除草剂项目质量管理手册【范文】

1、除草剂项目质量管理手册xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110973971 一、 服务利润链 PAGEREF _Toc110973971 h 4 HYPERLINK l _Toc110973972 二、 服务质量差距模型 PAGEREF _Toc110973972 h 6 HYPERLINK l _Toc110973973 三、 服务提供过程的质量管理 PAGEREF _Toc110973973 h 13 HYPERLINK l _Toc110973974 四、 调研与开发过程的质量管理 PAGEREF _Toc110973974 h 18

2、 HYPERLINK l _Toc110973975 五、 管理体系成熟度等级 PAGEREF _Toc110973975 h 21 HYPERLINK l _Toc110973976 六、 ISO9004：2009主要内容 PAGEREF _Toc110973976 h 25 HYPERLINK l _Toc110973977 七、 质量管理八项原则 PAGEREF _Toc110973977 h 31 HYPERLINK l _Toc110973978 八、 质量管理体系基础 PAGEREF _Toc110973978 h 34 HYPERLINK l _Toc110973979 九、 产

3、业环境分析 PAGEREF _Toc110973979 h 41 HYPERLINK l _Toc110973980 十、 行业竞争情况 PAGEREF _Toc110973980 h 41 HYPERLINK l _Toc110973981 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110973981 h 43 HYPERLINK l _Toc110973982 十二、 项目基本情况 PAGEREF _Toc110973982 h 43 HYPERLINK l _Toc110973983 十三、 项目投资计划 PAGEREF _Toc110973983 h 46 HYPERLINK l _

4、Toc110973984 建设投资估算表 PAGEREF _Toc110973984 h 48 HYPERLINK l _Toc110973985 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc110973985 h 49 HYPERLINK l _Toc110973986 流动资金估算表 PAGEREF _Toc110973986 h 50 HYPERLINK l _Toc110973987 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc110973987 h 51 HYPERLINK l _Toc110973988 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc110973988 h 5

5、2 HYPERLINK l _Toc110973989 十四、 项目进度计划 PAGEREF _Toc110973989 h 53 HYPERLINK l _Toc110973990 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc110973990 h 54 HYPERLINK l _Toc110973991 十五、 经济效益分析 PAGEREF _Toc110973991 h 55 HYPERLINK l _Toc110973992 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc110973992 h 56 HYPERLINK l _Toc110973993 综合总成本费用估

6、算表 PAGEREF _Toc110973993 h 57 HYPERLINK l _Toc110973994 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc110973994 h 59 HYPERLINK l _Toc110973995 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc110973995 h 61 HYPERLINK l _Toc110973996 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc110973996 h 64服务利润链在优秀的服务企业里，管理人员高度重视服务利润链中各个影响企业利润的因素，以顾客和服务第一线员工为中心，进行经营管理活动。它们增加人力资源投资，采用新技术支持

7、服务第一线员工做对各项工作，根据优质服务的需要，做好员工选聘，培训、考核和奖励工作。它们会采取一系列新方法，衡量员工满意感、忠诚感和劳动生产率对产品和服务消费价值的影响，以及顾客满意和忠诚对企业利润和发展的影响。1、服务利润链的概念美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特、琼斯等教授总结许多成功企业的经验后，指出管理人员应根据服务利润链中各个环节之间的相互关系，采取有效的经营管理措施，提高服务水平和顾客满意程度，增强企业的竞争实力。2、员工满意与顾客满意的意义（1）顾客忠诚决定企业的利润和发展。顾客忠诚感会对企业的利润产生极大的影响。美国学者雷奇汉研究表明：忠诚的常客增加5%，企业的利润可提高25%85

8、%。他们认为服务性企业管理人员不仅应考虑市场份额，更应重视顾客忠诚感。因此，服务企业在吸引新顾客的同时，留住老顾客，更能提高经济收益。如信用卡公司需花费。大量营销费用，遭受大量呆账损失，才能与新客户建立关系。信用卡公司为新客户服务，往往需要六年以上时间，才能保本。可见，管理人员应认真分析本企业应分别花费多少时间和精力，用于吸引新客户，留住老客户。（2）顾客满意度取决于企业的服务价值，并决定顾客忠诚。顾客越来越重视服务价值。服务价值指顾客获得的利益与顾客支付的总费用（包括顾客支付的价格与顾客为了消费服务而发生的其他费用）之比。管理人员应采用各种方法，包括投诉信件、监督电话、销售人员和服务人员的书

9、面反映等，收集顾客反馈，并根据顾客的意见，采取赔偿客户损失、方便客户等措施，提高产品和服务的质量来满足客户服务价值。企业应授予员工必要的权力，以便员工迅速地解决服务工作中出现的问题，此外，管理人员应鼓励顾客和员工反映意见，还应让员工及时了解顾客满意程度调查中获得的信息，以便员工解决顾客反映的问题，改进服务工作。（3）企业的服务价值取决于员工满意感，并决定顾客满意度。美国财产与灾害保险在1991年的一次专业调查显示，30%不满的员工表示他们会跳槽。不满的员工比满意的员工跳槽的可能性高三倍。这次研究还发现：员工跳槽率低，顾客满意度就高。许多服务企业的经验表明：员工越满意，续聘率就越高，顾客满意度也

