管理学原理题库考试试题及答案

1、管理学原理题库考试试题及答案部门：xxx时问：xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑P229MA18企业经营目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 P43MA19企业文化企业在各种活动及其活动中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。MA20人员配置有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重要职能。MA21 事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。是在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事

2、业部。各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利润指标对事业部实施控制。MA22他律借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。MA23体系惯性体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和管理体系两个层次。MA24协作意愿正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望。协作意愿意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。MB1 行为是组织生活中个体的两个最基本特征之一，也是集体生活和组织生活中个体的基本方面。行为关系到现阶段企业状态。通过现时的行为，可以促进成员的学习。学习的结果又可提高未来的行为能

3、力。MB2 需要需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。MB3业务规范业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。MB4 诱导诱导是最基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导第 2 页个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。MB5诱因可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因素。

4、MB6正强化利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。MB7正式组织两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为和力的系统。MB8直接控制从事控制性工作的人，自己在工作过程中直接进行控制。这种控制是通过自己采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取适当修正行动的控制方式。MB9职务轮换这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况，提高从事各项管理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效方法。MB10 自律P17。是在涉及个人行为的管理

5、时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。MB11组织结构 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研 究，制第 8 页定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；（2 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于力口强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；（3 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；（4 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要缺点是：（1容易造成组织

6、机构重叠，管理人员膨胀现象；（2各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些 经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。JA14说明需求层次论这是激励理论模式中需要激励模式的一种美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性2安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险；3）社交需要：交往、友谊、感情、归属；4）尊重需要，自尊、受别人尊重；5）自我实现需要；发挥潜力、自我发展、成就、创造性。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从

7、中受到激 励但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们 经济状况的变化而变化。需求层次论的应用价值在于管理者可以根据五中基本需要对职工地多种需要加以归类和确认然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励：同时更 加注重高层次需要地激励作用。JA24说明诱导方式的特点和作用诱导指利用各种需求因素来诱发和引导个体的行为。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。诱导方式的特点和作用：诱导的基本手段包括：物质报酬、地位、荣誉、工作条件、工作内容等由正式组织提供的因素；还包括非正式组织提供 的信任感、归属感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根

8、据管理者意图；采用提供与否，提供的多寡等方式结合起来，就可起到诱发和引导行为的作用。诱导是最基本的、最主要的手段。JA15说明直线职能制的特点直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长 经理）领导下设置相应的职能实行厂长 经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制点是：1 ）厂长经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任：2 ）职能管理部门是厂长经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制

9、是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长经理）请示、第 9 页汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会

10、倾更多的分权。JA16 谈谈管理的含义管理是组织中旨在维持协作行为延续发展的有意识的协调行为。1) 管理是组织的特殊器官协作过程中的一般性协调行为，操作行为与管理行为。管理行为是一种分解和综合、协调其它行为的一般职能，是组织的一个特殊器官，离开组织或协作。行为，不存在管理。2)管理的实质是协调协作过程中的矛盾和不平衡。矛盾、对立、不平衡与共同目标行为。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。3)管理协调是有意识的协调有意识、有目的的协调。出发点、依据和标准。4)管理是维持协调活动延续发展的行为当作一种连续不断的包括目标设定、转化、实现过程的行为，管理是维持协调活动延续发展的行

11、为，是一种维持组织生存发展的行为。JA17 谈谈协作意愿p23协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，是正式组织构成三个基本要素之一。协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。对个人而言，协作意愿是个由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果，净效果的大小决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。删除

12、部分答案内容)JA18 谈谈正式组织的含义p23正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行为。个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。正式组织是个人行为在时间、空间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。正式组织是动态的、发展的。JA19 谈谈中小企业适合经营的范围 p1051） 易于发挥个人能力，经营的自主性强；2）适合于适度规模的经营的事业；3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业；4）需求

13、量小、需求品种多种多样的产品；5）不需要太大资本投入的工程；6）易于发挥人的创造性活动。简答题 B 类第 10 页JB1革新滞后的原因何在 p265主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：1) 对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对具有客观冷静I识。2) 对模式转换的必要性认识不足。即认为按以往的发展模式可以适应变化了的况，只需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式。结果错失良机。3) 规模和收益上的障碍。实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，容 易使决策者踌躇不前；4) 本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，不相信因而也不 敢

