2014年下旬人力二级串讲资料

1、第一章人力资源规划1、组织机构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是在企业组织理论的指导下进行。是组织 内部分工协作的基本形式或框架2、 组织设计是在组织设计理论的指导下进行，组织设计理论是企业组织理论的一部分。3、 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论。组织理论与组织设计理论在外延上不等的，组织理论应该包括组织 设计理论。4、古典理论主要以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为依据的近代组织理论见则是以行为科学为理论依据现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。5、组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研

2、究组织的体制、机构和 规章。6、 组织设计的基本原则：A、任务与目标原则 （最基本的原则，作为出发点和归宿点）B、专业分工和协作的原则（a、实行系统管理；b、设立一些必要的委员会及会议来实现协调；c、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念） C、有效管理幅度原则 （管理幅度的大小与管理层次的多少成反比例关系。）D、集权与分权相结合的原则（分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有 利于上层领导 摆脱日常事务）E、稳定性和适应性相结合的原则P4-11)7、新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型

3、组织（8、流程型组织与传统型组织结构相比具有的优点：1）、以顾客事市场为导向2）、业务流程是以产出和顾客为中心3）、组织结构的扁平化4）、流程团队是流程型 组织的基本的构成单位。5）、为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。9、网络型组织：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先进的一种）10、 企业组织结构的设计包括 ：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部 门设计和工作岗位设计等多项内容包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。 基本职能设计、关键职能

4、设计是指组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工一个特定的管辖领域。:a、管理幅度（经验统计法和变最测评法一一仅适用于中高层管理幅度的设计）影响管理幅度的因素：1、工作的性质；2、人员素质状况；3、管理业务标准化程 度；4、授权的程度；5、管理信息系统的先进程度b、管理层次的设计（设计方法包括：1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2、有效的管理幅度与管理层次成反比；3、选择具体的管理层次4、对人别管理层次做出调整）a从企业总体结构分：自上而下法、自下而上法、业务流程法b按照对象和标志分：按人数、按时序、按产品、按地区、按职能、按顾客统的直线制、职能制、直线职能制、事业部制，还包括超

5、事来部制、矩阵制、立11、组织职能设计的步骤：12、组织职能设计的方法：13、 组织部门设计：部门：B、部门横向结构的设计A、部门纵向结构的设计14、企业组织结构模式有：传 体多维组织、流程型和网络15、 部门组合的方式：1、以工作和任务为中心的部门组合方式；2、以成果为中心的部门组合方式；3、以关系为中心的部门组合方式。16、进行具体的职能或业务部门设计时，应当解决好的四个问题：A、企业组织机构的设备必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。B、 部门的责权利必须对应一致（1、建立岗位责任制2、赋予管理人员的责任和权力要相对应）C、执行和监督机构应当分设D、机构和人员应当精简。a组织结构的功

6、能在于分工和协调，组织结构服从于战略。b、1）、增大数量战略（行业处于发展阶段）2）、扩大地区战略（行业进一步发展）。3）、纵向整合战略（行业增长阶段后期）4）、多种经营战略（行业进行成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构一一）C、战略前导性与结构滞后性18、在进行组织变节革时，应注意充分发挥企业内部三个系统：即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的全用，调整好四个层面，即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关第，并并遵循以下三项基本原则：1、以系统为主，以功能为辅的原则 2、以效率为主，以结构为辅的原则3、以工作为主，层次为辅17、企业战略与组织结构的关系19、企业组织结构变革的程

7、序：1）、2）、3）、4）、一、组织结构诊断 组织结构调查。（a、工作岗位说明书。b组织体系图。C管理业务流程图） 组织结构分析（内外环境变化、关键性职能、各种能的性质及类别）组织决策分析（决策影响的时间、对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质） 组织关系分析、实施结构变革1）、变革的征兆（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）、计划式（企业组织结构的整合）2） 、变革的方式（改良工变革（企业中常用的方式）、爆破工（十分谨慎使用）3） 、排除组织结构变革的阻力（P27）三、企业组织结构评价;c、责权利相对应的原则广义（人员培训开发计划、20、组织结构整合是企业最常

8、用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。21、 工作岗位设计的基本原则：a、明确任务目标的原则；b、合理分工协作的原则22、 企业人力资源规划的内容：狭义（人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划）员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源）23、 企业人力资源规划的作用：1 ）、满足企业总体战略发展的要求 ；2）、促进企业人力资源管理的开展；3）、协调人力资源管理的各项计划；4）、进高企业人力资源和利用效率 ；5）、使组织和个人发展目标相一致。24、 企业人力资源规划的环境：A、外部环境（经济环境、人员环境、科技环境、文化法律等社会因素）B、内部环境（企业的行业特征、企业的发展战略、企