10、越高。（4）内部服务质量决定员工满意度，企业内部工作环境质量对员工满意感的影响最大。员工是否有足够的能力和权力提供顾客需要的服务，是影响员工满意度的一个重要因素。管理人员应提高员工的服务能力，授予员工必要的服务工作决策权力。服务企业应绘制服务流程图，通过内部沟通活动，使员工了解服务流程的特点，以及它们的内部顾客。管理人员还应定期组织内部服务者和内部顾客参加的会议，让双方交换意见，并奖励优质内部服务。员工的工作满意度会受工作任务、培训、报酬、晋升公正性、管理人员尊重、关心员工程度、员工之间的协作精神等因素的影响。因此，在优秀的服务企业里，高层管理人员会采取一系列有效的措施，稳定员工队伍。优秀服务

11、人员可晋升职务级别，增加工资，承担更多工作任务（例如，培训新服务员），却不必脱离服务第一线，优秀的基层管理人员可扩大职权，获得更高奖励，在自己熟悉的基层单位长期工作。服务质量差距模型服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家潘拉索拉曼、隋赛莫尔和贝里等人于1985年提出的一种分析方法或模式，简称为5GAP模型。服务质量模型首先说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象，下半部分涉及与服务企业内部运作有关的内容。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决

12、策和内部活动的结果。该模型表明了五种服务质量的差距也就是产生服务质量问题的可能起源。造成这些差距的原因是质量管理过程中的偏差和缺乏协调一致，其中顾客期望的服务质量与所感知的服务质量之间的差距，是由整个过程的其他差距综合作用引起的。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合。基于服务质量差距模型，服务质量管理的首要目标就是消除或减少顾客对服务质量的实际感知与顾客对服务质量的期望之间的差距，从而让顾客满意或感受到服务所带来的价值。服务质量除了服务感知与服务结果间的差距5外，还应包含产生差距5的所有过程差距，服务质量差距（差距5

13、）=质量差距1十质量差距2+质量差距3十质量差距4，必须消除或减少五种差距，才能达到令人满意的程度。因此，通过服务质量差距模型，可以分析质量问题的起源，从而协助服务组织管理者采取措施，改善服务质量。1、差距1（管理层认识差距）管理层认识差距是指顾客期望与管理层对这些期望的感知之间的差异，即管理层没有准确理解顾客对服务质量的预期。通常管理者认为他们知道消费者需要什么，并按他们的估计去设计服务，而实际上消费者的期望可能与其有所不同。例如，航空公司管理人员可能认为旅客要求飞机上提供高质量的配餐，但旅客更看重乘务人员的真诚服务。导致该差距产生的原因有：管理层从市场调查和需求分析中得到的信息不准确；管理

14、层对从市场调查和需求分析中得到的信息的理解不准确；服务企业对顾客的需求没有进行正确的分析；一线员工没有准确、充分、及时地向管理层反馈顾客的信息；服务企业的内部组织机构层次过于复杂，一线员工不能直接向管理层传递顾客的信息。缩小这一差距的战略是改进市场调查方法，增进管理层与员工之间的交流，减少组织机构层次，缩短与顾客的距离。2、差距2（服务质量规范的差距）服务质量规范的差距是指管理层对顾客期望的感知与服务质量标准的差异，即服务企业制定的服务质量规范未能准确反映出管理层对顾客期望的理解，管理者的估计与服务质量规范之间存在差距。管理者可能正确预料了消费者的需要，但没有建立质量标准，或者质量标准没有被详

15、细规定说明。再者，管理者建立起清晰的质量标准但它不可行。例如，航空公司管理者可能要求值机人员要实行“快速周到”的服务，但无法量化这一要求的标准。导致该差距产生的原因有：企业对服务质量的规划还缺乏完善的管理；管理层对企业的服务质量规划也缺乏完善的管理；服务企业本身还没有一个明确的目标；企业最高管理层对服务质量的规划支持力度不够；企业对员工承担的任务不够标准化；对顾客期望的可行性没有足够的认识。缩小这一差距的战略是管理层首先要重视服务质量，要确定服务目标，将服务传递工作标准化、规范化，使员工真正理解管理层希望提供怎样的服务。3、差距3（服务传道的差距）服务传递的差距是指实际传递服务与服务质量标准的

16、差异，即服务在生产和供给过程中表现出的质量水平，未能达到服务企业制定的服务规范。意外事件或较差的管理都会导致服务水平满足不了服务质量规范。例如，服务人员可能缺乏培训或劳累过度，以及无能力或不愿意按标准行事；或者服务人员面对互相矛盾的标准，不愿意花时间倾听旅客的意见和提供快速服务。导致该差距产生的原因主要有：质量规则的制定太复杂或不具体；员工对质量标准不习惯或不认同；服务的生产和供给过程管理不完善；新质量规范与企业现行企业文化不一致，在企业内部的宣传、引导也不足，使员工对规范没有一致的认识；企业的设备、体制不利于员工按新质量规范操作；员工尚无能力按质量规范提供服务；员工与顾客、管理层间协作不力。

17、缩小这一差距的战略是完善管理的监督机制，改变营运系统，合理设计工作流程，加强团队协作，招聘合格员工，加强培训，使员工与管理层对规范、顾客的期望与需求有统一的认识。4、差距4（市场信息传播的差距）市场信息传播的差距是指实际传递服务与顾客感受的差异，即企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不一致，对服务的承诺与服务实绩之间的差距。企业运用多种方式方法宣传自身的服务，然而有时会过分夸大超出实际所能提供的服务水平。这会造成实际提供的服务与经过宣传后预期的服务不符，消费者就会产生不满。例如，航空公司的广告展示新型宽体客机和优秀的乘务人员，但旅客登机后发现机舱狭小而服务也难以尽如人意时

