解读渠道扁平化

1、解读渠道扁平化“国内大部分企业的竞争模式是低级的，确实是所谓的价格竞争。 当如此的方式成为主流，大伙儿就会考虑通过压缩渠道来实现成本优 势。”加拿大采购治理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许能够说 明什么缘故这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。在另一位渠道治理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联 网的进展、物流网络的进展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着 “渠道扁平化”这一进展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张， 对公司的渠道治理能力将会构成一个庞大的挑战。世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织 网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。就大伙儿关注的问

2、题，我 们请教了这两位专家。扁平化是销售层次的压缩在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。 这时，就得借助总代理、经销商、分销商如此的机构来参与，层次也就 多了。因此，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。因此， “渠道”也能够有狭隘的明白得，专门多企业都需要有机构来帮他做产 品输出，如此的“合作伙伴”也叫“渠道”。但现在更倾向于明白得 成“层次化”，只有这种明白得，才会涉及到“扁平化”问题。王承华：渠道是供应链的一部分。供应链有两端：一端在工厂制造 之前，要紧由工厂的采购部、打算部承担；另一端是产品被生产出来后， 从工

3、厂到客户之间的部分，一样由销售公司来承担。简单地讲，变成成 品以后的供应链上的问题确实是渠道的问题了。渠道要紧有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。在产品进 入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来同意他 们的产品。当市场慢慢成熟，渠道的物流功能就大些。现在物流公司进 展专门迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。例如，东芝电脑在 美国确实是由UPS帮他们修理而 不是拿回到日本修的。因此，几年前 国外就有如此的讨论了：渠道会可不能消亡？假如营销和销售功能不强 的话，渠道被物流公司代替的可能性专门大。另外，渠道的融资功能专 门少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资阻碍专门大的

4、地点：库存 和应收账款。如何来定义“渠道扁平化”？王大勇：我个人明白得，“扁平化”确实是销售层次的压缩。那个 地点专门要注意的确实是，“扁平化”不能和“直销”划等号。“直销” 假如层次专门多的话，就不扁平了。王承华：我认为，要紧有两层含义。第一，从厂商到消费者之间层 级的压缩，由原先的层层代理，向厂商和零售商直截了当交易(Direct to Retail)进展。那个过程一直在进行中。因此，有些行业事实上差 不多比较定型了。比如汽车行业，它的渠道模式差不多确实是“汽车厂 商一物流公司一4S店”，这个模式在上世纪六七十年代的美国就形成 了，到现在几乎没如何变。其他行业，变化最快的是高科技行业。以手

5、机为例，几年前我们看 到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等，最 差不多的是两三层，然后再去找最终的分销商。然而现在差不多有点像 汽车的渠道模式了，专门多厂商在直截了当供货给专卖店。第二层含义是指改变终端的销售模式，通常新的终端销售模式以直 销的方式显现。“渠道扁平化”的表现形式要紧有哪些？王大勇：包括 营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。王承华：从扁平的第一个含义来看，要紧的表现形式是厂商和零售 商直截了当交易(Direct to Retail)。在美国的手机行业，那个比例 是60%70%，在中国是30%。从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势 或者尝试：1、直销店、直

6、营店或者品牌店会越来越多，但可不能成为 主流，因为制造企业如何说不是零售企业，零售业是另外一个行业，制 造企业最要紧依旧做品牌的宣传和推广；2、网络销售，这与公司的运 营模式和公司的决心有关；3、 销售。扁平化程度因市场而异哪些行业适合扁平化的销售模式？王承华：这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。假如产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大伙儿都会趋向于做一 个简单的解决方案。当利润专门大的时候，公司一样可不能太在意渠道 的效率是否专门高、被渠道商吃掉的利润是否专门多。今天看到的PC、 手机、照相机大量的扁平化趋势，事实上跟他们的生命周期有专门大的 关系。当产品大众化之后，利润率不断降低，

7、厂商的销售队伍、整个渠 道、终端销售，都经历了重新组合的过程。另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。就我熟悉的汽车行业来 讲，假如一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他确信找代理商而 没有必要自己建渠道。王大勇：渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。一样来讲， 市场分成两种：企业市场和消费市场。前者面对机构，后者面对个人、 家庭。明显这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量 远远少于消费市场。面向企业市场的产品，标的一样都比较大，比如医 疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。 在这种情形下，用“直销”的方式去运作依旧有优势的。另外有一些消费品企业，比如达

8、芙妮，它们有专门多专卖店，在家 乐福里都辟有“店中店”。这和达芙妮的产品线较宽有关。假如它们只 生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗？我看有压力！因为如此的话受 众太少。但达芙妮做女鞋，差不多把鞋子消费者的80%都抓到了。男人买鞋 专门少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费劲是不 一样的。达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重 的鞋子，覆盖面专门宽。因此，它选择这种扁平化运营模式能够支撑它 的生存，也利于品牌营造。这种产品毛利率专门高，量也专门大，因 此能够走扁平化的专营路线。平化利弊关键看治理“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面阻碍？王大勇：“扁平

