公司员工绩效考核管理制度范本（完整版）

1、 第21页 *有限公司绩效管理制度拟稿*日期20XX-4-20修订*日期20XX-5-6审核制度评审委员会集团人力行政部日期20XX-5-1620XX-6-30批准*日期20XX-9-28修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人第一章 总 则1.1目的为了规范本公司绩效考核管理，提升公司、部门、职员的工作业绩，使公司能够长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。1.2 适用范围本制度适用于*有限公司职员级及以上人员，下列人员不适用：1. 安管员、班长、保洁员等基层员工适用员工级绩效管理制度2.实习生、试用期人员3.销售类人员4.公司临时岗人员5.兼职、特约人员年度考核期内

2、累计事假超过90天的职员不参与年度考核，不计发年终奖金。1.3 考核原则 1.3.1公开、公平、公正性原则考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。对于同一岗位的职员使用相同的考核标准。绩效管理要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。1.3.2过程导向原则根据公司发展战略要求，公司目前绩效管理不仅仅看重结果，更需要注意过程的控制，需要每个参与绩效管理的人员都能对过程进行把控，使绩效管理落实到位。1.3.3关键指标考核原则 制定的KPI指标及关键任务要遵循少而精的原则，要抓大放小，做到有重点、有针对性。1.3

3、.4 及时沟通原则在整个绩效管理过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间进行沟通。第二章 绩效管理组织职责2.1 绩效考核委员会构成 为确保绩效管理的结果公平公正公开，设立绩效考核委员会，委员会成员由公司高管、人力资源职能部门、财务职能部门及运营职能部门等相关部门负责人组成。2.2 绩效考核委员会职责2.2.1考核委员会负责制定公司年度KPI与关键任务考核表，并将指标分解至各部门、项目，定期对指标的完成情况进行考核和评估。2.2.2 每年1月30日前，考核委员会组织完成对

4、各部门/项目负责人、分管高管上一年度年度KPI与关键任务考核表的检查和评价。2.2.3 每年2月28日前，绩效考核委员会组织各部门/项目负责人、分管高管签订本年度的年度KPI与关键任务考核表。2.3 人力资源职能部门职责2.3.1 负责绩效考核相关的规划、统计、培训、推行等事宜。2.3.2 组织绩效考核委员会将公司年度目标分解到各部门、项目处，参与季度、年度指标的修订。2.3.3 监督考核过程的公正性与及时性，接受并处理职员考核申诉。2.4 项目人力资源管理人员职责2.4.1 负责所在项目职员绩效考核管理工作，协助项目负责人制定职员考核内容。2.4.2 向总部人力资源职能部门汇报绩效结果以及绩

5、效考核过程中相关信息。2.4.3 协助人力资源职能部门建立绩效指标库与绩效案例库。2.5 部门/项目负责人职责 负责本部门/项目绩效考核的实施落实，确保考核工作按时完成，并保证考核结果的准确性与真实性。第三章 绩效管理内容和过程控制3.1 部门/项目考核 以季度和年度相结合的考核方式3.1.1 部门/项目年度考核 每年1月20日前各分管高管、部门/项目负责人将上年度KPI与关键任务的自评情况汇总至给人力资源职能部门，1月30日前，考核委员会组织完成对各部门/项目、分管高管上一年度年度KPI与关键任务考核表的检查和评价，各部门/项目的季度考核作为年度考核的依据之一，年度目标如需调整，须报总经理审

6、批。 每年2月10日前各分管高管、部门/项目负责人将本年度的年度KPI与关键任务考核表递交考核委员会。不能按时提交的须提前向分管高管说明原因，未经高管批准而没有按时提交考核表的，每迟一天第一季度绩效考核扣2分。3.1.2 部门/项目季度考核分管各部门/项目的公司高管为所管部门/项目工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩，部门/项目年度目标必须保证分解到季度中落实实施。3.1.3 季度考核流程每季度初，分管高管将根据分管部门/项目上季度每月的工作计划与工作完成情况，结合各相关部门提供的数据填写绩效考核评估表，对分管部门/项目进行考核，在与被考核部门/项目负责人