18、，这种外部沟通就扭曲了消费者的预期。导致该差距产生的原因主要有：企业市场营销规划与营运系统之间的协调未能奏效；企业向市场和顾客传播信息与实际提供的服务活动之间未能协调好；企业向市场和顾客传播了自己的质量标准，但在实际服务中都未按标准进行；企业在宣传时承诺过多，夸大服务质量，使顾客的实际体验与宣传的质量不一致。缩小这一差距的战略是企业在对外宣传、沟通时不要提出过度承诺，不要过于夸大其词，要和一线服务人员很好地沟通。5、差距5（服务质量感知差距）服务质量感知差距是指顾客期望的服务和顾客感知的服务的差异，即顾客体验和感觉到的服务质量未能符合自己对服务质量的预期。这是前面一个或多个差距所导致的必然结果

19、，也就是顾客实际获得的服务与他们最初所期望的不相符。导致该差距产生的原因是上述四种差距的综合作用。当顾客体验和感觉的服务质量低于预期的服务质量时，会产生以下不良影响：顾客对企业的服务持否定态度，并将亲身的体验和感觉向亲朋好友诉说，使服务口碑变差，企业的形象和声誉遭到破坏，顾客将会流失；反之，当顾客体验感觉的服务质量高于预期的服务质量时，顾客在享受了优质服务的同时，会给进行良好的口碑宣传，使企业不仅留住了老顾客，还会吸引更多的新顾客。总体来讲，当顾客对组织抱怨不满时，说明组织提供的服务没有达到顾客期望的水平，而其中的差距往往会出现在以上五个方面。了解服务质量差距模式，在设计服务质量时，依据基本框

20、架考虑基本步骤，然后可以发现差距的所在，找出改进的方法，提高服务质量水平。消除或减少服务质量差距，使顾客获得最大满足，就是服务质量管理的总目标。而要消除或减少服务质量差距，就要消除或减少质量差距1、质量差距2、质量差距3、质量差距4或差距5，因而要做到以下几点。（1）要准确了解顾客实际的期望。（2）要使制定的服务标准体现顾客的期望。（3）要使服务实绩达到服务标准。（4）要使服务承诺符合服务实绩。这是消除或减少服务质量差距的4项子目标。服务期望是指顾客心目中服务应达到或可达到的水平。了解顾客对服务的期望对有效的服务影响管理是至关重要的。在不了解顾客期望的情况下：（1）如果顾客的期望高于服务质量的

21、标准，那么，即使服务实绩达到服务营销者的标准，顾客也不会满意；（2）如果顾客的期望低于服务质量的标准，那么，服务就可能因服务标准过高而浪费成本。因此，服务质量管理不仅要考虑顾客的需要，还要考虑顾客的背景包括顾客对服务的认知、动机、态度和价值观等。服务提供过程的质量管理服务提供过程的要素主要包括服务人员对服务内容和服务标准的履行情况、服务补救机制的建立和运行情况、辅助支持部门对服务活动的响应和支持情况等；其中，服务补救机制主要指服务投诉处理、服务失败后的主动服务营销活动；服务支持部门对服务活动的响应和支持主要指各管理职能部门对后台和前台部门的支持。服务提供过程是顾客参与的主要过程，是将服务从服务

22、供方提供给服务消费者的过程。服务提供者与服务消费者之间的关系十分密切，服务生产过程和消费过程的同时性是服务提供过程的两大基本特征。服务提供过程是将服务从服务企业提供到服务消费者的流程。服务提供过程的质量管理主要包括如下方面。1、企业服务质量职能履行服务企业作为服务的供方，要保证服务提供过程的质量，就要对服务提供规范，对是否符合服务规范进行监督，在出现偏差时对服务提供过程进行调查。服务企业要测量、验证关键的过程活动，避免出现不符合顾客需要的倾向和顾客不满意，并将企业员工的自查，作为过程测量的一部分。服务企业进行过程质量测量的一个方法是绘制服务流程图，显示工作步骤和工作任务，确定关键时刻，找出服务

23、流程中的管理人员不易控制的部分、不同部门之间的衔接等薄弱环节，分析各种影响服务质量的因素，确定预防性措施和补救性措施。由于服务的无形，因此考核难以计量，结果由顾客主观判断，不易精确量化，服务过程质量控制关系到服务业中每一个人和每一个过程，包括顾客及顾客看得见和看不见的人员。服务的提供过程依据顾客的参与现象被可视分界线划分为两个部分，一部分是顾客可见的或接触到的相互接触部分。对于顾客而言，与企业接触的过程是顾客可以看见的，外部顾客通过相互接触部分接受服务。涉及企业前台员工的服务、环境、设备和有形产品；另一部分是顾客看不见的，由服务企业辅助部门提供的，但又是企业提供顾客服务所必需的、不可缺少的后勤

24、部分。在后勤不可见部分，一方面是直接为顾客提供服务的一线员工接受企业后勤人员的服务，另一方面是企业后勤人员作为服务供方向一线员工等内部顾客提供后勤支持服务。辅助部门在服务提供过程中起后勤支持作用，这种支持作用表现在管理支持、有形支持和系统支持三个方面。服务是服务提供过程的结果，服务提供过程对服务有着直接的影响。所以，在质量管理中，应该把工作的重点放在对服务提供的全过程进行有效控制上。各种质量控制制度应能发掘各个过程中的质量缺陷及奖励质量成果，并协助改善工作。以机器代替人力，尤其是取代那些例行性服务，应有助于质量控制。另外，企业也可以通过提高生产率的方法来改善质量，如采用机器设备，研究时间与动作

