国际人力资源招聘与甄选课件

1、第三章跨国公司人力资源招聘第一节跨国公司人力资源的来源第二节跨国公司人员配备的方法第三节跨国公司人力资源的招聘第四节跨国公司人力资源的甄选第五节部分跨国公司人力资源招聘实务第六节部分跨国公司人力资源招聘案例第七节部分跨国公司人力资源招聘试题第一节跨国公司人力资源的来源一、母公司外派人员。优点：外派人员更了解母公司的战略意图。缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；与东道国法律相冲突。二、东道国人员。优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决文化适应问题；节省管理成本，解决就业问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐手续。缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司的要求。三、第三国人员。优点：精通

2、外语，了解其他国家文化。缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当地法律歧视政策的限制。详见下图：第二节跨国公司人员配备的方法一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。优点：缺乏胜任的当地管理人员与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系缺点：降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性母国驻外人员有较长的适应期当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感费用昂贵（正常水平的34倍）第二节跨国公司人员配备的方法二、多中心法。即招聘所在国人员管理其当地子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：消除语言障碍，解决外派人员及其家庭的适应问题，避免文化培训开支；避免一些敏感的政治风险；聘用费用不高；保持子公司管理的连

3、续性。缺点：总部可能难以控制子公司（因为语言障碍、国家忠诚的冲突、文化差异等）；所在国与母国公司经理人员的职业生涯受到阻碍，因为他们都无法获得管理的国际经验。第二节跨国公司人员配备的方法三、地区中心法。即实行地区中心政策，按地理区域划分，人员在地区间流动，在多国基础上的功能合理化组合。优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；它是由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。缺点：地区内的联邦主义限制了组织的全球发展;职业生涯的发展限制在地区的层面上。第二节跨国公司人员配备的方法四、全球中心法。在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国

4、别。优点：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。缺点：所在国政府很想使本国居民被聘用，即使没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获取工作许可的困难性；由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵。跨国公司管理人员的分配图：跨国公司管理人员的分配图高层管理者中层管理者基层管理者母国东道国与第三国东道国第三节跨国公司人力资源的招聘一、高级管理人员招聘的程序1.初步面试。通常由人力资源部经理（总监）主持，通过双向沟通，获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣爱好、对有关职责的期望等信息，同时，也

5、使应聘者对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。经理（总监）要给应聘者的各个项目从低（1分）到高（10分）打分，然后加总，以确定下一轮应试人员的名单。2.标准化测试。由公司外聘的心理学家主持，通过测试进一步了解应聘者的基本能力素质和个性特征，包括其基本智力、认知方式、内在驱力等，也包括管理意识、管理技能等。主要有16种人格因素问卷明尼苏达多项人格测验适应能力测验欧蒂斯心智能力自我管理测验等。3.“仿真测验”。应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右。最

6、后对每个应聘者作出综合评价，提出录用意见。第三节跨国公司人力资源的招聘二、一般人力资源招聘的具体做法1.丰富人才信息。要建立自己的人才库，尤其是高级管理人员和高级技术人员。要经常性地对人员的需求状况进行分析，提前发布公司的招聘信息以吸引人才。发布招聘信息的渠道多种多样，包括公司的主页、各种招聘网站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐和其他的广告媒体等。一旦获得有关应聘者的有关材料后，公司要详细了解其各方面的信息，并确定进一步评价的人选，然后根据评价的结果来决定是否录用。如果其表现特别优秀，而公司又没有相应的职位空缺，就应把应聘者加入公司的人才储备库，以便公司将来有职位空缺时能及时与应聘

7、者联系上。第三节跨国公司人力资源的招聘二、一般人力资源招聘的具体做法2.优化人才指标。不应看其学历和工作经历。步骤：首先，明确公司希望任职者所承担的任务角色，即公司需要任职者从事哪些方面的工作；然后，通过对该职位的上级、前任、同事和客户进行访谈来找出任职者要完成工作任务所必须应付和处理的关键事件；最后，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标，即胜任特征。3.注重评价信效。人员选聘的评价方法主要有：（1）自传数据（Bio-Data）：即求职申请表。（2）测验(Test)：主要分为智力测验（如韦克斯勒成人智力量表）、兴趣测验（如 Strong-Campell兴趣量表）和人格测验（如卡特尔16种人格因