9、业文化、企业自身的人力资源及人力资源管理系统）25、 制定企业人员规划的基本原则 ：a确保人力资源需求的原则 ；b、与内外环境相适应的原则 ；c、与战略目标相适应的原则；d、保持适度流动性的原则26、 企业各类人员计划的编制：编写人员配置计划、编制人员需求计划、编制人员供给计划、编写人员培训计划、编写人力资源费用计划、编写人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策27、 制定企业人力资源规划的基本程序：A、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息B、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备资料C、对企业未来人力资源供求进行预测。D、制定

10、人力资源总计划和各项业务计划，并提出具体的政策措施。E、人员规划的评价与修正。28、预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发29、人力资源预测的内容30、人力资源预测的作用 人力资源预测并非必要， 是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）B、对人力资源管理的预测（1、是实施人力资源管理的重要依据；2、现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测。:人力资源需求预测、人力资源存量与增量预测、结构预测、企业特种人力资源预测。（在静态组织条件眄，2、提高组织的竞争力;3、有助于调动员工积极性）:A、对组织

11、方面的贡献 （1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求在动态组织条件下，人力资源预测非常重要，现实中组织都是动态组织）31、 人力资源预测的局限性：a环境可能与预期的情况不同；b、企业内部的抵制；c、预测的代价高昂；d、知识水平的限制）32、 影响人力资源需求预测的一般因素 ：1 ）、顾客的需求变化；2）、生产需求；3）、劳动力成本趋势；4）、劳动生产率的变节 化趋势；5）、追加培训的需求；6）、每个工种员工的移动情况；7）、员工的出勤率；8）、政府的方针政策的影响；9）、工作小时的 变化；10）、退休年龄的变化；11）、社会安全福利保障。33、 人力资源需求预测的具体程序：一、准备阶段；

12、二、预测阶段；三、编制人员需求计划。34、 人员预测环境与影响因素分析：SWOT分析法（S代表优势、W代表劣势、0代表机会、T代表威胁）、竞争五要素 分析法（新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析，对顾客群的分板、对供应商的分析）35、 人力资源需求预测阶段内容 ：1、确定岗位职务序列和人员配置的标准 ；2、进行人力资源盘点；3、得出现实的人力资源 需求量；4、对未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析；5、得出未来人力资源需求量；6、得出未来预测期内企业整体 的人力资源净需求总量。36、企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定

13、人员需求量。37、 人力资源需求预测的原理 ：1、惯性原理；2、相关性原理、3、相似性原理。38、 人力资源预测可以分为定性预测和定量预测。定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。39、经验预测法可以采用自上而下和自下而上两种方式。40、描述法不适用长期预测。41、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，是一种定性预测方法，适用于长期预测。既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部人力资源需求。其步骤如下：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组（专家可以来自内部，也可来看外部，可是管理人员，也可普通 员工，可以是基层管理人员，也可是高层经理。第二轮：列出预测问题（问题一般以

14、25个为宜）第三轮：修改预测结果第四轮：进行最后预测42、 人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计时模型法、灰灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法。43、 人员需求预测与供给预测的区别：需求预测是对企业组织内部人力资源的需求，供给预测是需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。44、 专门技能人员在企业总人员中所占的比例基本保持在70 %左右。45、企业人员供给包括：内部供给和外部供给。46、影响企业 外部劳动力供纷呈的因素：47、企业外部人力资源供给的主要渠道:a地域因素；b、人员政策及人员现状；c、劳

15、动力市场发育程序；d、社会 就业意识和择业尺理偏好；e、户籍制度与制约着企业外部人员的供给。a、大中专院校应届毕业生；b、复员转业军人；c、失业人员、流动人员；d、 其他组织在职人员。:企业内部人员的自然流失，内部流动，跳槽等。48、企业内部人力资源供给应考虑的因素49、 企业人员供给预测的步骤：a、现在盘点，了解现状；b、分析政策和数据，统计调整比例；c、了解调整状况；d、汇总，得出供给量的预测；e、分析外部因素；f、内外部供给预测进行汇总，得出供给预测。50、技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。51、 内部供给预测的方法：a、人力资源信息库；B、管理人员接替模型（左图）C

16、、 马尔可夫模型。（P93）二52、 企业人力资源供求关系的三种情况：a、供求平衡B、供大于求；c、供小于求。_53、 避免人力资源供不应求现象发生时的选择的不同方案： 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位将提升到上一层次外部招聘退休+辞职1）、2）、3）、4）、将提升到本层次若高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，若内部无法满足，应拟定外部招聘计划。 制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。增加设备，形成机器替代人力资源的格局。5）、制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工。6）、制订聘用全日制临时用工计划。54、企业人力资源供大于求的常用方