14、在新领域里尝试和探索。JB2简述“强化激励模式 p178该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定 等强化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。运用强化激励模可米用以下三种方法：1) 正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积 极行为重新出现的频率。2) 负强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。3) 消退，即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。JB3简述“双因素理论” p177双因素理论也称激励一保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满 意的因素大多数与工作环境和

15、工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作 内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人 员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作 条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使用权

16、职工从工作中获得 成就感和企业及他人的承认。 删除原答案部分内容)JB4简述管理体制对组织设计的影响以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极 易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比较高而市场适应能力 差。随 着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设 置和调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。JB5 简述激励的实质和功能激励是一种内在的心理活动过程或状态，具有加强和激发动机，推动并引导人的行为使之朝向预定目标。激励在企业管理中具有多方面的功能：激励有助于激发和调动职 工的工 第 11 页

17、JB10 简述制度规范的类型JB8 简述企业发展与惯性作积极性。积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态 可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳 动效率、 超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；激励有助于将职工行为的个人 目标导 向实现企业目标的轨道。激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引 导职工 把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目 标与企 业目标共同实现；激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。需要 运用激 励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理

18、需要，鼓舞士气，协调人际关系，进 而增强 企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。JB6 简述经营战略的特征经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实 施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否 则，组 织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、 地区开 拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规 模，因此， 并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干个职能部门，以 解决地 区分散而产生的协调、标准化等问题；进入纵向发展阶段，

19、需要进一步扩大组织功 能，提高 组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，既从集权制结 构转向 分权制结构。总之，组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略 服务。JB7 简述企业发展过程中的矛盾冲突 一）管理与矛盾冲突差异、矛盾、冲突是组织的基本事实，是管理面对的基本情况。矛盾冲突来自于个 体之间的差异。不同集团利益的差异。个体、组织、环境三个层次的差异。发展过程本身 带来的 不平衡。二）管理协调的实质 管理的实质是协调。管理协调的实质，就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求 发展。管理有其限度，受各种因素制约，并非无所不能；管理有可为的范围，管理是一种主动

20、、积极的力量，利用矛盾、差异，积极协调平衡，实现目标。管理协调以组织目标为依据和标准，在有限范围内协调矛盾差异，形成力量，维持组织生存发展。企业发展过程是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。人们往往习惯于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯性的矛盾。企业发展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观众、准则和思维方法、工作习惯等。一）体系惯性体系惯性存在于两个层次： 1）业务活动层次。改变企业固有的环节是非常困难的。 2）管理体系层次

21、。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。三）个人惯性第 12 页个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固定成熟就越是不能发现与其价值观念不一致的新问题。这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业发展过程中提高了效率，减少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了发展变化的阻碍力量。JB9 简述制定管理制度的基本要求管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为 规范， 是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是管理赖以依托的基本手段。

22、企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求：1) 从实际出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，技术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。2) 根据需要制定，即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要 是制度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常 活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类 似内 容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。3) 建立在法律和社会道德规范基础上，法律和社会一般道德规范是

23、在全社会范 围内约束个人和团体行为的基本范围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保 证。企 业制定各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程 度的 一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展，对组织内部各方面的约 束，都会受到影响。4) 系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规 程，办法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能 前后 矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个 完善， 封闭的系统。5) 合情合理，制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规 律。另一方面要考虑人性的特点，

24、避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规范的 制约 方面，要充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。6) 先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收 其它企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种 章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用 多种标 识进行分类。依照制度规范涉及到层次和约束不同的内容，可分为下述五大类。1）企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根 本性质的，规定企业形成和组织方式，决定

25、企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括 企业的 法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规 范。它规 定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确定 了财产 的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次，决定 企业组 织根本制度。2）管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行 为的第 13 页制度。管理是比企业基本制度层次略低的制度规范。它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非非个人。例如各部门，各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定人事，财务，