8、素测验，16PF）三类。选聘高级人员一般只采用人格测验，选聘初级人员则通常同时采用三种测验。（3）面试(Interview)：一般应采用结构化面试（标准化面试或控制式面试）。实践表明，在面试中最好采用行为性的问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法(Situation：什么情景；Task：什么任务；Action：采取了什么行动；Result：得到了什么结果)进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。（4）情境模拟技术：即将应聘者置于某种模拟或者现实的工作情境中，通过对应聘者的观察来进行评价的一种方法。目前，使用较多的情境的模拟技术有：无领导小组讨论、公文筐、工作样本、演讲和商业游

9、戏等。这种技术对评价者的要求高，同时成本也比较高，一般主要用于中高级管理人员的选拔。不管采用什么方法，都应该考察评价方法的信度（评价方法的一致性程度）和效度（评价结果的准确性程度）测评的信度与效度信度：指测试的可靠程度和客观程度，即测验的一致性或可靠性。它要求对同一个人用同一个或者等值形式的测验反复进行测量时应当取得相同的结果，不能因为测量的时间、地点或者主考人的变化而发生变化。测试的信度非常重要，如果某人在周一的智力测试中得90分，而在周二的重测中却得了130分，说明测试工具或技术的信度很低。效度：指测试的有效性或者正确性，是指一种测评技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度，即只有在对能够影

10、响工作绩效的因素进行测评时，这一技术或者方法才是有效的。最简单地说，就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西。效度的研究可以帮助组织选择正确的指标来对工作申请人进行筛选，一个好的选拔过程必须具有高度的有效性。两者关系：信度是效度的必要而非充分条件，测验的效度受其信度的制约。（一些方法请参阅相关资料）第四节跨国公司人力资源的甄选一、驻外失败及其原因（美日比较）驻外失败（Expatriate failure）:指驻外人员的过早返回（任期未到就回国）。其原因如下表：美国公司日本公司配偶不能适应不能胜任更大的国际责任不能胜任更大的国际责任配偶不能适应经理不能适应其他家庭原因经理的个人或情感成熟度适

11、应新环境的困难个人或情感问题缺乏技术能力第四节跨国公司人力资源的甄选二、驻外人员的甄选标准1.美国学者韦恩卡西欧(Wayne F. Cascio)认为有5个标准：个性、技能、态度、动机和行为。2.美国学者约翰伊万瑟维奇认为，与驻外业绩相关的是个性特质，如下表：第四节跨国公司人力资源的甄选三、甄选驻外人员的因素选择决策个人因素环境因素专业能力跨文化的适应能力家庭因素跨国企业因素语言国家/文化因素第四节跨国公司人力资源的甄选三、甄选驻外人员的因素1.专业能力：即完成派遣工作岗位所应具备的专业技能。2.跨文化的适应能力：文化移情能力（以当地人的思维方式思考）、适应性、外交能力、语言能力、乐观的生活态

12、度、情绪的稳定性和是否成熟等。3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否适应的问题。4.国家/文化因素：地理环境的优越与恶劣、政局的稳定与否、不愿派女性员工到中东或东南亚（因为这些地区甚至不允许女性工作）等地区工作。5.跨国企业因素：如在甄选前可能要考虑驻外员工和当地员工的比例。6.语言：是否掌握第二语言、沟通能力如何等。一、强生公司（Johnson & Johnson，美国制药企业）1.坚持全面考核的“五大原则”（1）目光长远，对个人职业的发展能有一个清晰的导向。（2）对工作能够做到积极主动，并有所创新。（3）注重自己的劳动成果，有商业头脑。（4）融入集体，有团队协作精神。（5）积极提高自身素

13、质，有强烈的学习欲望。第五节部分跨国公司人力资源招聘实务2.强生公司的招聘程序（1）前期的宣传活动其校园招聘演示会规模很大，学生可到咨询现场询问各种自己所想要了解的问题，再到演示厅了解公司的发展及其运作情况。（2）筛选简历简历要准确反映出自己的关键信息，包括申请应聘职位、个人基本信息、语言掌握程度、工作学习经历、成就和奖励等。有工作经历的应突出工作经历和业绩，应届毕业生应突出学习经历和社会实践活动经历。好的简历应符合三个要求：关键信息表达明确、条理清晰、言简意赅。2.强生公司的招聘程序（3）笔试第一部分是数学，主要是一些计算与换算题，时间很少，题量很大，做不完，主要考察其对数字的敏感性和应变能

