工程项目管理全部流程(完整详细版)

1、工程项目管理全过程的96项工作不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。1.项目前期咨询1.环境评估；2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 02. 设计阶段1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订；2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料；3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议；4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议；5.现场配合勘探；6.负责地质勘探报告的报审；7.协助业主对地质勘探报告

2、审查协议的签订；8.负责审核施工图设计计划；9.配合设计院进行施工图设计；10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作；12.配合业主方进行设计图纸的会签；13.负责检查和控制设计进度；14.负责设计质量的跟踪工作；15.负责审核设计预算并反馈结果。 03. 施工阶段1.负责施工图文件的报审；2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议；3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪；4.负责建设规划许可证办理；5.负责项目报建；6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察；7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订；8.负责编

3、写工程施工招标文件；9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商；10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）；11.负责招标答疑的组织；12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；13.负责施工招标答疑文件的审定（商务类）；14.协助业主方对施工合同的审批和合同的签订；15.负责施工合同的管理；16.负责监理单位的管理审批，监理规则，监理实施细则，安全控制计划和旁站监理计划，进度控制计划，工程付款报告等；17.负责管理施工现场的三通一平；18.督促落实施工现场通道接口；19.负责向承包商提供地质勘探资料；20.负责核实并向承包商提供地下管网资

4、料；21.确定并向承包商交验水准点和座标控制点；22.负责办理使用商品砼承诺手续；23.负责办理禁用红砖承诺手续；24.负责办理档案备案承诺书；25. 督促承包商办理文明安全监督手续；26 负责办理除证明承包商自身资质证件外的施工所需证件、批件和临时用地、停水、停电、中断交通、爆破作业等的申请批准手续；27.协助承包商与有关部门签订保卫、安全协议,办理出入证件，办理临时用水用电协议等；28.督促办理施工现场消防许可证、动火证等手续；29.协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物等的保护工作；30.组织设计交底和图纸会审；31.负责图纸会审纪要的会签；32.审批施工组织设计；33.审批开

5、工报告；34.审核承包商的施工总进度计划；35.编制项目进度管理计划和总控制进度计划。36.制订设备材料采购工作计划；37.参入业主采购设备到货验收；38.负责业主采购设备安装调试的监督和管理；39.负责业主采购设备的最终验收；40.协助业主采购设备转固定资产手续的办理；41.负责工程进度的跟踪和问题处理；42.编制质量控制实施计划；43.对监理、施工单位质量管理体系和工作质量的检查；44.参加分部、分项工程的验收；45.组织或参加各项工程验收和主体工程竣工验收等；46.组织施工单位申报优良奖项；47.负责施工质量的控制和跟踪；48.负责材料报验工作的认可；49.负责分包单位。指定分包单位的资

6、质确认；50.负责工程停工令、复工令的审批；51.组织或参与工程质量事故的处理；52.负责现场技术问题的处理、技术处理会议的组织；53.按业主规定的设计变更工作程序负责设计变更的办理、审查；54.审核现场签证，并按业主有关规定办理手续；55.接受工艺需求变更并进行处理、协调与甲方代表的关系；56.负责安全文明施工管理；57.负责信息管理及文件的管理、编号、发放、收集等；58.参加工程例会；59.组织各种工程管理相关会议；60.协调与设计单位、政府部门等的关系；61.负责工程造价管理（含价款变更程序）；62.按业主规定的有关程序审批工程进度款申请单；63.负责工程量的核定；64.工程索赔的处理、

7、审定；65.负责审核、上报工程月报表；66.审核监理、施工单位、质量评估报告、施工报告、竣工资料等；67.组织工程竣工验收；68.组织消防、电、雷电检测并办理费用支付手续；69.组织空调、电梯等检测并办理费用支付手续；70.配合消防验收；71.办理工程档案备案手续（城建馆）；72.办理工程质量监督验收备案手续；73.签署工程验收文件；74.提交工程管理总结报告、工程管理资料；75.办理竣工资料移交手续。 04. 后期工作1.工程结算审核并配合业主方内部审计；2.协助业主与承包商和供应商签订保修合同；3.办理房产产权证。录目模理目项程工管式目理目项程工管标程理目项程工管序职业道德准则职业道德准则