26、业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。3）技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反应生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装，保管，运输使用，处理，都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的，主要有标准，操作规程，生产工艺流程。保管运输要求，使用保养维修规定等。 个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范，如上述第 2）， 3）， 组织目标与环境状况的适应性目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、

27、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。2 目标实现程度目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标实现程度主要取决于： a 各种组织要素的协调性； b 协作过程中各主要侧面之间的协调性； c组织内部平衡状况。经营战略经营战略是企业为实现经营

28、目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环境的结合问题。1）经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。2）经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。3）经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。4）经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。） 组织和环境

29、关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于 是否在 环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成 部分。 从组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织 目标， 即组织效率如何。LA2 论差别化竞争战略 差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些 方面，第 16 页或把哪些要素差别化。如何选择：可从 “顾客的需求是什么“、”竞争对手是谁“、”能否持续 比较优势”三方面综合考虑。首先，在顾客需求核心里，实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是差别化的出发点，也是差别化的要点

30、所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可 称之为需求束。需求束包括价格、产品、服务、形象等到几方面。差别化必须围绕需求束中 顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企 业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。以此地为中心的差别化战略是比较容易取得成功的，以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为 顾客的需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的 结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。这种情况下，如何使差别化战略脱颖而出，是我们要考虑的。具体可采用超越单纯差别化法，它有三种模式；一、微妙差

31、别化；二、个性差别化；三、追求成本优势。其次，竞争对手是谁要搞清楚。微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假设竞争对手已明确的前提下进行，但往往部分对手是企业意想不到，如一种情况是竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企 业最难对付的对手就是顾客自身。另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相 同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上 限制了企业利润的获得。那么做为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选 定新的市场范围。市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市场范围时，必

32、须对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。第三，比较优势的保持企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：第一、为形成 比较优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。第二，使用各 种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。除此之外， 企业的竞争领域即企业产品浅的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。竞争战略所说的产品钱的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品浅的横向扩大实际上就是增加与 企业现有产品的服务相类似的新产品和新服务。垂直统一是指向市场提供产品所必需的各种 业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产

33、、供、销一体化：产品浅的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。LA3 论非正式组织所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的 系统。非正式组织具有以下特征：无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。非正式组织对正式组织的作用。非正式组织创造正式组织产生的条件。非正式组织赋予组织以活力。促进信息沟通。有助于维持正式组织的内聚力。维护个人

34、完整人格。第 17 页LA4 论管理过程中的自律与他律的关系 p170他律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性。自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的，以他律为主：认为人性“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的

35、矛盾。尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意： 1）个体自觉性和自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。2）在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。LA5 论模式转换p261模式转换的含义模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为

36、某种内在一致的特定类型的状态。模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但同时也意味着企业发展达到了某种平衡，失去了革新和变革的活力。模式转换的困难模式转换整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。模式转换的困难首先在于一定的模式有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地按照模式的支配行事，这是模式转换最困难的一个部分。其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。再次，来自主要领导人的阻力。最后，即使在环境完全改变了以后，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身

37、。模式转换的四个步骤1) 提出问题。有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条 件。2)探索变革。在第一阶段的舆论准备前提下，变革的实际过程从部分探索、实验开始。3)全面展开。在企业全面推广经验已实现的部门或单位的成功经验的阶段。4)模式重塑。根据新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程 往往 是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反映，最终导致整个模式转换。这 是模 式转换的一般程序。LA6 论企业文化的构成与功能第

38、 18 页企业文化是具有丰富内涵的亚文化系统，其中包括一系列基本构成要素，如价值观念、企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。这些要素构建企业文化的基础。任何形式和特点的企业文化都是由上述要素按照一定方式组合而成的。 1）价值观念。价值观念是企业及全体员工一致赞同的关于客观事务对企业是否具有价值，以及价值大小的共同认识和看法。它体现了一个企业的基本信念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的标准，是企业文化的核心和基石。价值观念的确立对企业文化的其它要素具有决定作用，价值观念的实质在于客观事务能否满足企业及全体员工的共同需要。2）企业精神。企业精神是指企业全体员工共同具有