25、，具体业务实行标准化、专门化、流水线操作等措施。2、不合格服务的补救所谓服务补救，是指组织为重新赢得因服务失败而已经失去的顾客好感所做的努力。服务补救包括5个步骤：道歉、紧急复原、移情、象征性赎罪和跟踪服务承诺，是企业向顾客公开表述要达到的服务质量。没有任何服务质量体系能绝对保证所有的服务都是可靠的、无缺陷的。不合格服务在服务企业仍是不可避免的。对不合格服务的识别和报告是服务企业内每个员工的义务和责任。服务质量体系中应规定对不合格服务的纠正措施的职责和权限，尽早识别潜在的不合格服务。（1）识别不合格服务。不合格服务的识别和报告是服务组织内每个人的义务和责任。每个人应努力在顾客受影响之前去识别潜

26、在的不合格服务。对顾客进行检测、研究，对服务过程进行监测。（2）处理不合格服务。发现不合格时，应采取措施记录、分析和纠正不合格。纠正措施通常分两步进行：首先，立即采取积极的措施以满足顾客的需要；其次是对不合格的根本原因进行评价，以确定采取必要的、长期的纠正措施，防止问题的再发生。长期的纠正措施应适应问题的大小和影响。应监控纠正措施的实施，以确保其有效性。采取授权、奖惩、培训办法。不合格服务的重复出现可能意味着服务可靠性发生了严重问题。由于可靠性是优质服务的基础的核心，当一个企业的服务缺陷连续不断地出现时，其他任何事情对顾客来说，都变得不重要了。再好的服务补救措施也不能有效地弥补持续的服务不可靠

27、对顾客的不良影响。因此，组织应尽力提高本企业服务可靠性，要求员工一次性做好服务工作。在面对面服务工作中，员工有时难免会发生差错。在优秀的服务性企业里，管理人员会授予员工必要的权力，鼓励员工为顾客提供补救性服务，纠正服务差错，尽力满足顾客的要求。3、顾客评定顾客感觉中的服务质量是由服务人员和顾客之间相互交往的结果决定的。服务人员的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的服务质量有极大的影响。顾客的消费行为同样会影响服务质量、其他顾客的满意程度和服务人员的服务态度。因此，企业应高度重视顾客对服务提供过程的评价。顾客评定是对服务质量的基本测量，顾客的反映可能是及时的，也可以是滞后的或回顾

28、性的。很少有顾客愿意主动提供自己对服务的评定，不满的顾客总是在不预先给出允许采取纠正措施的信息前就停止使用或消费服务。因此企业不能太依赖顾客评定对服务质量的测量，不然会导致企业决策失误。对顾客满意方面的评定和测量，应集中在服务提要、服务规范、服务提供满足顾客需要的范围内。可采取顾客评定与服务企业的自我评定相结合的方法，避免发生企业以为提供的是优质服务，两者评定的相互结合，可以为改进服务质量，采取改进措施提供有效的信息。顾客对服务的感知主要指站在顾客的角度，对服务准备和服务传递的评价，是顾客对服务质量的主观感知与服务期望比较权衡之后产生满意度的倾向；顾客对服务的感知受到服务提供方服务承诺等服务提

29、供过程的影响。对服务感知的发现会受到感知调查内容的影响，因此，执行客户满意度调查的主体和内容设计就非常关键，借助第三方的力量设计系统的反应服务准备和服务传递的调查问卷进行客户满意度评定是保证服务评价质量的前提和基础。调研与开发过程的质量管理准确地识别市场与顾客对服务质量的需求是组织提供合格服务的基础。服务企业市场调，研与开发的职责是识别和确定顾客对服务的需求和要求，即市场调研质量；形成服务提要，即服务设计建议书，作为服务设计过程的基础。与一般有形产品的市场调研相比，服务市场调研的范围有所不同，服务市场调研是倾听消费者的声音。其职能被界定为提供解决服务问题的环境信息、消费者信息等。通过服务企业市

30、场调研与开发，可以确定和提升对服务的需求和要求，服务企业管理人员必须通过市场调研，深入了解顾客的需要，才能开发和确定服务策略。1、市场分析与研究的市场调研质量随着科学技术的深入发展，服务市场存在着千差万别的变化。只有通过各种渠道，经常地大量地掌握服务市场的信息，才能知己知彼，长盛不衰。（1）服务市场动态信息的收集。服务市场动态信息包括：服务市场顾客需求动向信息。收集顾客对服务市场的意见、要求和期望；同行业服务市场变化信息。包括服务项目、服务等级、水平、价格和服务特点及趋向的变化；服务市场竞争信息。掌握竞争对手的竞争范围、影响大小、竞争焦点和手段等；服务市场环境变化信息。国家政治、经济、技术政策

31、和法令的变化、调整等信息；国际服务市场变化信息。对国际服务市场的竞争焦点、竞争价格和竞争发展动向信息的及时把握。（2）顾客需求的识别。顾客需求是指顾客对服务适用性的要求、愿望和期望的总和。确定顾客对所提供服务的需求和期望是保证市场调研和分析质量的中心环节。它贯穿于市场开发过程的始终，是管理者思路的着眼点和工作的重点。管理者首先要对主要顾客群体进行调查和分析，了解他们的特点，进而了解他们的需要和期望，如消费者的喜好，需要提供的服务的档次、等级，顾客所期望的可靠性、可用性，以及顾客没有明确表示出来的期望或倾向等。了解顾客的需要和途径是多方面的，一般有：进行顾客需求的专题调查，对服务企业的基本顾客要