7、面谈后完成考核评分，双方签字确认，并于每季度初10日前将考核结果交人力资源职能部门进行汇总后报总经理审核，总经理有权对考核结果进行调整。3.1.4 考核计分项目/部门季度考核得分=项目/部门负责人季度考核评估表得分年度考核得分年度KPI与关键任务得分绩效考核评分中引入了加扣分的形式来提高考核的灵活性。各部门/项目勇挑重担、主动承担具有挑战性的工作目标，在考核中，经公司认可后，可给予加分；若各部门/项目有严重失误或给公司造成不好的后果的，经公司决定可给予扣分。若本季度有运营职能部门进行现场检查，也将折算检查分数进行扣分。加扣分正负最高不得超过10分。3.1.5 评价等级及内容见下表绩效考核小组评

8、价部门/项目考核分数对应等级考核系数备注卓越95（含）以上A1.5A+比例5优良90（含）-94分A1.2A比例20合格80（含）-89分B1.0不限需改进70（含）-79分C0.8C比例10不合格70分以下D0.5D比例5注：评A+、C、D等级时必须注明理由，有明确事项进行说明。3.1.6 部门/项目季度绩效考核结果的应用范围部门/项目季度绩效考核结果和部门/项目内所有人的绩效相关，部门/项目季度绩效考核结果直接决定部门/项目负责人季度绩效工资发放系数，并决定部门/项目内其它员工绩效考核的强制分布范围。3.2 个人考核3.2.1 考核方式被考核人考核人月度考核季度考核半年考核年度考核备注总经

9、理集团/以KPI考核为主并结合MBO考核具体方式根据集团考核方式分管高管总经理/以KPI考核为主，并结合MBO考核以KPI考核为主，并结合MBO考核/部门/项目负责人直接上级/以MBO考核为主，并结合部分KPI指标和素质能力考核/以KPI考核为主，并结合MBO考核等同部门/项目组织考核主管级以上职员直接上级/以MBO考核为主，并结合KPI指标和素质能力考核/以MBO考核为主，并结合KPI考核主管级直接上级/以MBO考核为主，并结合素质能力考核/取季度考核平均值并强制排序跨部门考核的职员应由各部门综合考核结束后归职能部室统一排序主管级以下职员直接上级以作业指导书、岗位职责为主，并结合MBO和素质

10、能力考核/取月度考核平均值并强制排序跨部门考核的职员应由各部门综合考核结束后归职能部室统一排序注：MBO目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成目标任务。3.2.2 考核流程3.2.2.1分管高管考核流程每年7月20日前，各分管高管根据年度KPI及关键任务考核表完成上半年工作的自评，并提交总经理审批，经面谈后于7月30日前完成相关考核，并将结果交人力资源职能部门进行应用。分管高管的年度考核流程参见部门的年度考核。3.2.2.2 部门/项

11、目负责人考核流程部门/项目负责人季度、年度考核流程参见部门/项目季度、年度考核流程。3.2.2.3 主管级（含）以上职员考核流程部门/项目制定的计划审批发布后，部门/项目负责人（或工作直接上级）应在3个工作日内与职员沟通，结合其岗位职责分解落实部门工作任务到具体责任人,并以此作为职员个人考核的主要依据。每季度初，主管级以上职员的直接考核人将根据其上季度每月的工作计划与工作完成情况（包括：考核周期内临时增加的相关工作），填写绩效考核评估表，直接考核人应与被考核人进行正式面谈，并对职员的绩效情况进行评分。考核完成后3个工作日内，双方签字确认。部门/项目负责人必须保证每季度与部门/项目职员至少正式面

