国有基层保险公司改制后的困惑DOC8

1、. ：.；国有基层保险公司改制后的困惑摘要国有基层保险公司是保险企业股份制改造中最敏感也是接受压力最多的环节。改制后它将面临多方面的挑战，如思想观念的转变，中心技艺的提升，运营方式的规范，治理构造的改动等.完成改制后的基层保险公司必需处置好运营理念的顺应与调整，新旧用人机制的协调与兼容，新旧效力机制的衔接，善待改制后即将退休的员工等问题。基层公司的出路除了取决于公司的出路外，还取决于它对公司的奉献，鼓励机制的创新能否胜利成为重要要素，管理机构与销售团队的分化难以防止，迫使基层公司丢弃原有的生存形状和运营思想，去发明新的天地。 一、国有基层保险公司是改制中最为敏感且接受压力最多的环节基层公司是保

2、险企业的根本细胞。与其他企业和外国保险公司相比，中国国有保险公司有一个非常重要的特征，就是它在地缘上的分散性和组织上的严密性。所谓地缘上的分散性是指它的基层机构分布范围广，中国人保和中国人寿这样的公司在全国每个县级以上的行政区域都设有分支机构，在经济兴隆地域的机构网络甚至延伸到乡镇。而在组织上，它们又与上级公司坚持着极为严密的联络，上级公司对基层公司也坚持着无可争辩的控制权。以前人保公司为例，在长达近20年的运营历程中，市场没有可以提供任何方式的中介效力，其业务推展、理赔效力、财务管理等事无巨细都得亲力亲为，久而久之自然而然地构成了这种大而全的组织形状。加之公司最初又是以“政策性金融机构为根本

3、职能组建的，它的组织制度与人事制度也是政府组织人事制度的组成部分，早期的员工都有国家干部身份，而这些早期员工目前又是基层的骨干力量。因此，在股份制改造中，对基层公司实施改造理所当然地成为改制中最为敏感的内容。地级分公司根本职能的改动是以股份制改造为中心的运营体制改革的重要特征。为了将企业改呵斥运营权和一切权分别的现代企业，必需先把企业转换为以盈利为目的的纯商业型组织。而在这次改制中，这种转换恰恰是从基层公司开场的。在这个大背景下，管理的集中化与基层公司职能的变卦，顺理成章地成为改革的焦点。虽然作为产权制度改革的前期任务，人保及人寿早在20世纪90年代未就开场对基层公司的组织形状进展改造，但最终

4、的完成和成型，应该以这次改制为标志。以人保公司为例，它在基层机构改造方面最重要的举措就是建立以“三个中心为根底的效力型组织取代以行政级别为中心的政府型组织，“三个中心体系的最重要的特性就是集中，基层公司最重要的运营活动包括承保、理赔和相关的财务活动，改制后已全部划归承保中心、客户效力中心和财务结算中心，在这种体制下，普通大中城市市区中只建一个财务中心、理赔中心和承保中心。与此同时，城区及近郊县支公司也在“打造效力型团队的旗帜下被改建为专职销售团队，它们管理方面的职能也被归并到“三个中心，而销售及效力方面的职能那么被保管并强化。这样，除了团队纪律和必要的本身管理以及销售方面的政策约束外，新建立的

5、团队在业务和财务等方面曾经完全没有管理职能，全部变成了效力型专业销售组织。由于这个体制的建立，地级分公司的职能发生了艰苦变化，由纯管理机构转为以效力职能为主的机构，管理职能反倒退居其次，它经过“三个中心直接与客户接触，同时经过办理承保、理赔和财务事宜效力于基层团队和客户，这样，依托“三个中心严厉的制度和更为专业的人才，配之以严厉的管理和高科技的运用，与同期建立的销售团队一同，构成了一个有机的效力型的组织，使相关的效力可以从疏于管理的县级支公司走出来，走向专业化、网络化和技术化。因此，虽然没有遭到产权的调整和运营主体的变卦带来的直接冲击，但无论从其规模、力度和强度，基层公司所接受的阵痛要远大于其

6、总部。二、完成改制后的基层公司面临的挑战1思想观念的转变。改制后的基层公司只需尽快使本身的思想观念和运营理念与现代企业的要求相一致，才干经过上市建立起真正的现代企业制度。假设只是方式上建立了现代企业制度，而实践运作那么还是完全按旧的思想方式行事，那么改制和上市的效果就值得疑心。2中心技艺的提升。国内各保险公司，不论是改制前还是改制后，在承保、理赔、营销等保险业务中心技艺、会计制度、精算制度等方面都与国外存在差距。在保险业务方面，国外许多保险公司在承保方面已建立起了自动化的承保决策系统，实行动态的实验性差别价钱；而在改制后的基层公司在承保方面还处在相对初级的阶段，不注重承保前的风险评价，或是使之