17、法：1）、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2）、合并和关闭某些臃肿的机构。3）、鼓励提前退休或内退。4）、提高员工整体素质（轮训）。5）、减少员工的工作时间，降低工资水平6）、加强培训工作。7）、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作任务。55、 制度化管理的优点：a个人与权力相分离；b、是理性精神合理化的体现 ；c、适合现代大型企业组织的需要。56、制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各中章程、守则、规程、标准、办法等的总称。包括：（企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范）57、企业人力资源管

18、理制度体系的特点：1）、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。包括以下五种职能：录用、保持、发展、考 考评、调整；2）、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的。57、人力资源管理制度规划的基本步骤：1）、提出人力资源管理制度草案59、制定具体人力资源管理制度的程序（60、人力资源管理制度规划的基本原则：61、制定人力资源管理制度的基本要求62、制定具体人力资源管理制度的程序2）、广泛征求意见认真组织讨论。P106）P102-P105:a、从企业具体情况出发 b、范d、注重系统性和配套性 e、P106-1073）、逐步修改实完善。满足企业的实际需要 C、符合法律和道德规

19、保持合理性和先进性。第二章招聘与配置1、员工测评的对象是人的素质。2、工作差异原理首先是工作任务的差异,也就是工作内容的差异。3、4、5、6、人岗匹配 就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据人体间不同的素质和要求本安排在各自最合适的岗位上， 从而做到人尽其才、物尽其用。员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。人岗匹配包括： 工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配 ；各类员工与员工之间相匹配位与岗位之间相匹配选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评；各类岗员工素质测评的类型： 选拔性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性测评是指以选拔优秀员工为目的测评。其特

20、点：a、区分功能b、刚性强C、客观性d、灵活性是指以开发员素质为目的的测评。是以了解现状或查找根源为目的的测评。其特点：a、精细或全面广泛 b、结果不公开C、又称鉴定性测评。其特点：a、概括性b、结果要求有较高的信度与效度。a、客观测评与主观测评相结合b、定性测评与定量测评相结合 C、静态测评与动核测评相结合d、素质测评与绩效测评相结合e、分项测评与综合测评相结合11、定性测评：就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评。只反映素质的性质特点12、定量测评：就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。会忽视素质的质量特征。13、静态测评的优点是便于横向比较

21、。14、心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性。15、测评与选拔标准体系是员工测评与选拔活动的中心与纽带。16、素质测评标准体系包括：标准、标度和标记17、标准就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式18、标度：对标准的外在形式划分，常常表现对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。19、 测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构 是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，

22、并按层次细分。 前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性，后者注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。20、 测评标准体系的横向结构：结构性要素（身体素质、心理素质（智能、品德、文化）、行为环境要素、工作绩效要素21、测评标准体系的纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标、测评指标设计原则。22、 测评指标设计原则（用于选拔诊断）：a、与测评对象同质b、可测性C、普遍性d、独立性e、完备性、f、结构性23、 测评标准体系的类型：a、效标参照性标准体系（飞行员）b、常模参照性指标体系（公务员）24、品德测评：FPC品德测评法、问卷法（16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷）25

23、、投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。其特点：隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性26、知识测评（用于招聘、选择、开发）：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。27、能力测评（用于招聘、选拔、诊断、开发）包括：一般能力、特殊能力、创造力和学习能力测评。7、&9、10、员工素质测评的原则:e分数或等级。系统性、投敌技乩世. 冏if1 - F冈C W閑创H也L伯Q rpol comp utr事-i：樂r” 卫机2. iMt?淙，liilttiSPF,耳 A茁亍社 H 烽 BPQ 州忙，秆遵苍朗ITU H齐;MMPI3-卜霄刖牯煤T H的畴说.刈养幷疏泮，匡应门曲幹谨呱代射1迂11|,*3(

24、 If1- Bloom”：施1 idUi*卉护*顾h 竹析*芒m 冷价 ciitw；,! iH.it 1：. f；世地rni-捷国记忆-用卅r国用用腐、JFijk対 也It-酣時力贻，性 艸力1伞别恬力测畦.：7l出和力M腔沖爍能力判卒t対1业、沉和挿1为仇业辂色版MbV r乎肯 上*扌隆力耕.十、同作址和耳计：和机Wli逐山jiM计S- fi li；*.扛勘创能加.哇瘓訪伏1也丿测站、4,学血力和沖=心列划试、笔试上何-逹28、29、学习能力测评可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，最简单有效的是心理测验，具体形式是笔试30、 员工素质测评量化具体包括 ：一次量化、二次量化、类别量化

25、、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当当量等。31、 测评标准体系构建的步骤：1、明确测评的客体与目的；2、确定测评的项目或参考因素（工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法）；3、确定素质测评标准体系的结构 ；4、筛选与表述测评指标；5、确定测评指标权重（德 尔菲法（定性描述）、主观经验法、层次分析法） 6、规定测评指标的计算（客观性测评指标、主观性测评指标）7、试测或完善素质测评标准体系。a、32、 企业员工素质测评的具体实施：一、准备阶段。1、收集必要的资料；2、组织强有力的测评小组；3、测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的；b、设计和审查员工素质能力测评的