12、谈一次（若人数较多，也可通过绩效面谈小组会议的方式进行）。各项目人力资源管理人员负责于季度初15日前完成季度绩效成绩的汇总，根据部门/项目考核成绩来核定职员等级，并填写绩效考核成绩审批单，提交公司人力资源职能部门。对绩效表现不佳者，部门/项目负责人（或工作直接上级）须与职员一起分析原因，须在绩效面谈记录中详细填写工作中的不足与需提升之处，以及绩效改进的方法建议等。3.2.2.4 主管级以下职员考核流程部门/项目主管级以下职员实行月度考核，每月末25日前其直接考核人根据职员本月的实际工作情况，参照各岗位职责及作业指导书对其进行月度考核评分。考核完成后3个工作日内，双方进行面谈并签字确认。（若人数

13、较多，也可通过绩效面谈小组会议的方式进行）。各项目人力资源管理人员负责于次月初1日前完成季度绩效成绩的汇总，并根据部门/项目上季度考核成绩来核定职员等级，并填写绩效考核成绩审批单，提交公司人力资源职能部门。对绩效表现不佳者，部门/项目负责人（或工作直接上级）须与职员一起分析原因，须在绩效面谈记录中详细填写工作中的不足与需提升之处，以及绩效改进的方法建议等。3.2.3职员绩效考核等级强制分布部门/项目季度考核将决定本部门/项目主管级（含）以上职员当季度的考核等级分布，根据部门季度考核结果，职员的季度考核等级根据职员季度考核的初始得分高低，按下表进行强制分布后，得出职员季度最终的考核等级。部门门/

14、项目季度考核将决定本部门/项目主管级以下职员次季度中每月的考核等级分布，根据部门季度考核结果，职员次季度的每月考核等级根据职员月度考核的初始得分高低，按下表进行强制分布后，得出职员月度最终的考核等级。 部门/项目 考核等级职员考核等级AABCDA2010500A302520105B5065757570C不限不限不限1015D不限不限不限510注：1.此表适用于部门/项目人数多于10人（包括10人）的情况，表中A+、A的比例数值为最大值，B、C、D的比例数值为最小值。例如：某项目在某季度的考核等级被评定为B等级，则该项目主管级（含）以上职员在本季度中获得 A的职员比例最多占该项目总人数的5；获得

15、A的职员比例最多为20；获得B的职员的比例至少为75；获得C、D的职员比例不限，不进行强制分布，可根据职员实际的工作情况对其进行评级。若某项目1季度考核等级为B，则决定了该项目主管级以下职员第4、5、6三个月的考核强制分布。2.绩效结果在部门/项目内强制分布时，部门/项目人数计算不包括部门/项目负责人。 3.部门/项目内强制分布比例换算成人数不为整数时，采取四舍五入法。 4.部门/项目人数少于 10 人时可不进行强制分布，但考核人应根据本部门/项目考核等级情况对部门/项目职员进行等级划分，具体如下表：人数部门/项目等级A+部门/项目等级A部门/项目等级B部门/项目等级C或D15不含5人A+1；

16、A1；B不限A+1；A1；B不限A+1；A1；B不限；C1A1；B不限；C=1；D1510不含10人A+2；A2；B不限A+1；A3；B不限A+1；A1；B不限；C1A1；B不限；1C2；D1特别条款：若出现重大的工作失误或违纪违规事件，相关责任人所属考核周期（按发现的时间点计）的绩效直接评定为D，并按照公司奖惩制度规定进行处理。3.2.4 个人考核评价等级及内容见下表评价考核分数等级考核系数说 明卓越95（含）以上A1.5实际绩效显著超过预期计划或岗位职责要求，在计划或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。优良90（含）-94分A1.2实际绩效完全达到或超过预期计划或岗位职责要求