7、流于方式，更谈不上动态的差别性价钱。理赔是基层公司的主要支出工程，国外公司普通都非常注重理赔的管理，并经过优秀的业务流程和完善的配套支持机制，充分发掘理赔的价值潜力，实现了杰出的理赔管理。现实上西方国家保险公司一些相对简单的理赔管理技术，如OFR(结案前文档审阅)和CFR(结案后文档审阅)的运用就可以给基层公司的业绩带来起色，但是即使是这些简单的技术在许多基层公司也做得不好或流于方式。3运营方式的规范。我国的保险业是从方案经济时代开展而来的。国有保险公司是市场的主体，在中国保险市场上一枝独秀。但在运营管理上，那么不断存在着重规模轻效益的问题，很多基层公司为上规模，将一切任务的开展都围绕既定的保

8、费方案目的，甚至为完成保费义务不计本钱地降低承保条件，吸纳高风险的业务。三、改制后的基层公司必需处理好的几个问题1运营理念的顺应与调整。为了顺应运营主体改动后的实践，也为了顺应竞争越来越猛烈的市场环境，各保险公司在改制前，就开场着手对本人的运营理念进展调整与更新，以在观念先导的前提下，为在体制上作脱胎换骨的更新，首先在认识形状上作好铺垫。如人保公司就将本人的中心思念“组织经济补偿，安定人民生活置换为“以市场为导向，以客户为中心。对保险公司而言，它的效力是由基层公司进展的，以客户为中心其实是让基层公司以客户为中心，而现实情况是一方面客户是中心，另一方面上级公司也是中心，这意味着基层公司必需无条件

9、地屈服两方面的压力，对于一个长期处于优裕的运营环境中的企业组织，一下子同时面对两个中心确实难以做到。因此，让基层公司完全无保管地接受并贯彻这一理念，需求很长的时间。2新旧用人机制的协调与兼容。由于历史的缘由，国有保险公司与其他国有企业一样，内部存在着大量的“老员工，在基层公司，数量尤其庞大。我们把“老员工暂称为“老人，这些“老人至今依然是基层公司的骨干，在许多岗位上扮演着无可替代的角色。同时，近两年各基层公司也吸纳了大量新人，以坚持活力和正常的新陈代谢。由于国企改革中特有的新人新方法，老人老方法的政策，使改制后的保险公司内部，其实是一个二元构造，“老人和“新人在一同任务，从管理制度上来说，对“

10、新人的管理已正常与普通商业企业接轨。所谓的“优胜劣汰和“以业绩论英雄可以被那些刚走上任务岗位的“新人接受，由于他们和公司本来就是契约关系，而对于“老人，这种管理体制就不太易于被接受。由于“老人都是从低工资时代过来的，在低工资时代，享用着国家的一系列福利政策和终身享用福利的承诺。人保和人寿公司在改制时都运用内退和买断工龄等方法让部分老职工退出岗位，并将内退职工划入控股公司，但即使如此，“老人在新建立的股份公司中依然占了相当大的比重，所谓“老人其实年龄并不都很大，正处30至40多岁当干之年者不在少数，且大部分都是当前岗位的骨干力量。但这部分人对本人的出路都不持乐观态度，在第一次已过去进展的用工制度

11、改革中，“老人大部分和公司签署了无限期劳动合同，虽然失去了“国家干部的身份，但也得到了终身不被解雇的承诺，但他们与新的股份制公司签署合同时发现新合同的条款中添加了因病因伤可以解雇的条款。因此改制前后，许多基层公司都发生了业务骨干流失的景象，有的单位还相当严重。因此，改制后的股份制公司要想获得预期的胜利，必需处理好“老人的问题。3新旧效力机制的衔接。新旧效力手段的冲突，表现为规范化与个性化之争。在20多年的运营过程中，国有保险公司在积累了丰富的阅历和成果的同时，也构成了较为成型的效力方式，在阅历了上世纪90年代适度竞争带来的冲击后，它们的效力机制其实也很有效率。客观地说，旧的效力手段并非一无是处

12、，在许多领域，基层公司也总结出了相对成熟的思绪，讲究战略，不拘方式，方式灵敏而有人情味。但在一致运营的框架内，为了躲避风险，确保企业的合力，一致效力方式，规范效力行为，又是新体制下高级管理层对基层的要求，因此，这两者之间的调和，也许会是一个困难的历程。在效力手段之外，还存在着岗位制衡与效力效率的矛盾。新的股份制公司强调岗位制衡，采取一些措施对一些有权益的岗位，如理赔岗位进展制约，甚至将一些有机的环节人为地拆开，以制约能够出现的利用职权徇私舞弊的景象。但人为地拆开一些环节也导致了许多推诿和扯皮的景象，在很大程度上是以牺牲了效力效率为代价，同时对效力质量的提高也产生了一定的消极影响。业务来源的多渠