8、道 德 行 为 准 则式工程项目管理模Gongcheng xiangmu guanlimoshi工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：设计采购施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称 LSTK）设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙

9、总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计施工总承包（Design-Build,简称 D-B）设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计采购总承包（Engineering-Procurement,简称 E-P）、采购施工总承包（Procurement-Construction，简称 P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主

10、对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式：项目管理承包（Project Management Contractor,简称 PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴

11、定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。项目管理服务（Project Management，简称 PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或 PMC 若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设经营转让模式（Build Operate transfer，简称 BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设

12、和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT 方式产生了许多变形，比如，BOO（建设拥有运营），BTO（建设转让经营），BOOS（建设拥有运营出售），BT（建设转让），OT（运营转让）等都属于 BOT 方式。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。标工程项目管理目Gongcheng xiangmu guanlimubiao工程质量目标工期进度目标成本控制目标安全管理目标工程项目管理目序Gongcheng xiangmu guanlimubiao文明施工目标工程项目管理总流程招标工作程序监理工作程序质量控制程序工

13、期控制程序成本控制程序重要材料控制程序设计变更程序隐蔽工程验收程序竣工验收程序合同管理程序信息、资料管理程序竣 工 验 收项目结束、总结、归档项 目 部 负 责 现 场 管 理计划财务部专项账户 用款计划资金拨付财务审计投资咨询部规划咨询融资咨询编制项目建议书 编制项目可研报告招标采购部招投标代理采购管理工程管理部工程监理施工管理质量鉴定试运行 竣工验收后评价前期工程部办理前期手续项目勘察、设计、方案评审概、预、决算编制审查办公室 形象策划项目策划合同管理信息管理组 织 协 调信息档案管理合 同 管 理安 全 管 理设计变更控制重要材料控制成本控制工期控制质量控制工程项目管理总流程签署委托项目

14、管理合同委任项目经理、组建项目部项目管理公司提交项目策划收集有关资料， 实施项目管理工作招 标 前 期 准 备 工 作编制资格预审文件、招标文件 投标人编制、报送资格预审文件发布招标公告出售资格预审文件资格预审招标工作程序发出资格预审合格通知书出售招标文件现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标文件送达、投标截止开 标评 标定 标发出中标通知签订合同监理工作程序总 监 理 工 程 师 协助业主签订承包合同， 组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。建 立 项 目 监 理 部编 制项目监理部监理规划进驻施工现场按

15、工 程 进 度 分 专 业编 制 监 理 实 施 细 则参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议审核、签署开工报告；对施工单位报送的施 工测量放线成果进行复验和确认；工程材料、构配件及设备审核、检验；工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；定期召开监理例会；督促施工单位安全生产、文明施工。实 施 工 程 监 理 积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料测量定位施工设备上 岗 证质量自检工序管理组织机构查 监检督分析处理质量事故审查质量体系签订装饰工程样板量 控制工

16、序质量跟踪控制签认分部分项工程质量核定质量等级 质 量 控 制 程 序质审批施工组织设计检查验收隐蔽工程编制竣工资料档案组织图纸会审和设计交底竣 工 验 收审查设计变更工程更改组织初验整改检查原材料构配件质量达标、移交事 先 控 制 质 量 预 控 制事中控制施工控制事 后 控 制竣 工 控 制工 期 控 制 程 序签订承包合同（业主与施工单位） 编制施工进度计划（施工单位）NO同意否 基础工程主体工程安装工程装饰装修工程YES审查施工进度计划（项目管理部）NO编制年/季/月度实施计划（施工单位）同意否审查施工计划（项目管理部）YES实施进度计划（施工单位）修改实施进度计划动态管理跟踪控制 审

17、查施工措施 检查材料、施工设施检查计划实施情况（项目管理部）检查劳动力落实情况组织协调各方关系实际值与计划值对比（项目管理部） 偏离否NOYES编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）成 本 控 制 程 序成本预控（事先）优化设计施工图会审概、预算审查施工招标择优选择承建单位动态控制（事中）审查合同价分解审查设计变更工程更改审查材料、设备订货月末验工计价付款扣保修金审查竣工决算补偿与索赔竣工验收决算（事后）实现成本控制目标重 要 材 料 控 制 程 序材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告申报专业监理工程师审查报告监理工程师发现疑问则承包单位重新检验再次是申报批准报告、同意