17、，在计划或岗位职责要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。合格80（含）-89分B1.0实际绩效基本达到预期计划或岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。需改进70（含）-79分C0.8实际绩效略低于预期计划或岗位职责要求，经过指导与努力可以提高下期绩效，没有明显的失误。不合格70分以下D0.5在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求注：分值区间作为参考，以强制分布的比例为准。举例：如果强制分布得“B”级的只能有3人，但是却有5人处于80-89分，此时按分值从高到低排列，前三名列为“B”级。同样，如果按比例分布可有3人得“B”，但却只有2人处于8095分，公司比例要求，可以将第三名

18、列为“B”级，也可以不列入。3.2.5 绩效工资及年终奖金的计算类 别月度绩效工资季度绩效工资半年度奖金年度奖金高管/奖金基数*个人绩效系数奖金基数*个人绩效系数*公司绩效系数部门/项目负责人/绩效工资基数*部门绩效系数；/绩效工资基数*部门绩效系数*公司绩效系数主管级（含）以上职员/绩效工资基数*个人绩效系数；/绩效工资基数*个人绩效系数*部门绩效系数主管级以下职员绩效工资基数*个人绩效系数/绩效工资基数*个人绩效系数绩效基数根据其薪酬级别及公司当年度经营状况确定。注：主管级以下职员月度绩效工资当月体现，和月工资一起发放；主管级（含）以上职员季度绩效工资与次季度第一个月工资一起发放，比如其1

19、季度的季度绩效工资将与4月份工资一起发放。3.3 绩效考核培训通过培训使全体职员熟悉掌握绩效考核制度的内容、方法和流程，掌握绩效考核相关技能，避免考核中常见问题的发生，认识到绩效考核的重要性，了解自身的权利与义务，并能积极配合考核。第四章 绩效考核结果的应用和绩效申述4.1 考核结果应用4.1.1 公司职员绩效考核的等级系数决定其绩效工资的数额。4.1.2 人力资源职能部门负责建立职能部室、项目负责人及以上人员考核档案，各项目负责建立项目内职员考核档案，在每次考核结束后将考核资料归档，职员考核档案对职员本人公开。4.1.3 考核结果作为职员工作表现、能力提升的重要参考，为薪金调整、奖金发放、职

20、务晋升、晋级、特殊奖励等人事决策提供重要依据。具体参照公司相关制度执行。4.1.4 实行季度考核的人员一年中考核成绩连续有两次为C，或全年累计两次为D档为不胜任岗位工作；实行月度考核的人员一年中考核成绩连续有两次为D档或三次为C档者为不胜任岗位工作。所有不胜任工作的人员经培训或调岗后第一次考核仍为C或D档者视为仍不胜任岗位工作，公司将按照劳动法与其解除劳动关系。4.2 绩效申述4.2.1部门/项目如对绩效考核结果有异议，须在告知考核结果后3个工作日向绩效考核委员会书面提出复议要求，否则视为同意绩效考核结果。绩效考核委员会接到复议要求后3个工作日内做出裁定。4.2.2职员如对考核的过程和结果有异

21、议，须在告知考核结果后5天之内，向上一级主管领导或人力资源职能部门书面提出申诉，否则视为同意绩效考核结果。上一级主管领导或人力资源职能部门在接到申诉后，负责了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见在5个工作日内反馈给申诉双方当事人，并对其重新考核评分。第五章 附 则5.1 本制度由人力资源职能部门负责解释、修订。5.2 本制度自发布之日起执行。公司员工绩效考核管理办法（试行版）一、目的实现公司的经营战略，完成公司的年度经营目标；客观评价员工的工作成果和工作表现，帮助员工改进工作业绩，提升本公司整体绩效水平；通过绩效考核使员工和上级领导加强沟通，就工作职责、

22、工作期望、能力要求、公司和员工未来的发展等达成共识；了解员工的培训需求，为培训工作提供明确的依据；为员工的薪酬调整、职位调整等提供客观的依据。二、适用范围2.1公司内全体职能人员；2.2绩效考核所有相关事务。三、职责与权限3.1人力资源部负责绩效考核体系的建立与完善，并对本制度拥有最终解释权；3.2人力资源部负责整个绩效考核工作的组织、监督和改善，并对考核结果进行统计分析，考核结果为其他人力资源政策、决定提供依据；3.3人力资源部负责对考核指标的确定提出建议并设计相关考核表格；3.4各部门负责人根据本部门绩效考核目标和业务特点，拟订相应绩效考核指标，然后把指标分解到本部门岗位并对相关人员进行考