9、化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。 专门多企业想扁平化，但无法实现，因此依旧多层次的营销模式。“扁 平化”的好处，一个是能表达出价格的优势，因为层次越多，每个企 业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都 会高。压缩层次以后就会有价格优势。第二，“扁平化”以后能和市场、 客户接得更近，如此消费者怎么说需要什么、对产品有如何样的评判、 反映，都能够专门快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费 者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。同时，也能更好地感受竞 争的变化和需求的变化。然而另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩， 这对企业覆盖市场的能力

10、提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下， 如何才能面对市场？供给能否顺畅地支撑？因此，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的治理模式。Dell确实是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过 网上下单直截了当买东西。和Dell相对应的联想确实是层次化的。现 在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。Dell直 截了当面向客户有价格优势，能更快地猎取客户信息，了解客户的变化。 然而对客户的把握就不一定更好，专门在非市场化行为比较多的市场 状态下，专门多是靠关系营销，Dell这种模式就专门难应对了。联想 的模式中有专门多伙伴，有专门丰富的社会网络和关系网络，更容易 实现大单的销售。这两

11、个企业都在专门好地生存，你说谁好谁坏？各有 利弊吧！另外，“直销”这条路，看起来渠道扁了，末端销售更顺畅了，但 风险是专门大的，投资也专门大。从供应链运营的角度来看，“直销” 的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。每一个层次都可能需 要一个库储备备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企 业的运营成本带来压力与风险。专门像IT、通讯等产品价值变化专门 快的行业，压力更大。目前看，家电那个行业形成了一个奇特的现象一“渠道”，也确实 是家电大卖场反过来制约生产企业了。但家电企业走专营路线的话，可 能也会 显现问题，因为这专门难满足消费者的“比较”购物心理。他 不能赶忙实现比价，因此专门

12、难赶忙下决心实施一次购买。而在家电大 卖场，能够轻松地对比十几个品牌。王承华：正如我刚才所说，渠道之因此存在，专门重要的缘故是它 的融资功能。厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加 了自身的流淌资金，同时不再需要承担这部分产品的库存费用。因此， 中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家 的经营风险。但我们的客户曾经做过运算，假如是一个成熟的扁平模式，整个库 存和应收账款都操纵得专门好的话，尽管厂家要自己负担销售过程中的 所有费用，这些费用的总和依旧有可能比代理模式下，由经销商与厂家 共同承担的费用总和少。因此说，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。因为大部分资金

13、花 在库存上。供应链治理最大的课题确实是如何把库存降下来又保证架上 不缺货。这是对矛盾，但依旧有方法来平稳的。“渠道扁平化”对企业的内部治理提出了如何样的要求呢？王承华：你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销 售架构在扩张，因此这本身就有一个平稳问题。扁平化要求公司从技术 手段上提升治理能力。从前你可能只需治理几十个几百个分销商，但现 在可能得治理更多自己的店面。王大勇：从“直销”的角度来讲，企业的操纵力会加强，但治理面 会扩大，治理难度会加大。而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对 市场的操纵力、阻碍力也会减小，对末端的操纵会消耗更多的资源， 这可能导致内部资源失衡。同时，由于扁

14、平化要实现库存减少那个目标， 还会相应引发快速响应那个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会 对企业的治理提出更高的要求，不是一样企业能够达到的。此外，企业的组织架构也得做出调整。往常差不多上多层级，CEO、 副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八 层，最后才到业务员。指令的下达需要专门长时刻，而且中间会被扭曲， 市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面 做出决策以后，情形早就变了。渠道扁平化和组织扁平化两者之间有 专门紧密的关系，末端扁平以后，必定要求公司内部组织结构的扁平， 两者必须匹配。扁平化易量变难质变“扁平化”会成为一种趋势吗？王承华：我

15、认为，有专门多因素在推动这一趋势，比如互联网的进 展、物流网络的进展、终端渠道的成熟。因此，相对来讲，企业能够有 那个资源去直截了当面对终端销售。从大的环境来讲，现在公司的利润 压力也比往常大许多，大伙儿都在考虑如何样最有效地提高资本的利用 率。我们看到，许多跨国企业在中国差不多 不再使用代理公司了，这 要紧是因为：第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场， 不需要再依靠代理了；第二，下级市场比较成熟了，能够自己去面对风 险较小的分销公司；第三，收回更多利润的风险在降低。我们常说地球在变小。从运输的时刻到信息的传递，大伙儿都感到 地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。随着中国市场

16、的成熟、 进展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采纳如何样的架构，得看企业各 自的状况了。、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节 奏的加快慢慢变多，但传统的零售模式还会占据专门大的比例。网络、 销售要达到国外的水平依旧要一段时刻，这跟我们的人口密度有关。相 对来讲，网络销售、销售在人口密度小的国家更流行一些。另外，随着大型零售终端的发展，沃尔玛效应会慢慢显现出来。也确实是说， 厂商和零售商直截了当交易会变得越来越重要。王大勇：从量变上来看，扁平化可能会是一种趋势。但企业的运行 受环境制约，不是靠想象就能完成的。企业的惯性也专门难打破，因此 质变的可能性不大。比如电子商务，面对企