39、的精神状态和思想境界。它与企业价值即有区别有联系。企业精神是描述一个企业全体员工的主观精神状态。3 ）制度规范。制度是企业内部按照组织程序正式制定的、成文的规章和规定。规范则可以是成文的、也可以是约定俗成。制度规范是企业价值观念、道德观和行为准则的具体化和条例化。4）习俗仪式。习俗仪式包括企业内有普遍性和程式化的各种风俗、习惯、传统、典礼、仪式、集体活动、娱乐方式等。 5）英雄人物。英雄人物是指企业中超出一般职工的思想境界和行为表现，能够成为榜样和表率的先进个人或群体。6 ）物化环境。物化环境是指企业内部的物质条件和企业向社会提供的物质成果。企业文化的各项要素具有不同的能量和效用。当各要素处于

40、孤立状态时，其能量和效用是潜在的。唯有将各要素按照一定方式加以组合联系，使之以整体的企业文化形式存在，才能使各要素的潜在能量发挥出来，形成效用上的一致性，进而以整体功能的方式发挥作用。企业文化的的整体功能表现在以下方面：整合生产力功能、资产增值功能、导向和约束功能、激聚和激励功能和辐射功能。 1）整合生产力功能。企业中人、资金、技术、物质没设备的充分整合是企业生产力高度发展的条件。企业文化通过共有的价值观、行为规范整合生产要素、推动生产力发展。它带有生产力性质。2）资产增值功能。企业文化作为一种无形资产，可以创造价值，具有资产增值功效。 3）导向和约束功能。企业文化以价值观念和企业精神为核心、

41、通过对文化的熏陶、教化作用使职工在潜移默化中接受共有的价值关念，并以此为个人的方向和行为准则。4）凝聚和激励功能。企业文化在发挥导向和约束功能的基础上，可以是企业凝聚力加强。 5）辐射功能。企业文化通常在本企业内部发挥作用。但由于现代企业与外部环境有着千丝万缕的联系，因此，某种企业文化一旦形成，就会通过各种渠 道向社 会发生辐射。LA7 论制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理、制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克斯? 韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的

42、制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在着不同类型的管理方式。从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下： 1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化；2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来； 3 ）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员；4）在实

43、行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原 则上企业中所有人都从制度的规定，而不是有权的人；5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是八、_4日 ZE第 19 页根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人；6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。与传统的以非正式

44、权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性： 1）个人与权力相分离。在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性；2）是理性精神合理化精神的体现。制度化管理以经理性分析研究指定的管理规章和制度为基础，是一种不殉人情的管理体系。3）适合现代大型企业组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有

45、准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目的的实现。LA8 论制约组织结构的因素组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效。它需要组织结构来提供一个基本框架。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：即信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。1） 信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六个

46、方面的具体要求： 1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；2）沟通渠道要短捷、高效；3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；5）保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗； 6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大

47、小及其构成、管理层次多少、 管理幅 度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结 构方面 的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式 组织结 构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳 定的技 术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。经营战略。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的 变化而 调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织 的结构 在地区开拓阶段

48、，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化 和专业 化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一肯扩大组织功能，提高组织效率；而到了产 品多样 化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构上下对口，极易带来机构臃肿、部门重 叠、人 浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立 和完善， 第 20 页企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将 面向市场，以提高效率为目标。企业规模。企

49、业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规 模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需 要设置 的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随这企 业规模 的扩大而相应增长的。环境变化。企业监时的环境特点，对组织结构中取权的划分组织结构的稳定性 有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中 下层管 理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企 业面临 的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集 中在企 业领导手里，设置比较

50、稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互 协调。LA9 论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面组织是正式组织与非正式组织的统一，是正式侧面与非正式侧面的统一。正式组织与非 正式组织两个范畴，作为组织管理理论中两个基本范畴，对我们认识组织管理过程， 提供了 基本工具，提供了方法论，大大加深了对组织管理过程的认识。首先，正式组织与非 正式组 织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别 开来， 为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。正式侧面往往与组织管理过程中技 术性、 规律性、必然性、一