14、力。第二部分是逻辑题，题量适中，有许多图形逻辑题，比如给出几个相关图形，然后问考生下一个图形应该是什么样的。第三部分是语文，考一些成语、对联、文学常识等。2.强生公司的招聘程序（4）面试它分为两轮。第一轮面试主要看考生的性格是否适合公司文化。面试官大多围绕简历展开一些关于性格上的话题，有的是刁难性的，比如，“如果强生没有你所想的那么好，你会怎样？”或“如果你的上司非常刁蛮，你会怎么办？”等。第二轮面试由市场部总监、人力资源部总监和一个品牌经理共同考核，它分为2个部分，主要是考察个人能力的面试，即让应聘者推销一张白纸，现场准备30秒，推销时间为一分钟。接着是分小组的集体讨论，主要是考察团队合作及

15、独立思考的能力，把应聘者每6人分成一个小组，在30分钟内共同讨论一个案例，并得出最终结论。（如给一个小组一道海上救难的题，题目给了他们20多种用具，让他们在海上遇难的情况下给它们进行一个重要性的递减排序。每个人思考5分钟，小组讨论20分钟，最后5分钟派一个代表进行总结。其中有3名应试者可以进入下一轮面试。这轮面试淘汰率高，基本上是61）2.强生公司的招聘程序（5）实践能力测试让每个考生单独做一个有关投资咨询的策划方案，它不在于考察其专业知识，而是在考察其应变能力。案例分析的好坏，只能决定应聘者50%的成功，另外50%要看应聘者面对困难时的应变能力和心理素质了。二、西门子公司（SIEMENS，德

16、国电子电气设备公司）1.选人原则：注重三要素：知识、经验和能力（1）知识。包括4个方面的内容：技术知识、业务流程知识、商务知识和市场知识。（2）经验。主要包括4个方面的经验：专业经验、项目管理经验、领导经验和跨文化经验。（3）能力。最强调能力，主要包括推动事情的能力、专注于事情的能力、制造影响的能力和领导下属或团队协作的能力。2.西门子公司招聘的6个流程（1）设立网上招聘平台主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。其总部采用一个软件系统ATS，全球的招聘工作都在这个平台上进行。可以用它发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet，通

17、过多种途径发布信息，所有的求职者都可以在线申请职位。它有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况都会进行跟踪记录。2.西门子公司招聘的6个流程（2）排除“目标不明确”的应聘者有的人应聘多个职位，有的人没有看清楚应聘职位条件。人事主管需要对这些人进行排除。（3）“多眼制”原则即面试时不但有人事主管、直线经理，还会有第三个面试官（有经验的直线经理或人事顾问）。一般岗位采用面试就可以确定人选，特殊岗位可能会通过评价中心这一技术。2.西门子公司招聘的6个流程（4）能够适应公司的企业文化包括创新精神、学习能力、团队精神、重视结果和顾客至上5个方面。（5）注重能力考察一共要考

18、查17种能力。40分钟考察能力，30分钟考察经验，仅用5分钟考察知识。（6）尽快融入新人才比如新员工第一天上班，他报到后就会发现，自己的办公室弄好了，电脑已经摆好了，桌子上还会放一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。花旗集团：通过“人才库大盘点”选拔和管理人才花旗集团是全球最大的金融服务机构，有近200年历史，在100多个国家和地区设有分支机构，共有员工27万多，资产达1万亿美元。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。主要提供多元化的产品和服务，包括零售银行及信贷、企业及投资银行、保险、证

19、券经纪及资产管理等。“人才大盘点” 即根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的人力资源管理工具，制定合理的人才选拔及管理战略和规划。三、花旗集团（）花旗人力资源部根据员工三年内的九个关键要素：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。评估结果分为三个等级：优秀、完全达标和起贡献作用。优秀的绩效：表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效：表示工作的所有方面都已完全达标；起贡献作用的绩效：表示有些工作达标了，有些工作没有达标。花旗集团的“人才大盘点”结合绩效考核结果，花旗运用十

20、字路口模型来确定员工的职业发展：员工刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是他职业发展中的第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”。每一个“十字路口”对应不同的绩效标准，对员工有不同的要求。公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗集团员工的职业发展模型。它被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。花旗集团的“人才大盘点”花旗在考核绩效的同时，也考核员工的潜能。其考核结果也有三个级别：

21、转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。一是转变的潜能：即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。二是成长的潜能：即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。三是熟练的潜能：即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，即永远在这个岗位上做下去。总之，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力；具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求所期望的职业发展方向。花旗集团的“人才大盘点”人才大盘点中最精华