32、开展专题调查活动。征求对老服务项目的需求意见，对新开发项目的愿望和期望；调查随机顾客的需求和期望。随机调查，包括与顾客接触过程中进行观察、询问等办法；专题调查，包括发放调查表进行普查、派专人进行典型调查等；以及其他各种方法。对各种市场进行特征分析，包括顾客对各种服务的需求，各种服务的功能分析，理想的服务特征，顾客找寻服务的方法，顾客的态度与活动，竞争状况、市场占有率，市场装备及竞争趋势等内容；个体服务市场的特征，包括确定顾客对提供的服务的需要和期望，各种辅助性服务，已经搜集到的顾客的要求、服务的数据及合同信息的分析和评审，服务企业职能部门相互协商，以确认它们为满足服务质量要求的承诺、服务质量控

33、制的应用等。2、服务提要的确定服务市场调研之后，通过顾客需求、市场动态信息和数据的分析、处理，预测服务市场的发展趋势，形成服务提要和服务设计建议书。在服务提要中要准确地传达顾客的要求，并将顾客的要求和期望转换成初步规范，作为服务设计的基础。把市场调研和分析的结果及服务企业对顾客的义务都纳入服务提要中。服务提要中规定了顾客的需要和服务企业的相关能力，作为一组要求和细则以构成服务设计工作的基础，在提要中还要有组织的责任和义务其中包括组织的质量保证文件和能力等，服务提要中应明确包含安全方面的措施、潜在的责任及使人员、顾客和环境的风险最小的适当方法。优秀的服务提要应能够在满足法规要求的前提下，最大限度

34、地满足顾客要求，同时综合平衡各方的需求。对服务市场调研与开发进行质量控制，首先要求做到识别市场调研与开发过程中对服务质量和顾客满意有重要影响的关键活动，然后对这些确定的关键活动进行分析，明确其质量特性，对所选出的特征规定评价的方法，建立影响和控制特征的必要手段，通过对其测量和控制以保证服务质量。管理体系成熟度等级ISO9004：2009第8章中8.3.4自我评价里指出：“自我评价是对组织活动及其绩效表现与组织成熟程度的相关性的全面和系统的评审。”在附录A里给出了自我评价工具。通过自评得到组织的有效性和效率，以及质量管理体系成熟度水平的意见和判断。具体包括5个等级的运作成熟水平表和27个自评问题

35、。在ISO9004：2009附录A自评工具中，标准提出了组织走向成功的新的5级水平成熟度模型，从某一个准则因素的基础水平（1）到最佳实践（5），也可根据需要在中间增加级别。然后列出了具体的最高管理者对组织的关键要素的成熟水平的评价（组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别），具有很强的指导意义，易于操作。1、管理层关注的焦点（管理活动）等级1：关注的焦点是产品、股东及一些顾客。对变化、问题及机会有特定的反应。等级2：关注的焦点是顾客及法律法规要求。对问题和机会有一些结构化的反应。等级3：关注的焦点是人员及一些额外的利益相关方。对于问题和机会已经建立并实施特定的过程

36、。等级4：关注的焦点是所识别的利益相关方需求的平衡。持续改进作为组织关注焦点的一部分已得到强调。等级5：关注的焦点是新出现的利益相关方需求的平衡。最佳绩效等级已被设定为初始目标。2、实施领导的方法（管理活动）等级1；方法是反应式的，并基于自上而下的指令。等级2：方法是反应式的，并基于不同层级经理的描述。等级3：方法是前瞻式的，决策的授权已得到实施。等级4：方法是前瞻式的，在决策方面，组织的成员参与度很高。等级5：方法是前瞻式的，学习导向型组织的各级成员都得到了授权。3.如何决定什么是重要的（战略和方针）等级1：决策是基于来自市场和其他信息源的输入。等级2：决策基于顾客需求和期望。等级3：决策基

37、于与战略并与利益相关方的需求和期望相关联。等级4：决策基于深入运营和过程中的战略的部署。等级5：决策基于灵活性、敏捷性和持续保持绩效的需求。4.为实现结果所需要的（资源）等级1：对资源采用特定的管理方式。等级2：资源得到有效的管理。等级3：资源得到有效率的管理。等级4：资源以考虑到其各自稀缺性的方式得到有效率的管理。等级5：资源的管理和使用已得到策划，有效率的部署，并满足利益相关方。5.活动的组织（过程）等级1：组织的活动不成系统，在工作场所只有一些基本的程序或工作指引。等级2：根据职能组织活动，在工作场所有一个基本的质量管理体系。等级3：活动根据基于过程的质量管理来组织，活动是有效的和具有效

38、率的，并能够实现灵活性。等级4：具有有效的和高效率的质量管理体系，其过程之间具有良好的接口关系，并能够支持敏捷性和改进。这些过程指明了所识别的利益相关方的需求。等级5：具有支持创新和标杆管理的质量管理体系，该体系指明了新出现的和已识别的利益相关方的需求和期望。6.结果是如何实现的（监视和测量）等级1：结果是随机实现的。等级2：一些预期的结果得到了实现。等级3：实现了预期的结果，特别是对所识别的利益相关方。等级4：具有持续的、积极的和预期的结果，并有可持续的趋势。有系统的方式实施改进和创新。等级5：所实现的结果是在行业平均水平之上并且长期得到了保持。在整个组织层面上实施改进和创新。7.结果是如何