26、指标与参照标准；c、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；d、选择合理的测评方法。二、实施阶段是整个测评过程的核心。1、测评前的动员；2、测评时间和环境的选择 （测评时间、测评环境）3、测评操作程序（报告测评指导语、具体操作（单独操作、对比操作）、回收测评数据）。三、测评结果调整。1、引起测评结果误差的原因（测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评 人员训练不足）2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）3、测评数据处理。四、综合分析测评结果。1、测评结果的描述（数字描述、文字描述）2、员工分类（调查分类标准、数学分类法、测评结

27、果分析法）33、测评人员素质：1、坚持原则，公正不偏；2、有主见，善于独立思考；3、有一定的测评工作经验；4、有一定的文化水平；5、有事业心，不怕得罪人；6、作风正派，办事公道；7、了解被测对象的情况。34、测评结果可以用来提拔干部，也可以用来调整工作。35、 测评时间：最好在一周的中间，并在上午9点左右进行。36、 测评指导语内容：1、员工素质测评的目的；2、强调测评与测验考试的不同；3、填表前的准备工作和填表要求；4、举例说明填写要求；5、测评结果保密和处理，测评结果反馈。指导语的时间控制在5分钟以内。37、对比操作测评的优点：可以节省时间，特别是在人数较多的时候，应用此法比较合适。缺点：

28、容易出现不严格依据测 评参照标准内容进行测评现象。；2、具有较高的信度和效 内容多样 6、可以构38、晕轮效应变称点概面效应，由美国心理学家桑戴克。忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断。39、 应聘笔试是对应聘人员进行初次选拔的活动过程。优点：1、成本相对较少，费时少、效率高度，科学性强；3、比较客观，公式正；4、应聘者心理压力相对较小，较易发挥正常水平；5、范围广泛，建试题库长期使用。40、 笔试与面试的不同：以纸笔、文字为介质，让应聘者动手，动脑回答提问；4、不能直接追问。41、 笔试的局限性：1、无法考察应聘者的行为能力；2、可能出现“高分低能”3、不法手段而获高分42、岗位知识测验

29、的内容：1、基础知识测验；2、专业知识测验；3、外语考试（分为笔试和口试）；5、笔试阅卷评分;6、43、 笔试设计与应用的步骤：1、成立考务小组；2、制订笔试计划；3、设计笔试试题；4、监控笔试过程 笔试结果运用（一种淘汰法、一种进入下一轮的测试）44、 笔试计划的具体内容：1、笔试的目的和科确定；2、笔试的组织与安排；3、笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管 理；4、笔试的经费预算与效果预测。45、 监控笔试过程：1、考前通知；2、考场管理；3、考卷保管。45、 笔试存在的问题与主要对策 ：1、建立笔试命题的研究团队；2、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力 分析；3、根据岗位

30、的级别与分类，实施针对性命题；4、实施专家试卷整合与审核制度。46、 设计考试大钢的基本思路：在工作岗位分析或构建岗位胜任特征模型的基础上，并清晰界定各类岗位人员任职资 格条件以及知识、能力素质标准的前提下，解决好通过笔试要检测应聘者哪些方面的知识，哪些方面能力素质的问题。47、 建立规范阅卷制度：1、制定详细准确的评分标准和答案；2、根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式；3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核。48、 试卷分析报告的撰写：1、进行试装信度、效度、难度与区分度的分析；2、进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状 况；3、根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析2、多种手段密切结

31、合（建立笔试试卷49、 笔试结果深层次的开发与应用：1、改进选拔录用（逐轮淘汰法和比例合分法） 档案查阅分析机制和笔试结果的深层次的运用需要同工作考核与背景调查结合起来）50、知识测验的题型设计：1、客观题2、主观题51、 客观题的答案是唯一的、封闭的。它的优点：1、分值小。适宜大量出题；2、评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；3、电脑阅卷大大提高了效率。局限性：1、编写试卷的难度大；2、不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；3、存在漏洞，降低了考试的信度；4、耗费大量的人力、物力和时间。52、 主观题的答案往往是开放性、非唯一的。它的优点：1、试题的内容综合度高；2、具有一定

32、的发散性有利于考查知识的大;2、运用能力、深层次的认识思维能力；3、命题量少，题干比较简单。局限性：测试的内容范围有局限性，分数占的比重主观题没有统一的答案，容易受批阅人自身的知识及其专业水平因素的制约和影响；3、批阅主要靠人工完成效率低53、面试：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟 通的过程。主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。54、 面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、具有明确的目的性；4、是按照预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。55、