23、核，并制定相关的考核细则； 3.5各部门负责人及人力资源经理负责绩效面谈，帮助相关人员提高绩效；3.6个人对当月绩效进行客观自评，并按时向直接领导提交考核表；3.7总裁对整个绩效考核工作进行监督，对考核体系的建立、组织以及考核结果的运用，总裁有建议和决定权。考核内容4.1 员工绩效考核内容分为两部分，业绩考核和素质考核，其中业绩考核占80%，素质考核占20%；4.2 业绩考核指标和考核标准由各部门负责人根据年度绩效目标以及岗位职责制定，考核指标应含盖所有该职位的关键性任务，考核评分标准应尽量明确、详细，尽可能地将考核指标和评分标准量化、明确化，加强评价的客观性。素质考核指标和考核评分标准由人力

24、资源部统一制定，各岗位通用。目前素质考核暂时由“工作态度与责任心”、“团队协作精神”和“组织性，纪律性”三部分组成。50 考核工作流程5.1绩效目标和考核指标制定：5.1.1每年初，公司高层领导提出年度规划，从而设定年度绩效目标，并将目标分解到各部门；5.1.2各部门负责人根据本部门绩效考核目标和业务特点、同其有业务关联部门的意见及上年度的考核情况，拟订达成目标的年度计划和相应绩效考核指标，然后把绩效考核指标分解到本部门各项目组和岗位； 5.1.3员工月度考核中，各部门负责人应在月初制定本部员工当月工作计划和目标，根据岗位的工作内容以及绩效目标，制定员工的绩效考核指标和评分标准，月末再根据所制

25、定目标和考核指标进行考核。5.2绩效考核执行：5.2.1月度考核：月度考核实行二级考核制，其中一级考核由直接主管进行，二级考核主管（隔级领导）在一级考核的基础上进行修订，并最终确定考核结果。 5.2.2 月度考核流程：5.2.2.1员工自评：每月月初员工首先根据部门制定的绩效目标和考核指标进行自评，自评之后交由直接上级进行考核；5.2.2.2 直接上级评价：直接上级根据考核指标和评分标准对直接下属进行一级考核；5.2.2.3 隔级领导评价：直接上级评价完毕后，由隔级领导进行评价。隔级领导综合本部门的整体绩效情况，参照考核等级与人数比例的合理分布表，对本部门员工的考核进行整体调整，确定最终考核结

26、果；5.2.2.4 绩效结果公示：部门考核完毕后，经人力资源部确认后，应将考核结果在本部门进行公示，员工对考核结果如有疑问，可直接和上级领导沟通，上级领导应对结果作相应的解释和说明。上级消极对待考核或凭空考核的，当事人可直接向人力资源部投诉。对于考核结果，员工应在员工绩效考核表上签字确认；5.2.2.5 部门汇总：经员工签字完毕后，部门对部门考核进行汇总，填写员工绩效考核成绩汇总表，经部门负责人签字后，连同员工绩效考核表一起提交到人力资源部；5.2.2.6 人力资源部确认：对各部门提交的考核表，人力资源部根据部门绩效情况以及等级与人数分布合理比例进行最终确认，并核算员工当月实际绩效工资。 5.