39、监视的（监视和测量）等级1：具有财务、商业和生产率指标。等级2：顾客满意，关键实现过程及供应商绩效得到监控。等级3：员工及其他利益相关方的顾客满意度得到监控。等级4：关键绩效指标与组织的战略相协调并用于监控。等级5：关键绩效指标整合为对所有过程的实时监控，绩效信息与相关的利益相关方得到了有效沟通。8.改进的优先顺序是如何决定的（改进、创新和学习）等级1：改进优先顺序是根据错误、抱怨和财务准则决定的。等级2：改进优先顺序是根据顾客满意数据或纠正和预防措施决定的。等级3：改进优先顺序是根据一些利益相关方的需求和期望决定的，包括一些供应商和组织内部的员工。等级4：改进优先顺序是根据趋势及其他利益相关

40、方的输入决定的，包括对社会、环境及经济变化的分析结果。等级5：改进优先顺序是根据新出现的利益相关方的输入决定的。9.学习是如何出现的（改进、创新和学习）等级1：在各个单独的层级，学习是随机出现的。等级2：根据组织的成功和失败，制定有系统的学习机制。等级3：在组织范围内，系统的和分享式的学习过程得到实施。等级4：组织内具有学习和分享的文化，并与持续改进相协调。等级5：组织的学习过程与相关的利益相关方进行了分享并支持创造性和创新。ISO9004：2009主要内容ISO9004：2009标准在引言中指出：“本国际标准为任何处于复杂、要求严格和不断变化环境下组织实现持续成功的管理提供指南。”1、ISO

41、9004：2009标准的特点ISO9004：2009比ISO9004：2004版更多地引进了美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则，如战略、展开和沟通、标杆管理、管理成熟度、创新、学习等，抛弃了原来ISO9001：2008标准的结构上的束缚，围绕如何使组织在不断变化的环境中持续改进，追求相关方满意而不仅仅是IS09001中所追求的顾客满意。ISO9004：2009推荐采用自我评价的方法，评价组织在战略方针、资源管理、过程管理、监视、测量、分析、评审、改进、创新和学习等各个方面的成熟度等级，并将其作为重要的工具以识别改进和创新的机会，设定有限顺序并建立以持续成功为目标的行动计划。ISO9004：20

42、09提供了比ISO9001：2008更广阔的视角。它不仅关注顾客的需求和期望，还关注组织的相关方（包括股东、组织所有者、内部员工、供方和合作伙伴），尽管这些相关方之间的利益有某些冲突，但是标准要求组织追求各利益相关方的平衡，并期望他们都得到满足。2、ISO9004：2009标准主要内容新版ISO9004标准分10个部分，主要介绍了组织持续成功的管理；战略和方针形成、策划和部署；资源管理；过程管理；监视、测量，分析和评审和改进、创新和学习，并给出了管理的成功自我评估工具。在术语和定义中，列出“持续的成功”和“组织环境”两个新的术语。持续成功是指“一个组织有能力长期实现并保持其目标的结果”。而组织

43、环境是指“能够影响组织实现其目标及对其相关方行为的内部、外部因素和条件的综合”。（1）组织持续成功的管理。一个组织为了实现和保持组织的成功，应考虑以下几方面。运用ISO9000族标准中的质量管理原则，以平衡的方式满足利益相关方的需求和期望。无论组织的规模大小，是否以盈利为目的，其组织环境都是不断变化的。因此，组织管理层应不断地监测和分析其组织环境，通过获得的数据和信息来及时识别组织是否可以找到变革与创新的需求，以维持和/或改善其业绩。相关方是指能为组织增值，或是其他对组织活动有兴趣或受其影响的个人或其他实体。相关方满意是组织实现持续成功的最关键因素。由于组织的环境总是变化和不确定的，持续成功的

44、组织的管理者有必要有一个长期策划的愿景，不断监视和定期分析组织的环境，运用各种测量，包括谈判来平衡各相关方对立的需求和期望，预测将来的资源需求（包括对其人员能力的需求）。组织要建立适于实现组织战略的各个过程，确保它们有能力快速响应环境的变化等。（2）战略和方针形成、策划和部署。ISO9004：2009标准对有关战略制定、策划和部署作出了较为详细的描述，包括以下内容。为获得持续成功，最高管理者应当为组织建立并保持一个使命、一个愿景和价值观。它们应当被清楚的理解、接受，并受到组织成员的支持，受到其他利益相关方的认可。为使组织的使命、愿景和价值观能够被接受和支持，需要与其战略和方针相联系。应当持续监

45、视组织的环境，确定是否需要评审和（适当时）修订其战略和方针。通过分析组织环境，确定新客户的需求和期望，确定利益相关方的需求和期望。应将战略和方针转换为目标，并分解到组织的各相关层面。组织管理层应将战略部署到适宜的流程和组织结构中。对组织战略、方针和计划向组织中人员和所有其他相关方进行有意义的、及时的、持续的沟通是持续成功的必要条件。沟通过程应在纵向和横向都能有效运行，根据不同接受者的需求，在内容、语言、传递方式上有差异。（3）资源。ISO9004：2009标准明确提出财务资源的管理；将合作伙伴作为资源看待并管理；对基础设施和工作环境扩展至环境管理和职业健康安全管理层面；对人力资源提出激励、学习