33、面试的类型P15056、 面试的发展趋势：1、形式丰富多样；2、结构化面试为主流；3、提问的弹性化；4、内容不断扩展；5、考官的专业化；6、理 论和方法不断发展。57、 面试的程序：一、面试的准备阶段。1、制定面试指南；2、准备面试问题；3、评估方式确定；4、培训面试考官。二、 面 试的实施阶段。1、关系建立阶段；2、导入阶段；3、核心阶段；4、确认阶段；5、结束阶段。三、面试的总结阶段。1、综合面 试结果；2、面试结果的反馈；3、面试结果的存档。 四、面试的评估阶段。58、 面试指南的内容：1、面试团队的组建。2、面试准备；3、面试提问分工和顺序；4、提问技巧；5、面试评分办法。59、 准备

34、面试问题的信息：1、确定岗位才能的构成和比重；2、提出面试问题；60、导入阶段是面试考官提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。61、 面试结果的反馈：1、了解双方更具体的要求；2、关于合同的签订；3、对未被录用者的信息反馈。62、 面试中常见的问题：1、面试目的不明确；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理。5、面试考 官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力）；7、63、 面试的实施技巧：1、充分准备2、灵活提问；3、多听少说；4、善于提取要点；5、进行阶段性总结；6、排除各种干扰 不要带有人个偏见；8、在倾听时注意思考；9、注意肢体语言

35、沟通。64、厌恶主要表现在人的鼻子、下颌和嘴上，恐惧主要表现在眼睛上，悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上，生气主要表现 在前额和眉毛上，而吃惊则可以表现在脸部任何部位。；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、；6、注意不忠诚和欠诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定让应；9、65、 员工招聘时注意的问题：1、简历并不能代表本人聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多的表现机会面试考官要注意自身的形象。66、结构化面试类型：i背it性问範关于应聘者的个人背氛瓣背量尊2识性问8：与应UStt相3思维性问S】旨衽考赛应K者的理絹分析、耕别等能力4 经验性问题，关干应聘者过去所a

36、的專情的问B5IMm问範将应科于-个假设的摘境札让应H赧 盘卽何处理6压力性问题1将应M于-个充滴压力的犒境 jRS（其S应，以对其情軀定性、应变能力等进行考S7行为tt问题：围窥肛作相关的fflff能力来提问特点站MXwr込苛許捷，出4?常，隹旳專烷的泯话苛馬占-fT- U携#雀骨爺口陈雀电瑞按何砖而试人M披牝妥求奇梧睛此战前詰娄工作内 问就人必匸什小进疗梅睛由一 4护;.J：J XitM的d黑I吗版 栄;斗和朮珂4* 乂鱼非笊拘吃面试王由人娄-陀钊的浙血沈洞.聲乩相门约网逾円-曇艮活汽车禅如疥/仇人F吊桃即 m 香所* 爬於試人皱禺J14i詁 .-卒炷K啊审牆67、 行为描述面试的四个关键

37、要素：1、情境；2、目标；3、行动；4、结果。68、 行为描述面试的实质：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求69、 结构化面试的步骤：1、构建选拔性素质模型 2、设计结构化面试提纲；3、制定评分标准及等级评分表面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分；6、决策70、 结构化面试的开发：1测评标准的开发（选拔性素质模型的构建）、结构化面试问题的设计，评分标准的确定71、群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后 综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果和招聘决策方法。72、群体决策法的特

38、点：1、决策人员的来源广泛有高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富 的员工；2、决策人员不唯一，客观性；3、运用了运筹学群体决策法的原理。73、 招聘人员的步骤：1、建立招聘团队；2、实施招聘测试；3、作出录用决策74、 评价中心是从多个角度对个体行为进行的标准化评估。评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业 考评员工对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜该项工作的操作程序。75、评价中心被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。76、 评价中心的作用：1、用于选拔员工；2、用于培训诊断；3、用于员工技能发展。77、 评价中心方法主要包括：

39、无领导小组讨论；公文筐测验、案例分析、管理游戏等。78、无领导小组讨论（LGD）是评价中心方法的主要组成部分，1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，79、无领导小组讨论的优点：1、具有生动辄的人际互动效应评价；4、被 论价人难以掩饰自己的特点；5、测评效率高。80、无领导小级讨论的缺点：1、题目的质量影响测评的质量其他成员影响；4、被评价者的行为仍然为伪装的可能性。81、 无领导小组讨论素质理论包括：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质从里到外大致分为内在素质（态度、动机、 价值观）、知识和技能、外在行为三个部分。82、 无领导小组讨论取决因素:1、测评者的知识和经难；2

40、、被测评者暴露在外在行为的范围。83、 无领导小组讨论设计题目的原则：1、联系工作内容；2、难度适中；3、具有一定的冲突性84、 题目设计的流程：1、选择题目类型；2、编写试题初稿；3、进行试题复查；4、聘请专家审查；5、组织进行试测；6、反馈、修改和完善。P19085、人力资源配置 是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量；3、探测行为样本 。；4、培训结构化是指由一定数量的一组被评人 并不指定小组的领导者或主持人 ；2、能在被评价者之间产生互动（6-9人），在规定时间内（约P177；3、讨论过程真实，易于客观；2、对评价者和测评标准的要求较高；3、应聘者表现易受同

