战略企业管理信息化

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2、vell公司中国第一任总裁、安达信咨询公司中国第一任总裁，他是将全球瞩目的“Dell直销方式引入到中国，建立“直销队伍的第一人。在此之前他还在美国惠普公司有13年的任务阅历，担任惠普全球高级工程制造顾问经理、市场开发与销售经理，协助 惠普引进国际先进MRPII和CIM管理技术，使其客户群涵盖12个国家和地域，为惠普奠定了制造业亚太第一的市场位置。战略企业管理的姿态与症结 企业为什么需求战略？我们可以从对两组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在MBA的失败案例里我们曾经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只惋惜昙花一现，后进无力；反而观之，我们看到TCL、万科还有联想，他们都是基

3、业长青，越做越好！企业为什么需求战略呢？只需一个目的，就是确保企业继续的运营与开展。 战略企业管理也并不奥秘，就是经过企业的日常管理活动，实现公司构造、组织行为的不断改良，以发明更高的绩效，确保企业的战略目的的实现。构造Structure、行为Conduct、绩效Performance构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的中心就是企业绩效。 我们留意到，越多越多的中国企业开场注重战略企业管理，但是中国企业在战略企业管理方面无疑还存在很大的困难。集中表如今三个方面：其一，企业对使命和愿景没有清楚的定义，什么赚钱，我们就做什么，他人能做的，我也能做！既然如此，又为什么用定义来限制本人呢？这是

4、很多企业的真实想法；其二，企业目的或好高骛远，或过于保守。有些企业有了使命，可是他在设计目的的时候，或者是好高骛远，很快的就想走出中国领先世界；或者啃着大饼不放，过于保守；其三，企业战略执行不力。有一些企业就算是目的定的算真实，可是最后发现战略执行不力。他们以为战略一旦制定以后，管理者就可以高枕无忧，让它自行引导。这样执行力很难到达目的的要求。如今市面上有一本叫的书，很畅销，实践上也阐明了我们的企业在战略的执行上遇到了困难。 基业长青的企业，他们究竟如何进展战略企业管理？在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业胜利阅历。借助PDCA模型可以很清楚的看到这些胜利企业的战略企业管理流程。P表示方案Pl

5、an。战略方案首先要明确企业长期的使命Mission和愿景Vision，有了使命和愿景，我们才可以做未来两到三年的分析，设定我们中期的目的(Objective)：我们想做多大多强？接着，经过详细战略 (Strategy)及关键绩效目的(KPIs)分解目的。每一个战略都应该有关键绩效目的。目的分解以后，就可以拟定行动方案，将这些详细战略和关键绩效目的层层分解到每个管理部门。有了行动方案以后，好戏才上场我们开场执行方案，D表示方案执行(Do)。在执行方案的过程中应该随时有反响来监控、评价我们方案执行的绩效，C表示监控(Check)。在监控过程中，假设发现战略执行与方案的差别，我们马上就可以进展调整

6、，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改良和优化的过程(Act)。 对比胜利企业的战略企业管理，国内企业在战略企业管理方面的症结也清楚了： 症结之一：在制定远景和目的的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目的客户的需求和企业本身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目的客户的需求和企业的真正权利，所以到后来都或多或少碰到一些困难。 症结之二：在制定详细战略的时候，没有思索到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到到一个一致的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门能够都能做到更好

7、，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目的被“五马分尸，最后的结果让人惨不忍睹！ 症结之三：在拟定方案的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常任务当中并明确他们的衡量目的。海尔在1998年的时候，就曾经认识到这一点，张瑞敏说我们做的BPR流程重组、我们做的任何市场的新概念都不能够胜利，除非我们把我们的绩效和员工的鼓励制度有所挂钩。 症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么曾经下达的战略执行不力？缘由不外乎一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，假设我们连流程都没有制定出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界

8、上最好的流程制度，可是他没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！ 战略企业管理的创新与突破企业绩效管理 上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的缘由。那么究竟要怎样做，才干确保企业战略的实现？ 经过国内外大量的企业实际，战略企业管理的胜利要素曾经非常明晰。那就是要确保战略企业管理获得胜利，企业首先必需将战略转化成一整套可执行的绩效衡量规范与体系，来引导和鼓励员工努力的方向。行为科学家很早就通知我们，“you get what you measured(他衡量什么，他就能得到什么！。绩效衡量衔接了战略

9、企业管理的各个层次。以绩效衡量为中心，一套新的战略企业管理思想企业绩效管理(Business Performance Management，简称BPM)诞生了！ 什么是企业绩效管理？简言之就是以绩效衡量为中心的，协助 管理者实现企业的战略目的的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理经过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为中心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套继续的运作和改良机制。这两个机制表现为一个完好的“企业绩效管理循环。 这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目的、建模预测、方案预算、监控、分析评价及报告。 图一

