向的知识梳理和流程优化，为提升流程程度、进一步夯实管理根底提供有力支持。 知识管理完善绩效体系 绩效体系是保证战略目的落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有力工具。 对于很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业曾经具备了较为完善的绩

13、效体系。但是传统的对各部门、员工的知识奉献评价和考核还不够充分和合理。假设可以制定出科学、合理、可行的知识奉献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知识管理的贯彻执行提供了推进机制。 知识管理引导IT运用 通常意义上，KM系统所管理的知识可以划分为显性构造化知识、显性非构造化知识及隐性知识： 构造化知识如各类运营数据、各类业务目的等 非构造化知识如企业的各类任务文档、公文、规范制度等 隐性知识如企业各位员工所具备的业务阅历及专业技艺。 这些知识分别对应有不同的系统功能来进展管理，这样，KM系统从功能层面上就包括商业智能BI、文档管理、知识社区、专家网络等子系统。目前，企业在信息化建立中会利用一致的门户完成对这些系统的单点登录以及个性化页面定制，这样的门户通常被称为企业知识门户，也属于KM系统的范围，可见，KM系统包含的范围是非常广的，在不同企业的表现方式也不一样，其整体功能模型如以下图所示。 知识管理影响企业文化 根据业界研讨发现，实施知识管理胜利的企业与半途而废的企业比较，最大问题是由于企业文化要素。文化好像空气，无形无色却又无处不在，少了它企业马上就会产生不适。 哲学是道，文化是根，战略源于文化的根本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业的文化绝不是钉在墙上的标语、发