41、组。P19386、无领导小组讨论的流程 制讨论題目 tt忡許井鉄-S从m偿,F畅甲提a*?能 粒评倚#标.评价柑标:FK太a 氣iffl常应羊价16亦 撵M隹1Q6以內.饶定各tt力指标在&亍能 为*&杯中的帜靂取矗貝 所占定,撼后棍籍忧 良中差四聲堀分R井如, 二輻制计的袁 CO）对尊宫附绘PI（1 ft 宣 taw f IT） Q定讨泄那绢I-*傑梧号语 讨论协段 评分者观集甚点= L发S内容N发言的飛式和特 点玉友言的義洎崔讨论过程中，考官 商谨ff评怙詁 评价者以下几方 面的*理：舟与鐸廨2影咱力.3决ffi理序，彳e势完成情况.5.团队烷felfo底貝茲四）谨源爭夺坐问題是指给被评价

42、者一些有限的资:煤.每个小细成员处干平霁的地位，分别代表自己的利隹gic自己所从展的园弘剂益-设违蕊得更多分配的一种争论方式.主姜考察被评价者的语言表达能力、分祈问题能力，駁括和总结能力，发言51极性也灵敏性及组织切调能力星五）实际按件生题冃通过动手完成任务，络帙评价居一些对猝.工貝或遭具+涉及出一牛A案，给出一亍问貶的解决建逗，动，手实际據作得刊一牛结果主S考察被评偷者的主动性、件件#匸力一开S式底題答翼范围很厂r没有匡定彗篥.于考家號评柳莠兽寺的全 肉性.卄对性以及息1&是召譎际能摆出新见解I二*两临式问瓯!是让械谆老在恵仲石宕*血的iB项中选怪宜巾一紂，#現昭 理田，主要靑于考浮植评唆者

43、分析冃题的龍力、语表达能力a（= Mt.TiiJ?型膻是S-个耳題肓若二牛备養答慕-让遵评卅者左共诜I丁庠库.壺 希从中港怪；合耳谕蚤件的请蹟一&畀也问融的三强与爭 稈案，再书菽评价*别穿出白尺朗邂点.就E讲肛寸建福 到节一的負牡再冒椎评引者井靳诃薛的址力，怖古去认班力2、87、 企业人力资源配置的意义：1、企业人力资源管理的各个工作环节都是围绕“人力资源配置”这一核心问题展开的。人力资源规划人力资源供给与需求达到平衡，从总量及其结构上实现企业人力资源合理配置的过程；3、人员招募、选拔和录用是实现人力资源个体和整体优化配置的过程；4、企业员工培训开发从员工人体素质和整体素质两个方面，为企业人力

44、资源开发和有效配置奠定了基础；5、企业员工绩效管理提高企业人力资源个体、整体配置质量和效益的重要前提与保障。88、企业员工人体素质的构成：1、年龄2、性别3、体质4、性格5、智力6、品德P19789、衡量体质的主要指标：体格、体力、感觉力和知觉力知识结构合理化、专业结构合理化；2、生产人员内部的各种比例关系;3、企业男女；5、其他的比例关系90、 企业人力资源整体经结构具体表现：年龄结构合理化、性别结构合理化、91、 企业各类人员比例关系的分析 ：1、生产人员与非生产人员的比例关系 两性员工的比例关系；4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系92、 人力资源人体与整体配置的方法：1、劳

45、动定额配置法；2、企业定员配置法;3、岗位分析配置法;4、人力资源新型配置 法P20693、劳动生产率指标可米用正指标和逆指标两种表示方法（产量表示法、时间表示法）第三章培训与开发1、员工培训规划： 在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发 展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间，培 训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师和指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。t二.培训舰划的f2、员工的3、 员工培训开发的战略规划的作用是对企业员工培训开发的总方向、总目标和总任务作出科

46、学的界定，对企业 培训工作起全局性的指导和控制作用。4、员工培训开发管理规划是联系整体培训规划和部门培训规划的关键。培训的范围；5、培训的规模；6、培 培训的教师；11、规划的实施。P214 相关性、高效性）；4、普遍性5、 3-5年以及5年以上的计划称为长期规划，1-3年的计划称为中期规划，1年以下的计划称为短期计划。 短期计划是中、 长期计划的具体实施计划。 中期规划 是长期规划的分解计划， 是以长期发展中的某一阶段需要为甚而的，一般指年度培 训计划。短期计划是以中期培训规划为基础。6、 企业员工培训规划的内容： 1、培训的目的；2、培训的目标；3、培训对象和内容；4、 训的时间；7、培训