51、般性强的部分相联系，非正式侧固更多地与个性、心理特征、思 维方式、 风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分相关。不仅如此，这种区别，还为管理 学本身 的组成部分与影响管理行为的外部因素之间的联系、界限提供了可靠的把握手段，为 深入研 究管理中各类要素与有关方面的联系开辟了道路。其次，组织的正式侧面和非正式侧 面的思 想，提示了组织管理中一个最基本的事实。找到了问题的核心所在。为理解和把握现 实的组 织管理过程提供了有力武器。我们知道，任何组织，任何类型的管理过程中，都存在 着正式 的管理制度。体系一面，同时也存在非正式的一面。实际的组织运转过程中，两方面 都在起 作用，有时非正式侧面起着比正

52、式侧面更为重要的作用。明确这一点，对于把握管理 过程， 提高管理艺术和水平具有极其重要的意义。LA10 论组织平衡组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察，同时并探讨有关中国组织平衡的特征。组织内部平衡组织内部平衡，指组织整体与个体之间平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。是诱因与贡献的平衡。组织内部平衡与下述几种因素直接相关： 1）个人的需求、动机及其标准。个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准

53、，评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。仅仅依靠满足个体的需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机。 2）诱因的分配过程另一个重要方面是经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供，说服教第 21 页育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要作用。3）组织的效率是组

54、织目标的实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。4）人际关系和组织风气。这方面有几点需要指出：不管是基于什么样的基础，应当是一种弥漫于组织整体的关系或风气；相当程度上与组织的基础和生存长短有关；共同利益往往起重要维持作用；领导人的个人能力和风格起很大作用。组织与环境的平衡组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的平衡，主要取决于：

55、1）组织目标与环境状况的适应性目标是组织与环境的组结点。正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程2）目标实现程度即组织效率。是组织运用一切资源实施实现目标、战略安排的效果目标实现程度主要取决于：各种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡善。现实企业经营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制过程，生产作业管理，市场营销，资金筹措和运用等方面职能管理相关。组织平衡是内外平衡的统一。组织平衡归根到底，是正式组织与非正式组织内外全部制约、影响因素的平

56、衡。组织动态平衡以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不旦一是一次性的，可以一激而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着

57、丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。如何在稳定与革新，日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡是动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。组织内外平衡的动态平衡，构成组织管理的基础理论。中国组织平衡的特征一）内部平衡。从基本原理来讲，内部平衡的基本条件是相同的。诱因与贡献平衡的图式发挥作用受到一定程度限制。自由职业选择受单位体制束缚，受户口、住房等条件限制。个人需求、动机围绕政治标准或权力中心一定程度上的整合性质、趋同性质。重教化，物质利益方面平均主义和攀比特征，

58、一定程度上的愚民政策。人际关系方面派系、团伙关系通过正式的职能关系表现出来，力量对比、平衡成为以权力为核心的组织内部平衡过程中一个主要方面 二）组织与环境平衡。行业的、职能的特点让位于全社会范围内一时的政治主题，符合环境要求、适应环境首先是适应政治主题。对下级组织目标实现程度有两类商量标准：一是政治标准，二是业务标准。归根到底，是个人标准。组织确定目标、制定战略计划、实现目标，都是在一定的条条和块块范围内进行的。组织活动空间有限。长期形成的单一中心特点和同一性，导致组织实现目标的手段千篇一律，雷同重复。因而显得非常幼稚。无法适应不同的、复杂的环境。三）动态平衡。动态变化总的特点是自上而下的，除

59、非有上下之间第 22 页的呼应，自下而上的变化鲜有成功。模式化是社会性的。模式形成的过程和变革的过程都异常困难、异常缓慢。理论视需要而用，时而强调左手的重要性，时而强调右手的重要性。所谓此一时也彼一时也，依然是人的因素在背后起主要作用。没有建立起一套一般的、非人格化的约束所有的人的规则。论述题 B 类LB1 论组织结构形式的选择组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：直线制。适用于小型企业其特点是集权

60、式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自