22、的内容 “九格方图法”：即根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里。格子上方是绩效的三个等级，左侧为潜能的三个等级，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能的员工分为九类，所有员工都可被放在九格方图相应的格子里。如右图所示：绩效潜能转变成长熟练优秀达标贡献613852974“九格方图”四、百事公司百事公司的招聘流程1.网上投递简历和互动筛选。根据百事提供的简历模板填写个人信息，再回答一些简单问题，基本能通过。接着进行网上通讯互动，主要是QQ互动。百事招聘团队利用QQ群等载体发布一些话题，请应聘者共同参与，主要观察各应聘者的反应、对工作的看法等。在QQ互

23、动后的电话面试主要问一些如“你认为自己胜任百事工作的原因是什么？你有什么特点？哪位亲人对你影响最大？为什么？ ”等等之类的小问题，一般几分钟就结束。2.能力测试。主要测试理解能力、对信息的敏感程度和反应能力。一般形式为笔试，分为两份试卷，时间为60分钟。第一份试卷为数据分析，附有一张数据图表，题目的难度不大，但是题量很大，时间只有35分钟，主要考察整体综合能力。第二份试卷一般是理解能力测试，题型是先给一段文字材料，后面有三个结论，给你A、B、C选项，A表示该结论可以直接由材料推出是对的或者符合逻辑的；B表示该结论可以直接由材料推出是错误的或者不符合逻辑的；C表示该结论不能由材料直接推出正确与否

24、，答题时间为25分钟，主要考察理解能力、逻辑思维能力、分析能力和沟通能力等。3.进行分组讨论。百事会给每个小组一个话题，考察在分秒必争的情况下，看各位应聘者如何表现，应聘者的基本性格会在这个环节中体现出来。有关专家认为，假如是一个内向的人，他可能在讨论的最初阶段会表现得很乐观，并且也很积极。但时间一长，真实的性格就会显露出来。讨论之后，应聘者会被要求提交文章，这主要是看他的书面文字表达能力、逻辑思维方式等。4.最终面试。主要考察分析推理、人际沟通、策划统筹、管理者才能、EQ等方面的素质。五、丰田公司：“六个阶段”的全面招聘体系第一阶段委托专业职业招聘机构进行初步筛选。应聘者一般会通过录像资料观

25、看公司工作环境和工作内容，同时了解其全面招聘体系，随后填写工作申请表。1小时的录像可以使应聘者对在其工作情况有大概了解，初步感觉工作岗位的要求。同时也是应聘者自我评估和选择的过程。许多应聘者因此知难而退。同时，根据应聘者的工作申请表和具体的能力及经验做初步筛选。五、丰田公司：“六个阶段”的全面招聘体系第二阶段评估员工的技术知识和工作潜能。通常招聘机构会要求应聘者进行基本能力和职业态度心理测试，评估其解决问题的能力、学习的能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘者还需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。五、丰田公司：“六个阶段”的全面招聘体系第三阶段公司开始接手有关招聘工作。

26、主要考察应聘者人际关系能力和决策能力。应聘者在公司的评估中心参加一个4个小时的小组讨论，讨论过程由公司招聘专家即时观察评估，讨论主题有未来几年汽车的主要特征是什么等等。同样，应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘者需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件、人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产所考虑因素的有效运用。五、丰田公司：“六个阶段”的全面招聘体系第四阶段：应聘者需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。如能通过以上四个阶段，应聘者基本上被

27、丰田公司录用。第五阶段：一个25小时的全面身体检查，了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酗酒、药物滥用等问题。第六阶段：新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。（一）宝洁公司在选人时主要考核的项目1.管理者能力2.能力发展3.勇于承担风险4.积极创新5.团结合作6.解决问题7.专业技能8.诚实正直六、宝洁公司（二）宝洁公司典型的校园招聘程序1.申请表筛选2002年起改为网上申请，其自传式申请表由宝洁总部设计，全球通用。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。有些职位申请表还附有一些性格测试。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，

28、一天可以检查上千份申请表。2.第一轮面试第一轮为初试，面试官是具有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理，一般来说是一对一地进行面试，时间为3045分钟。（二）宝洁公司典型的校园招聘程序3.解难题测试这是书面考试，使用宝洁全球通用试题，时间为65分钟。主要考核应聘者解决疑难问题的能力。试题分为5个部分，共50小题，全部为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题（约12题）；第二和第五部分：阅读理解（约15题）；第三部分：计算题（约12题）；第四部分：读表题（约12题）。（二）宝洁公司典型的校园招聘程序4.英文测试是一个书面考试。用于测试母语不是英语的人的英文能力。时间为3个小时，45分