46、；将知识、信息和技术作为关键的资源；并强调获取并合理利用自然资源的重要性。（4）过程管理。ISO9004：2009标准进一步强调“过程方法”和“管理的系统方法”，指出组织应当确保主动管理所有的过程，包括外包过程以保证其对于实现目标的有效性和效率，包括以下内容。不同的类型、规模和成熟程度的组织，具有不同的过程。每个过程中的活动均应由组织的规模和特点来决定。应通过建立和理解过程网络、过程顺序及相互作用来进行过程的系统管理。过程策划应考虑不同的方面，如输入和输出、资源和信息、活动和方法、测量和监视、分析和改进。规定过程的职责和权限“过程所有者”。（5）监视、测量、分析和评审。ISO9004：2009

47、标准在有关测量方面，提出以下几点。组织管理者必须监视和定期分析组织不断变化和不确定的环境。要对组织的管理体系有短期和长期策划的观察，以监视管理体系的适宜性、充分性和有效性，实现组织的持续成功。组织管理者应当在所有层次和相关职能上对照使命、愿景、方针和目标评审组织在实现其策划的结果上的进展。管理层应选择KPI，以此作为战略决策的基础，KPI应分解到组织内相关职能和层次，以支持高层目标的实现。在选择KPI时，组织应确保他们提供的信息是可测量的、精确的、可靠的和可以执行的。组织应使用有效的工具收集信息和数据，以用于绩效考核。在监视、测量、分析和评审中，还介绍了标杆管理，它是一种测量和分析的方法论，组

48、织可以用来研究组织内部和外部的最佳实践，以帮助改进自己的绩效。（6）改进、创新和学习。ISO9004：2009标准指出：“依据组织的环境，改进（当前产品、过程等）和创新（开发新产品、新过程等）对组织的持续成功而言是必需的。”提出以下几点。关于改进：包括工作在单个工位上的小进步，产品、过程、组织结构和管理体系的改进等方面，强调改进过程应遵循结构化方式，如PDCA的方法。组织应确保持续改进成为组织文化的一部分。提出创新可以适用于组织的所有层面，包括技术和产品创新、过程创新、组织创新和管理体系创新等方面。通过知识、技能、经验的学习和共享，组织可以促进其改进和创新过程。组织应致力于建立一个学习的文化氛

49、围。组织应当鼓励通过学习进行改进和创新。质量管理八项原则组织应将质量管理的原则、理念、意识和价值观作为质量管理知识体系的重要组成部分。一个组织的质量管理能否成为成功的关键，就是看它是否能将这些质量管理的原则、理念、意识和价值观渗透到组织中的各个层次和领域。当认真地总结质量管理方面的经验时，发现有相当数量的质量问题与这些原则、理念、意识和价值观有着密切的联系，而下面所阐述的质量管理八项原则，对组织树立有益于自身发展的质量管理的原则、理念、意识和价值观是具有普遍意义的。（1）以顾客为关注焦点。组织依存于它们的顾客，因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。以顾客为关注

50、焦点或以顾客为中心表明组织所有的努力都应该直接以使顾客满意为目标。任何组织都有顾客，这里主要关注最终顾客，有些组织的产品直接交给最终顾客，有些组织的产品并不直接与最终顾客接触，无论是哪一类组织，都应该始终关注“最终顾客”的当前和未来需求。（2）领导作用。领导者应确保组织的目的与方向一致。他们应当创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动。领导者是指最高管理层。现代质量管理原则认为，正确的质量意识必须首先渗入到整个组织的所有层次和领域。领导者应该找准组织发展的正确方向，并营造环境，带领全体员工，为实现组织的美好愿景和历史使命而不懈努力。（3）全员参与。各级人员都是组织之本，唯有

51、其充分参与，才能使他们为组织的利益发挥其才干。在质量管理活动中，不是只有最高管理者发挥作用，而是需要每一个员工都参与到这项活动中来。质量管理的目标在于持续改进，要想改进一个过程就必须了解它，并且了解得越深，才有可能改进得越好。组织中的过程很多，而最了解某个过程的人，一定是经常接触这个过程的人。因此，每个员工对组织来说都是非常重要的。（4）过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。ISO9000标准倡导过程方法，即每个活动都可视为一个或多个过程的组合。实践证明，首先考虑目标和过程，然后再建立一个支持这些过程运行的科学、合理、适宜的组织结构，比在组织结构固定不变的情

52、况下，通过在过程运行中解决不断出现的问题，效率要高得多。（5）管理的系统方法。将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。现代质量管理理论认为：既然结果都要经过复杂的过程才能得到，那么过程运行的状况将直接影响到结果是否能达到其目标。因此，要想使工作结果符合要求，对工作过程的有效。控制是必不可少的。而复杂的工作过程又往往涉及许多部门、人员、设施、材料、规章制度等，所以要想对工作过程进行有效的控制，就必须对过程所涉及的方方面面提出系统性的要求。所谓系统性要求就是说这一系列要求之间是有关联性的，不是相互独立的。只有这种系统的管理方式才能既治标又治本，才能使管理具

