最新做大之后如何持续：4C战略框架及其对海尔之谜的解读-37

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3、lating network protection facilities做大之后如何持续：4C战略框架及其对海尔之谜的解读长期以来我一直关注一个基本的问题：在企业做大之后，如何才能获得持续的增长？或者说我们想知道，为什么有的企业会持续的兴盛而另一些却不能？我认为，这就是战略的核心问题。为什么战略在近一两年突然受到了特别的重视？这是因为人们开始关注未来。战略是什么？简单地说，战略就是企业对未来的选择与判断：选择未来的发展道路，判断十字路口的下一步抉择。因此，对战略特别的关注，实际上是对未来的关注。所谓的持续增长战略无非是要表明两点：一，企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛，二，未来的把握是一件需

4、要有“战略眼光”的事，单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握。一，4C战略模型：一个探寻企业持续兴盛的操作框架在我看来，设计一个持续战略的关键在于回答这么四个基本的问题：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的思想？第三，凭什么获得竞争优势？第四凭什么获得扩张能力？ 针对这四个问题，根据我在摩托罗拉担任战略经理期间在战略规划方面的工作经验，结合我在美国哥伦比亚商学院对企业竞争力的研究，以及在国内对一批公司如湘财证券，华北铝业有限公司等的具体咨询体会，我提出了一个4C持续增长战略框架：第一个C是Convergence凝聚人心。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。第二个C是Coo

5、rdination整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天，明天与未来的业务战略安排。第三个C为Core business集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。 第四个C为Core competence培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。 凝聚人心是所有企业战略的起点和归宿，企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，没有了对商业法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类商业法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任

6、何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，结果必然是自我的毁灭。由此我们可以得到企业长盛不衰的两个原理：第一个原理是：如果你想得到源源不断的力量，你必须有源源不断的源泉。无源之水，必然衰竭，企业之水不竭的唯一出路，是寻求到能够为企业提供持续不断增长的价值源泉和目标远景。第二个原理是：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，在没有准备好给员工足够的心理支持与物质报酬之前，不要用命令或压力得到。整合三层业务链是指导企业业务

7、安排的战略原则。业务战略原则想要说明的是，企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果，而是一系列精心安排的制度结果。这之中的秘诀就在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长远发展的新生业务。在这里，持续增长的关键在于两个方面：第一个方面：你是否已经拥有面对现在，明天和未来的三个业务层面？如何针对这三个不同的层面提出不同的战略？第二个方面：你如何建立起针对不同层面要求的组织，资源与财政管理系统，并将三个层面的管理系统纳入一个平衡管理渠道，成为一个整体。核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基本的入口。没有对核心业务清

8、醒的认识，就没有真正的战略规划。非常奇怪的是人们对进入新的业务往往非常兴奋，人们偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情。然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂，因此也就增加了风险。就像著名的贝恩咨询公司研究表明的那样，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。我在哥伦比业商学院对企业竞争力的研究也证明了这一点，许多看似完全具有持续盈利能力因素的公司，最后都不幸消失了。这是因为，它们总是遏制其核心业务蕴含的潜力，而醉心于多元化。如果你不理解并不好好保护你的核心业务，你就不会选取正确的增长点。如果你选错了增长点，你就面临双重的危险：即一方面浪费

9、宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受保护的境地的风险。核心竞争力是企业持续发展的根源，因为核心竞争力回答的问题正是：我们成功或失败的内在原因是什么。所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的知识、技能或经验。格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费品化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算

10、机的“消费品化”来获得它的持续增长与繁荣。什么是核心竞争力？所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识，技能与经验的结合体。核心竞争力这一概念有三个关键点：一，是企业内部集体学习能力而不是外部资源能力，二，是人的能力不是物或资产的能力，三，为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力。可为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国却至少有不下一百种定义？每个企业的老总几乎都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起的。核心竞争力这一概念在中国的

11、混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的等等，根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或证券公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量，价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用，即核心竞争力无关。持续增长：锡恩4C战略框架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的

12、思想？（1）：远景（Vision）（2）：核心价值观（Core-value）（3）：战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务核心业务：创造比较竞争优势Core business凭什么获得比较竞争优势？（1）：价值战略(customer)（2）：竞争战略(competitive)核心竞争力：创造持续竞争优势Core competence凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排海尔的兴盛与危机：从4C战略模型得到的解读兴盛与危机是一个问题的两面，为什么兴盛之中包含着危机？或者说为什么危机中包含了再

13、次兴盛的机会？实际上，如果从长周期的角度看海尔，无论是海尔曾经的兴盛与目前面临的危机都只不过是一个表象，海尔未来之谜还需要到它的内部导致“兴盛”或“危机”的原因中寻找。1，海尔用什么凝聚人心？海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的精典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高，, “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国优秀企业的一面旗帜。张端敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情事故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。从商

14、业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到中国造的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人就这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张端敏是海尔的“精神领袖”。绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？我没看出来，可以

15、看出来的倒是海尔文化一样充满着利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则是另外一套，海尔利用市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻。其次，即使是海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中大家庭的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有体现面子的理-五星级服务。这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功，同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接说是经营机

16、缘与卓有眼光创业者结合的胜利，然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会。张端敏很尊敬GE的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给GE企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。没有这种差别，只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。 ,2，海尔的业务战略指导原则与对核心业务的

17、战略选择按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是8491年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年時间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是9198年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原則，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从98年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构的话，则会发现用国际化来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机，手机，生物制药，家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多

18、元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在进行着以多元化战略来谋求企业增长。这是一个真正充满陷阱的增长之路。因为在多元化期间的业务模式，只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就象当年的NOKIA一样。第二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤消。第三是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。在出现明确的选择之前，不管往哪走，海尔持续的增长取决对相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：（1）：提供利润的核心业务

19、（比如冰箱，电视，空调，洗衣机）；（2）：充满机会的新兴业务（计算机，手机，家庭整体厨房）；（3）：创造未来的种子项目（生物制药等）。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的核心竞争能力是否能够支撑三个层面的协调管理，或者说这三个层面增长的核心竞争力是否一致。3，海尔的核心竞争力在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：比如管理上的日清日高，“斜坡球止”理论，

20、张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。遗憾的是，我的结论与大多数人的相反，以上这些被大书特书的优点并不是海尔的核心竞争力。问题的关键在于，核心竞争力并不是某种超越对手的要素，比如产品质量，服务，管理，团队协作，客户满意度等因素，甚至不是核心技术，否则你就无法理解为什么DELL会打败IBM和COMPAQ成为全球计算机的老大。DELL的成功显然说明了两点：第一，一旦企业有预见性地发现并掌握了先行优势的事实或模式，就能够获得消费潮流的超额利润。第二，在这种模式下精心修炼的操作系统能够获得生产或服务的超额利润。由此看来，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润

21、。在我看来，海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力。因此，尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。现在的问题是，这一竞争力能支撑海尔的持续增长么？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔的增长战略一致？很显然，从计算机业DELL在全球的成功，从NOKIA在手机业的成功模式，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机或手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑像韦尔奇那样的逻辑。美国商业周刊最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候