29、钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。（二）宝洁公司典型的校园招聘程序5.复试通过以上考试后，公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。时间大约60分钟，面试官至少3人，都是公司各部门的高级经理。这次面试一般有4个步骤：（1）相互介绍，以创造轻松氛围。（2）交流信息。这是核心部分，要回答由公司高级人力资源专家设计的既定的8个问题（见下页）。（二）宝洁公司典型的校园招聘程序（3）讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。面试官给应聘者一定时间，向主考人员提几个自己关心的问题。（4

30、）面试评价。结束后，面试人立即整理记录，作出评定，然后做出是否招聘的最后决定。6.发出录用通知通过以上环节，公司会给本人和学校发出录用通知。7.加入公司新员工在5月或7月从学校毕业后加入公司工作。宝洁公司面试题目：Please provide concise examples that will help us better understand your capabilities. 1. Describe an instance where you set your sights on a high/demanding goal and saw it through completion.

31、2. Summarize a situation where you took the initiative to get others going on an important task or issue, and played a leading role to achieve the results you wanted. 3. Describe a situation where you had to seek out relevant information, define key issues, and decide on which steps to take to get t

32、he desired results. 4. Describe an instance where you made effective use of facts to secure the agreement of others. 5. Give an example of how you worked effectively with people to accomplish an important result. 6. Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant con

33、tribution to the success of an activity or project. 7. Provide an example of how you assessed a situation and achieved good results by focusing on the most important priorities. 8. Provide and example of how you acquired technical skills and converted them to practical application. 宝洁高级人力资源管理专家设计的8个

34、面试题目1.请举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到管理者的作用，最终获得你所希望的结果。3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照这些步骤来获得期望的结果。4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。5.请你举一个例子说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。6.请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。7.请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行评估的，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得

35、你所期望的结果。8.请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中的。七、壳牌公司：关注管理者的潜质英荷壳牌公司是世界上最大的石油企业，其招聘准则是“发现未来老板”。选拔人才时的三个衡量指标：成就能力、人际关系能力和分析能力。壳牌公司招聘的四个环节1.确定招聘渠道，以校园为中心召开宣讲大会每年都会在世界各地的知名学府召开校园宣进会（Career Talk）。通过宣传手册的发放、在职员工的现身说法以及高层经理的激扬演说向毕业生介绍壳牌公司、招聘计划、应聘须知等，不仅招揽了众多优秀毕业生，也扩大了其在高校以及社会上的知名度和影响力。壳牌公司招聘的四个环节2.初步筛选应聘毕

36、业生的申请表其申请表格除了有学业水平和其他实践活动外，还有针对以上三种能力的潜质进行科学设计的5个一般性问题。它采用系统的筛选软件，对申请表中的各项进行加权测算以迅速地选出合适的毕业生。应聘者在完成在线申请表后需要提交个人完整的简历，并完成两份问卷：一份有助于申请者对工作的深入了解，另一份会评估申请者的个性风格和资质。壳牌公司招聘的四个环节3.结构化面试或电话面试它分为3040分钟的结构化面试或1520分钟的电话面试。在结构化面试中，会有23名考官将对应聘者的个人资料、教育背景、职业目标、已有成就、社会活动经历等进行确认和了解，然后会就预先确定的几方面问题进行提问，如交通问题、信息技术发展、申

37、奥和大学在社会中的作用以及角色等现实问题，并不断追问，做详细的记录，并依据应聘者回答的深度、广度，参照答案的对应分析表给予评分。壳牌公司招聘的四个环节电话面试中，考官要求应聘者自我介绍后，就一些开放性的社会现实问题提问，并相应地评分。这一环节主要是考察应聘者看待问题的广阔视角、思维的逻辑性、分析和解决问题的综合能力，更侧重于“三力”的分析力。最后，公司依据应聘者的综合排序决定是否将其推荐到评价中心。4.进行管理者能力的评价中心（Assessment Center）测试它有两种不同的测试方面，分别是为期一天的壳牌招聘日（Shell Recruitment Day）和为期5天的哥拉美商业挑战（Th