47、的地点；8、培训的费用（直接和间接培训成本）；9、培训的方法；10、7、 企业员工培训规划制度的要求：1、系统性；2、标准化；3、有效性（可靠性、针对性、8、 培训规划 设计和程序和步骤： 一、企业员工培训需求分析： 1、企业战略分析；2、组织分析；3、任务分析；4、人员分 析；5、员工职业生涯分析；二、明确企业员工培训目标： 1、目标层次分析（可达到、应该达到、必须达到）；2、目标的可 行性检查三、订立培训目标的步骤。9、 目标可行性的四件基本条件：1、准确定位；2、具体明确可量化；3、能够合理分解；4、有相应的时间限制。；2、调查中，对这些需求要分清主次区别对待；3、检查培培训的起点，2、

48、建立 目标层次）；2、获取培训规划的信息；3、培训规划 的研讨与修正；4、把10、 订立培训目标的步骤：1、开始前，为培训提出明确的目标 训目标的可行性；4、设计目标层次（应考虑的问题：1、确定11、 员工培训规划设计的基本程序 ：1、明确培训规划的目的 握培训规划设计的关键点；5、撰写培训规划方案。P218-22012、 培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。13、 培训规划应做好的工作：1、制定培训的总体目标（企业的总体战略目标、企业人力资源的总体、企业培训需求分析）2、确定具体项目的子目标；3、分配培训资源4、进行综合平衡（1、培训投资与人力资源规划2、正常生产与培训项目3、培训

49、需求与师资来源 4、员工培训与个人职业生涯规划之间四个方面的综合平衡）14、 年度培训计划构成的五大模块：1、封面模块；2、目录模块；3、计划概要模块；4、主体计划；5、附录模块P22215、 年度培训计划的基本内容：1、培训目标；2、时间与地点；3、内容与课程；4、负责人与培训师；5、对象；6、教材及相关 工具;7、形式与培训方法；8、培训预算。16、 年度培训计划的基本程序：1、前期准备（自上而下启动，包括：上年度培训总结、本年度计划制订工作、培训年（工作包括：内部访谈与收集信息、现况3、年度培训计划的制订 （采用自下2、根据自身需求制订初步的部门级年度度计划制订动员会、面对各机构或部门的

50、宣传鼓动）2、培训调查与分析研究分析与策略思考、机制评价、资源评估、培训计划分解、公司高层培训工作意见） 而上的方法。步骤：1、分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。培训开发计划，应体现员工培训需求和部门培训需求两个层次，主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采 集。3、培训部门负责综合所有年度培训计划。4、根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交备案。）4、年度培训计划的审批以及开展。P22317、 年度培训计划设计的主要步骤：1、培训需求的诊断分析 2、确定培训对象 3、确定培训目标；4、根据岗位特征确定 培训项目和内容；5、确定培训方式和方

51、法；6、做好培训经费预算和控制 ；7、预设培训评估项目和工具 ；8、年度培训计划的 确定方式。18、 确定培训对象：1、分析员工状况（分四个区P225）2、明确员工差距（可以确定重点培训对象）3、筛选培训对象（一是可以改进止前工作的人、二是有能力而且组织要求他们掌握另一门新技术的人、三是有开发潜力的人）19、 选择培训对象判断依据：1、受训者有主动接受培训意愿的2、与工作有直接关系的；3、马上应用所学到的技能；4、受训者满足接受培训的必备条件并需要所教的技能；45、能完成学习目标；6、提高工作效率。20、 确定培训目标：1、培训目标层次分析 （可达目标、应该达到、必须达到 ）2、培训目标的可行

52、性检查 （准确定位、 具体明确可量化、能够合理分解、有相应的时间限制）3、培训目标的订立 （1、开始前，明确目标 2、调查中分清主次 区别对待3、检查培训目标的可行性 4、设计目标层次）21、培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发22、 制定培训预算的程序：1、确定培训计划方案以及经费预算情况，并确定培训费用的预算方案；2、确定年度培训计划;3、分配培训预算、初步确定培训项目；3、估算部门培训费用；4、调整部门培训预算方案p6、确定培训项目、审批培训方案23、 年度培训计划的方式：会议组织者、会议参加者、会议决策方式。P 22824、培训的组织管理就是负责组织、协调企业整体培训工作。中心

53、任务就是组织协调培训体系的其他部门或岗位，共同 完成企业的在岗培训工作。培训的组织管理就由人力资源管理部门负责。25、培训的需求管理包括：培训需求分析和培训需求的确认。26、行政管理工作包括：场所的确定和布置，培训设置和器材的准备，培训资料的购买、印刷和装订，交通保障、食宿 安排，休息场所的保障等。27、 培训计划的实施与管理控制：1、明确实施培训计划的基本思路；2、确立培训计划的监督检查指标；3、计划实施全过程的评估与管控。:1、企业全员培训文化的培育（培训文化对培训活动的支持作用、营造培训文化促进培2、企业全员培训环境的营造3、企业培训师资队伍的建设4、企业培训课程的开发与管理；5、企业员