13、道、多方式与管理规范的一致化之间也存在着诸多矛盾。另外，由于各项管理制度日益细节化、微观化、详细化，给基层公司留下的空间已非常狭小，使基层公司在各方面的操作空间都趋于狭窄，客观能动性和个体优势的发扬都遭到限制。4善待改制后即将退休的员工。我国国有企业的改革，是在长期方案经济、“大锅饭根底上进展的，处于新老政策交替时期。当前要深化改革，一个突出的问题，就是如何搞好新、老政策的衔接，历史地、与时俱进地、合情合理地处理好曾经或即将离、退休员工的待遇问题，这往往是国有企业改革胜利与否的一个关键性问题。必需遵照“既尊重历史，又与时俱进的原那么。需求特别关注的是股改以后不久，特别是最近一二年、二三年内到龄

14、退休的员工。他们同样阅历了一段低工资时期，但原有的老政策规定的生活补助费没有了，而股改后的高报酬和企业补充养老、医疗保险却又没能享用几天。针对这种情况，作为国有资产控股的股份公司应该从国有股份的自留红利或其他自留经费中，提取一部分，对这些老同志在一定时间内或一次性发给一定的生活补助费。这既合情合理，也是可以做到的。四、对基层公司改制后出路的几点分析1基层公司的出路除了取决于公司的出路外，还取决于它对公司的奉献。股份制改造后的保险公司，由于一切权的变卦，虽然它和它的基层组织在组织上维持了原有的规模和构造，但从此再也无法回到国家行政性维护的羽翼下。它必需以运营成果证明有才干为投资者赢取利润，才干获

15、得生存资历。总公司如此，而对之于基层公司，它的出路要更难以把握，它在运营中不仅要为赚取本身运转所必需的利润，而且必需求为总公司作出奉献。假设一个基层公司由于运营不善成为上级公司的包袱，决不能指望上级公司会对此宽容，由于对于股东来说，总公司的利润，才算得上运营成果，而总公司的利润，只能于基层公司。因此，改制后的股份公司从高层到基层，曾经成为一个命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。但是基层公司的命运要比其总公司要脆弱得多，一旦公司在总体上运营不善，那些运营效益落后的基层公司，最能够成为牺牲品。即使公司运营顺利，但为了赢取更高的利润，总公司也能够在相关调整中，牺牲一些效益不好的机构。反之，假设一个基层公

16、司运营效益出色，可以得到升格和扩展规模的奖励。现实上，作为一个鼓励措施，人保和人寿公司均出台了这样的规定：假设一个基层公司运营效益下降到某个程度，将降格为临近的运营效益比较好的机构的下属单位。因此，改制后的基层公司面对的不仅是同业间的竞争，同时还面临着公司内其他机构的竞争。2鼓励机制的创新能否胜利成为重要要素。改制前的基层保险公司，它的鼓励机制是在传统机制的根底上改良而来的，它所依托的旧体制下的终身雇用和稳定的人事构造，特点是适度奖惩，给保证、给出路，方式多样。一旦这种机制被改动，它的鼓励效应会大幅降低。缘由是在新体制下，由于终身雇用不复存在，待遇与岗位同步挂钩，“以业绩论英雄的理念让员工对企

17、业的归附认识和忠实度都不能够坚持改制前的情况，因此，旧的鼓励机制必然也必需进展改造。许多机构在建立本身的鼓励机制时，都把教科书上的“效率优先，兼顾公平奉为准那么，但对于存在二元用人机制的新建股份制保险公司，公平与效率的关系如何平衡，是一个困难的命题。3管理机构与销售团队的分化难以防止。目前，地级分公司的管理机构和效力机构(如人保的三个中心)包办一切的体制曾经建成，城市中的县级机构多被改建为专业销售团队。在地级分公司，多已实现了三个中心与销售团队分线管理，它们的收入分配，鼓励手段与日常管理，曾经没有多少共同点。对照国际通行的业务推展方式，采用保险公司直属团队进展营销的胜利阅历并不多，相反，运用个人代理人或专业代理人营销却是保险兴隆国家的通行做法，中国现状是历史呵斥的，应该算是一种特例，但当国际保险业大规模进入中国市场后，这种营销方式能否维持下去，确实不容乐观。假设不能在新环境下用这种体制发明良好的运营业绩，那么，对这种体制进展进一步改造，就是一个再自然不过的选择。由于历史的缘由，保险公司没有在改制时直接将团队从机构中剥离出去，但不能保证公司在未来遇到运营姿态时，不对团队动大手术，甚至不排除团队建成脱离公司转化为中介的能够性，现实上曾经有专家开场论证这种转化的可行性以及相关问题。所以说，在基层公司，销售团队一定会面临进一步转型，而且有能够伤筋动骨