10、：企业绩效管理循环第一个阶段 设定目的 企业在这一阶段经过对市场环境、未来开展趋势、目的客户需求、以及企业本身实力的了解，设定企业的战略目的；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，一致任务方向，并设定关键绩效目的。 要完成设定目的的义务，我们需求以下工具，第一为平衡记分卡BSC，它将企业的目的分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工才干；第二为关键胜利要素(CSF)；第三是战略地图；第四是关键绩效目的(KPIs)。 第二个阶段 建模预测 企业在这个阶段首先按设定的战略目的，建立多套企业运营的执行途径、资源配备及盈利计算的模型；然后经过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目的所产生的

11、影响；最后根据模拟结果，选择最正确企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用于预测的数学模型。 举个例子。在1998-99年，DELL新进入中国，当时的业绩目的是每季度翻一番，而不是每年。为了预测以后的开展，我们建了一个模型，包括执行途径、资源配备、盈利计算模型等。如执行途径，走直销，还是走分销，或者走直销加分销；从资源配备来讲：我们需求多少个销售员？我们需求在哪个地方设工厂？工厂里面又需求每天的消费额是多少；从盈利的计算来讲：每个销售员他的消费利润如何？他的竞争力又如何？然后经过这个模型来预测企业在采用不同的战略执行方案以后，对目的能够产生的的影响。最后根据以上的模拟结果，选择

12、最正确的战略执行方案。 第三个阶段 方案预算 第二阶段选择了战略目的，第三个阶段需求我们把将战略转化为可执行的言语，层层分解到各部门及每个员工的日常任务方案中去，并设定相应的绩效目的；还需求我们根据历史数据及战略目的制定部门与集团的预算方案。做方案预算，必需求有一个多层次的、可伸缩性的方案分解工具，要具备绩效目的工具和全面预算工具。 在惠普13年，我对惠普做方案的方法感受很深。这套方法可以协助 惠普将CEO的战略转化为VP的目的， VP把他的目的写成战略，然后又把这个战略改成下面的总经理的目的，总经理又把他的目的转成他的战略，然后再将这套战略改成中层经理的目的，如此层层相推，不断到惠普每一个员

13、工为止。 第四个阶段 监控 在企业、部门、员工执行方案过程中，对绩效目的进展追踪；追踪的结果与设定的规范做比较，分析其中的差别，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效Benchmarking做比较。这些任务都是监控的范围。在企业绩效管理中，有一套很好的监控工具：管理驾驶舱。管理驾驶舱是创新的科学方法，可以实时地展现企业的关键绩效目的，能协助 管理者做有效的战略分析。 比如，在戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的本钱架构，详细分析每台电脑本钱构造的变化，和其他企业比如联想比。最后我们就发现了，戴尔除了主板以外，其它的方面都有竞争优势，于是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存本钱。 第五个阶

14、段 分析评价 分析评价即经过对财务、制造 / 物流、客户/市场等数据的多维度、深化分析，提供信息，协助 管理者做出实时、正确的决策；分析评价战略目的的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。 在企业绩效管理中，分析评价的工具有关键绩效目的(Key Performance Indicators)、商业智能与数据仓库(Business Intelligence & Data Warehouse)。 比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进展了分析评价，分析评价的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润上的影响是什么？这协助 我们判别，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更为切

15、合汽车行业需求的产品。 第六个阶段 报告 这个阶段需求及时、完好、准确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应思索日益严厉的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。近年，国际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁CEO要谨慎。经过BPM的报告工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部报告和企业外部报告，协助 CEO及时纠正过失，防备财务欺诈风险。 以上分析阐明了，企业绩效管理做为一项新的管理创新，可以与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是经过实施战略企业管理处理方案，确保在企业营运过程中可以一直提供正确、实时和完好的信息

16、。金蝶的战略企业管理处理方案，正是为了满足企业绩效管理的需求。 战略企业管理信息化的架构与实现 战略企业管理信息化将战略企业管理分解为三个纵向的运用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯穿、互为一体。这三个运用层次从上往下分别为：企业绩效管理BPM、商业智能和数据仓库BI&DW、业务运营ERP。 图二：战略企业管理的信息化运用架构这个层次划分表达了战略管理、管理控制、业务运营的运用层次上的相互联络又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的运用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，表达了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，表达了从业务操作到战略反响的控制

17、逻辑。三个层次的划分，从根本上处理了企业信息化经常遇到的通病，那就是有权益者没有信息，有信息者没有权益。 基于以上运用架构，金蝶k/310.0经过全方位的企业绩效循环，实现了企业绩效管理先进思想与中国企业实务的完美交融，胜利的协助 了中国生长性企业实现高效的战略管理。本文的最后，我非常荣幸的与您一同分享金蝶绩效管理处理方案给客户带来的喜悦。 在房地产业，万科“在实施绩效管理后，可以展现全工程动态明细表，实时反映并监控动态本钱，大大提高了企业在控制本钱方面的作为。 在信托投资行业，上海爱建信托以为“绩效管理最大的作用在于提高管理和分析决策的才干、资金的收支情况、企业的资金运营趋势、乃至于企业未来一段时间能够发生的数据变化都一目了然。 在制造行业，重庆川仪九厂，“凭仗一套完好的绩效管理系统，我开场充分地授权，大胆任用年轻人，很多事都放手让他们去做，由于我有很好的系统来监控整个执行的进程，随时随地查到每个人的任务情况，要是有问题，我可以