27、2.3 考核注意事项： 5.2.3.1 考核数据提交时间：员工绩效考核表以及员工绩效考核成绩汇总表的提交时间为每月5日之前（节假日另行规定），对延迟提交的，将对部门负责人按公司处罚规定进行处罚； 5.2.3.2 考核应有考核依据或事实证明材料，对徇私舞弊或凭空考核者，经查实视情节严重处以警告以上处分； 5.2.3.3 考核加减分的最小单位为5分，制定考核标准时也应以5分为最小单位进行评分； 5.2.3.4 考核等级被评为“杰出”和“不合格”的应详细说明原因，必要时应提供相关的事实证明材料。 5.2.4个人考核分数、考核等级及人数比例合理分布如下：考核等级杰出优秀合格待改进不合格个人季度考核分数

28、130-200110-12590-105608560分以下人数比例10%20%不限定10%A、等级定义如下（年度考核等级定义与此相同）：杰出：创造性地、完全超乎预期地达成目标；优秀：达成目标，部分超越目标；合格：基本达成目标，稍有不足；待改进：部分达成目标，有所不足；不合格：与目标存在明显差距。B、比例分配时按七舍八入的方式取舍；若部门内人员少于7人，则按照一级部门或事业部人数合并后进行比例分配；C、对于被评为“杰出”“优秀”等级的人数比例大于以上比例时，应对此作出详细说明或者提供相关业绩证明材料，经领导审核属实可适当提高比例；D、绩效系数：绩效系数=考核分数/100。如考核分数为100，绩效

29、系数为1.0；考核分数为110分，绩效系数为1.1，以此类推。5.2.5特殊人员考核规定：5.2.1试用期人员：本月出勤不满一个星期的人员不参加绩效考核，绩效系数按1计算，绩效工资按实际出勤天数核算；5.2.2调岗人员：调出部门在员工调出部门时必须给出“提前考核”结果，调入部门对员工在本部门的表现进行考核，考核结果（按该员工在考核期内调出调入部门工作时间比例相应取值之和）由调入部门统一汇总；5.2.3离职人员：辞退、辞职人员参与绩效考核，按考核结果发放绩效奖金。在离职时应给出考核结果，经离职人员签字后交人力资源部；5.2.4请假人员：考核当月请假（仅指事假、病假）人员，按照实际出勤时期工作情况

30、进行考核，当月实际出勤不满一个星期者不参与绩效考核，绩效系数按1计算，绩效工资按实际出勤天数核算。60 绩效面谈与沟通6.1 绩效面谈的目的：各级主管与下属在绩效考核目标完成情况以及在完成过程中所存在的优点和不足进行充分的沟通，分析绩效改善的对策，提高绩效；6.2 对个人的绩效考核结果应与当事人予以沟通。在此过程中与当事人进行绩效面谈；6.3 绩效申诉：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或提供相关依据。当无法达成一致意见时可向人力资源部申诉，由人力资源部协助处理；6.4 对于绩效考核等级为“待改进”和“不合格”者，由人力资源部协同部门负责人进行绩效面谈，并要求当事人写出绩效改善

31、报告以及改善目标，由所处部门和人力资源部各保留一份，作为该员工下月考核的重要依据；6.5 绩效面谈结束后，双方应对下月绩效目标达成一致，并协助下属制定绩效目标完成计划。70绩效考核结果的应用7.1 员工绩效考核的结果将作为员工绩效奖金发放的依据。绩效奖金基数计算方式如下：实际绩效工资=绩效奖金基数绩效系数； 7.2 考核结果为“待改进”者，要求写出绩效改善报告，并提出改善目标，作为下月考核依据。连续两个月考核被评为“待改进”或者当年累计被评为“待改进”三次以上，将考虑其工资、职务下调或调岗，并且年底不予调薪。连续三次或累计四次以上评为“待改进”者，必须将其职务下调或调岗；7.3考核结果为“不合格”者，要求写出绩效改善报告，并提出改善目标，作为下月考核依据。连续两个月考核结果为“不合格”者，考虑调离本岗位或辞退；两次评为“待改进”视为一次“不合格”；7.4 连续两次考核结果为“杰出”者，考虑其工资上调或职务晋升；7.5 连续两次评为“待改进”和一次评为“不合格”者原则上不参加年度评优；7.6 员工整年的考核