53、有预防的作用。（6）持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的永恒目标。质量管理的目标是顾客满意。顾客的需要在不断地变化和提高，因此，企业必须要持续改进才能持续获得顾客的支持。另一方面，竞争的加剧使得企业的经营处于一种“逆水行舟，不进则退”的局面，要求企业必须不断改进才能生存。（7）基于事实的决策方法。有效决策建立在数据和信息分析的基础上。为了防止决策失误，必须要以事实为基础。为此必须要广泛搜集信息，用科学的方法处理和分析数据和信息。不能够“凭经验，靠运气”。为了确保信息的充分性，应该建立企业内外部的信息系统。坚持以事实为基础进行决策就是要克服“情况不明决心大，心中无数点子多”的不良决策作风。（8

54、）与供方互利的关系。组织与供方相互依存、互利的关系可增强双方创造价值的能力。随着社会的发展，为了不断提高效率，降低成本，同时迅速地掌握并提升专业化水平无论是制造业还是服务业，其分工都越来越细。每个组织一般只完成其产品生产或服务提供中的一部分实际工作，而其余大量工作可采用采购、外包等方式完成。因此供方的工作结果的质量，包括工作过程的质量，显然都会最终影响到组织的工作结果。质量管理体系基础质量管理体系基础和术语（ISO9000；2005（GB/T190002008）标准是ISO9000族核心标准之一，它表述了质量管理体系基础知识并规定了质量管理体系术语。它将八项质量管理原则具体应用于质量管理体系的

55、要求，对于指导组织建立、实施和持续改进质量管理体系有着十分重要的意义和作用。（1）质量管理体系的理论说明。质量管理体系能够帮助组织增强顾客满意。顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，这些需求和期望在产品规范中表述，并集中归结为顾客要求。顾客要求可以由顾客以合同方式规定或由组织自己确定。在任一情况下，产品是否可接受最终由顾客确定，因为顾客的需求和期望是不断变化的，以及竞争的压力和技术的发展，这些都促使组织持续地改进产品和过程。质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定相关的过程，并使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。质量管理体系能提供持续改进的框架，以增加组织提升顾客和其他相关方满意的概率。

56、质量管理体系还能针对提供持续满足要求的产品向组织及其顾客提供信任。（2）质量管理体系要求和产品要求，质量管理体系要求和产品要求是两个不同的概念，GB/T19001规定了质量管理体系要求。质量管理体系要求是通用的，适用于所有行业或经济领域，不论其提供任何类别的产品。GB/T19001本身并不规定产品要求。产品要求可由顾客规定，或由组织通过预测顾客的要求规定，或由法规规定。产品要求有时与相关过程要求一起，被包含在诸如技术规范、产品标准、过程标准、合同协议和法规要求中。（3）质量管理体系方法。在建立、实施、保持和改进质量管理体系的过程中可运用以下方法，从而能增进顾客和其他相关方满意，并使组织成功。a

57、）确定顾客其他相关方的需求和期望；b）建立组织的质量方针和质量目标；c）确定实现质量目标所必需的过程和职责；d）确定和提供实现质量目标所必需的资源；e）规定测量每个过程的有效性和效率的方法；f）应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；g）确定防止不合格并消除其产生原因的措施；h）建立和应用持续改进质量管理体系的过程。（4）过程方法。使用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活动均可视为一个过程。为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程的相互作用，称之为“过程方法”。（5）质量

58、方针和质量目标。所谓“质量方针”是由组织的最高管理者正式发布的关于质量方面的全部意图和方向，所谓“质量目标”是在质量方面所追求的目的。质量方针和质量目标的建立为组织提供了关注的焦点。两者确定了期望的结果，并帮助组织利用其资源得到这些结果。质量方针为建立和评审质量目标提供了框架，质量目标需要与质量方针和持续改进的承诺相一致，其实现须是可测量的，质量目标的实现对产品质量、运行有效性和财务业绩都有积极影响，因此对相关方的满意和信任也会产生积极影响。（6）最高管理者在质量管理体系中的作用。最高管理者通过其领导作用和实际行动，可以创造一个员工充分参与的环境，质量管理体系能够在这种环境中有效运行。最高管理

59、者可以运用质量管理原则作为发挥以下作用的基础。a）制定并保持组织的质量方针和质量目标；b）通过在整个组织内宣传质量方针并促进质量目标的实现，增强员工的意识、积极性和参与程度；c）确保整个组织关注顾客的要求；d）确保实施适宜的过程，以满足顾客和其他相关方的要求并实现质量目标；e）确保建立和实施一个有效和高效的质量管理体系以实现这些质量目标；f）确保获得必要的资源；g）定期评审质量管理体系；h）决定有关质量方针和质量目标的措施；i）决定改进质量管理体系的措施。（7）文件。文件是信息及其承载媒介。媒介可以是纸张，磁性的、电子的、光学的计算机盘片，照片或标准样品，或它们的组合。文件应以使过程增值为目的

60、，否则，只能是一纸空文。总的来说，文件的价值在于传递信息、沟通意图、统一行动。（8）质量管理体系的评价。指建立并实施质量管理体系评价过程。通过质量管理体系过程的评价、质量管理体系审核、质量管理体系评审和自我评定等方式不断地改进组织的质量管理体系；可以从四个方面对质量管理体系进行评价。a）过程是否已被识别并适当规定？b）职责是否已被分配？c）程序是否得到实施和保持？d）在实现所要求的结果方面，过程是否有效。（9）持续改进。持续改进是以产品、过程或体系为对象，以提高过程的有效性和效率为目标的活动，其目的是增加顾客和相关方满意的概率。改进包括下列活动。a）分析和评价现状，以识别改进的区域；b）确定改