38、e Gourami Business Challenge）。（1）壳牌招聘日包括4个方面的内容：处理演练。即处理成批的业务公文，主要是测试其在以后的工作中处理日常事务的能力； 问题陈述。对应聘者提出一个议题，就这个议题让应聘者作一个陈述，并质询应聘者。考察其分析和处理问题的能力以及与人沟通的能力；小组讨论。由应聘者独立探讨一个商业议题，考察其对公司事业的决断能力。 结构化面试。双方进行面对面的交流，以深入了解应聘者。测试的结果由公司最资深的经理进行评估。评价中心着重考察：“从混乱中实现有序的”的分析能力、“设法完成工作”的成就能力和“团结各方面力量”的人际关系能力。（2）哥拉美商业挑战（一项虚

39、拟的实地考察）。哥拉美是一个在印度洋边上的虚构国家，它是壳牌国际商业竞争的一个焦点。应聘者所要做的是通过参与团队合作，在哥拉美开发一个为期5年的商业计划。通过这项活动，应聘者不仅可以获得对其全球运营和跨文化管理的深刻理解，还有助于公司对应聘者管理潜质进行更进一步的考察。另外，在第4环节中，还有一项重要的实习计划，应聘者可以选择参与为期8周或更长时间的工作实习。通过实习，应聘者可以更为直接地获得工作经验，而且还有机会参加一系列的商业项目，也可以向公司证明自己的工作能力。八、微软公司的十项选人标准微软公司对西方大公司招聘时普遍采用的心理测试不十分感兴趣，相反，它把谈话当作是招聘程序中最重要的一环。

40、招聘主管往往会问一些古怪的问题，如“下水道井盖为什么是圆的？”“给你一架飞机，如果没有秤，你会怎么得到它的重量？”等，以考查应聘者是否具有创造性。微软公司的十项选人标准：1.应该对公司产品有好奇心；2.对于引导顾客评论公司的产品要有执着的兴趣；3.应该想方设法满足顾客的各种要求；4.应该有一个着眼于一生的详细规划；5.要具备不断学习的意愿；6.应该能够接受新的挑战；7.应该有经常发问的冲动；8.能够很好地关注公司所面临的竞争对手，并从竞争者那里获取知识；9.应该多用自己的头脑分析，不可让冗长的分析使自己的行动瘫痪；10.要诚实、本分和勤劳地工作。第六节部分跨国公司人力资源招聘案例一、“培养自己

41、的人才壳牌石油公司的人员招聘”（赵曙明等. 跨国公司人力资源管理M.北京：中国人民出版社，2001.）二、丰田公司的“全面招聘体系”（林新奇.国际人力资源管理M.上海：复旦大学出版社，2004：242246.）三、英特尔公司聘人（林新奇.国际人力资源管理M.上海：复旦大学出版社，2004：246253.）第七节部分跨国公司人力资源招聘试题1.跨国企业人力资源招聘常见面谈内容举例（见李教材P.253）2.见相关资料:“一些大公司招聘面试题”3.某些跨国公司特殊招聘法：见下页补充资料一：理想面试的5个步骤1.准备。一是仔细研究职务说明书；二是认真审查应聘者的申请表和简历，标出不清楚的或有疑问的地方

42、，了解其优缺点，在面谈中予以证实；三是预备面谈表，准备面谈问题清单；四是选择合适的面谈地点，尽量排除各种干扰。2.开始。要营造一个和谐的气氛。一是要友好地对待每位应聘者，可以从一个非正式的话题如天气或交通状况来开始面谈，降低其紧张情绪，在开始面谈时要明确面谈的目的。3.询问。最主要阶段。要倾听其谈话，要观察其非语言行为和保持目光接触，要对其谈话给予回应。要控制面试的进程，不要自己“独白演出”，也不要让应聘者跑题。4.结束。进入尾声的时候要向应聘者提供关于组织和工作的恰当信息，留出一些时间给应聘者提问，回答其所提的涉及组织和工作的任何问题。要对其应聘表示感谢，并告诉其组织做出挑选决策的程序以及时间范围，何时及如何通知应聘者，然后以尽可能礼貌的方式结束面试。5.检查。面试结束后要对整个面试过程进行检查和整理，同时还要对一些细节场面进行回顾，要注意避免过早下结论和强调应聘者的负面信息这两个面试错误。补充资料二：面试时的提问方法1.简单式提问。开始阶段采用，以消除其心理压力，提问常用“谁”、“什么”、“哪里”、“何时”等来发问。如“你几点钟从家里出来？”“乘什么车来？”等。2.递进式提问。气氛轻松后采用。其目的是引导应聘者描述自己工作经历、经验、成果、人际关系及潜在能力等，通常用“是什么”、“为什么”发问。3.客观评价提问。指面试官主动或有意识地介绍自己的