54、工；6、全员员工培训档案的管理；7、员工培训激励机制的建立是指直接或间接影响和作用于培训活动的诸要素的总和，培训环境包括外部环境和内部环境。28、实施培训计划管理的措施 训活动的措施） 培训成果的跟进29、培训环境：30、外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等P 2353、具备培训授课技巧4、能够熟练运用；7、能够在课堂上发出问题并解决问题；8、；10、用友培训热情和教学愿望。31、内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。又分为硬环境和软环境32、 培训师选配的标准：1、具备培训内容方面的专业知识2、有实际工作经验培训教材和工具；5、具有良好的交流与沟通能力

55、；6、有引导学员自我学习的能力 积累与培训内容有关的案例与资料；9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题申圧管理人员的 管理能力、管理刃识， 胡养骨理理念和管理 技能提高创牝者的 营诺公关腿力* 客网1能22发展期33、创业初期34、培训课程的构成要素34、成熟期培训课程设计的基本原则; 根本任务：基要求.主要依据=满足企业与学习者的需求仪 悴现成年人的认知规律 现代系统理论的基恋原理d:1、课程目标&课程时间1、教学目标*3、课程教材4、教学模式10、培训教师11、学员5、教学策略6、课程评价7、教学组织P 24135、课程教学计划的内容： 建立合理的培训课程体系的活动过程） 间安排（1、整

56、个教学活动采用的时间36、培训课程的需求调查：37、课程需求调查的层次：38、课程需求调查的要求：2、课程内容9、课程空间（要达到的标准和要求）2、课程设置（根据教学计划的要求，确立教学内容，3、教学形式（主要受教师、课程、教材、教案等影响）4、教学环节5、教学时2、为完成某门课程所需要的时间 3、周学时设计4、总学时设计5、教学形式）1、确定课程需求度调查项目 2、培训课程需求度调查的要求3、培训调查的流程 P 2421、组织调查2、任务调查3、个体调查主体包括培训管理委员会、培训中心及各职能部门的培训管理人员。一、企业整体的课程体二、将企业长期的需要与现实需求相结合；三、定性分析与定量分析

57、相结合；3、评估员工技能与系建设需要和员工个人学习发展需求相结合；39、 培训调查的流程：1、收集信息，分析差距和原则；2、培训管理委员会确定企业整体的培训需求 任务之间的差距；4、调查员工具体的培训需求；5、设置培训课题系列 P24340、培训课程体系的设计定位：次（知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训）41、课程培训的方式 ：1、内部培训（培训前准备、 用）42、培训课程设计：1、培训课程编制的基本要求5、编排培训课程的关键点1、培训课程的类别（认知领域、情感领域、精神运动领域）2、培训课程性质与任务层3、培训课程系列的编排P245培训期间、培训后）2、外部培训3、网络培训（E

58、-learning运；2、培训课程编制的主要任务；3、培训课程项目系列；4、设计文件格式P 2472、课程开发应符合成人培训的认知43、培训课程编制的基本要求 ：1、立足于培训目标，满足企业以及员工的发展需求规律;3、应用系统方法和思想进行培训课程开发44、 培训课程编制的任务：1、前期的组织准备工作。2、信息和资料的收集。3、培训课程模块设计。4、课程的演练与试验。5、信息的反馈与课程的修订。45、课程设计文件的格式：1、封面2、导言3、内容大钢；4、开发要求5、交付要求6、产出要求46、 国外课程设计模式：1、肯普的教学设计程序 2、加涅布里格斯的教学设计3、迪克和凯里的教学设计 4、现代

59、常用47、肯普模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。优点：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，加工以合考虑和统筹安排 。P25248、课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性49、 课程内容制作 的注意事项：1、教训教材是培训时的辅助材料，教材的内容不能多而杂2、培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4、应将课外阅读资料、课堂教材分开；5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。50、印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、最便宜的教学材料。培训中使用的印刷材料有：学员手册、

60、培训者指南和测验试卷。51、工作任务表的作用52、岗位指南的优点：工作任务表、岗位指南、:1、强调课程的重点；2、提高学习的效果 3、关注信息的反馈重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便等优点。作用：P 257。P256明确目标、随时查阅、节约成本。53、培训教师的来源：企业外部聘请和企业内部开发两大类。54、外部聘请师资的优点：气氛。缺点：开发途径：1、选择范围大2、可带来全新的理念 3、对学员具有较大的吸引力1、加大培训风险2、培训适用性降低 3、导致培训只是“纸上谈兵”1、大中专院校聘请教师；2、聘请专职培训师 3、培训顾问；4、专家、4、提高培训档次5、营造4、成本较高学者5、网络寻找