18、材料进场 专业监理工程师再次审查否不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场设计变更程序 设 计 单 位 提 出 设 计 变 更监 理 工 程 师 从 质 量 、进 度 、 投 资 控 制 角 度 审 查通 知 承 包 单 位 进 行造 价 及 工 期 的 估 算重 大 修 改 与 业 主 磋 商并 取 得 业 主 的 认 可否根 据 合 同 条 款 核 定是承 包 单 位 的 造 价 和 工 期 的 增 减批 准 承 包 单 位 实 施 设 计 变 更隐蔽工程验收程序承 包 单 位 自 检 合 格并 提 交 有 质 检 人 员 签 字 的 隐 检 记 录监 理 工 程 师 发 现 不

19、符 合 要 求 时退 回 承 包 单 位 重 新 进 行 隐 检申报否监 理 工 程 师 审 查 隐 检 记 录并 进 行 现 场 随 机 抽 查 核 验监 理 人 员 复 核 认 可是是监 理 工 程 师 批 准 隐 检 记 录 并 签 字 认 可承 包 单 位 取 得 隐 检 认 可 后进 入 下 道 工 序 施 工 竣工验收程序承 包 单 位 验 收 合 格 后 报 送 验 收 资 料监 理 工 程 师 对 承 包 单 位 报 送 的 竣 工 资 料 进 行 审 查有问题总 监 理 工 程 师 组 织 专 业 监 理 工 程 师对 工 程 质 量 进 行 竣 工 预 验 收否总 监 签

20、暑 工 程 竣 工 报 验 单并 提 出 工 程 质 量 评 估 报 告监 理 工 程 师 就 存 在 的 问 题要 求 承 包 单 位 及 时 整 改承 包 单 位 提 出 竣 工 验 收 申 请监 理 工 程 师 审 查 申 请业 主 组 织 竣 工 验 收施工、监理、设计单位参加专 项 核 验 （ 消 防 等 ）总体核验总监会同参加验收的各方签署竣工验收报告对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改竣工验收意见报质监站备案施工阶段结束，转入保修阶段合同管理程序工 程 目 标商 务 谈 判合 同 签 订合 同 实 施 控 制 变 更审 核合 同 收 尾信息、资料管理程序项 目 经

21、理资 料 员 项 目 部 专业 工 程 师施 工 单 位业 主 代 表设 计 单 位材 料 设 备 应 单 位 职 业 道 德 准 则深知工程咨询行业的工作，对社会与环境的可持续发展的成就起着关键的作用为了有效地进行工作，不仅要求咨询工程师不断提高学识与能力，而且要求社会上尊重咨询工程师的正直，信任咨询工程师的判断，并从优给予报酬。各成员协会都要为全社会信任工程咨询专业人员而要求会员信守以下基本行为准则：1、接受本行业对全社会的责任。2、为何持续发展寻求解决办法。3、始终坚持职业尊严、地位和名声。4、保持与技术、立法、管理发展相应的学识与技能，为业主提供精心勤勉的服务。5、只承担能够胜任的任务

22、。6、始终为业主的合法利益而正直、精心地工作。7、公正的提供咨询建议、判断或决策。8、为业主服务中可能产生的一切潜在利益冲突，都要告知业主。9、不接受任何有害独立判断的酬谢。10、倡导“以质量为基础选择咨询服务”的原则。11、防止无意、有意损害他人名誉和事业的行为。12、防止直接、间接抢别的咨询工程师已受托的生意。13、在业主没有书面通知你原先由别人承担的业务已经结束，你也没有预先通知原来承办的咨询工程师，不要接手这个生意。14、如被邀请审查别的咨询工程师的工作，要按恰当的职业品德和礼貌行为。15、不提供也不接受从感觉上和实际上是在：（a）设法影响咨询工程师和/或业主的选择和付费的过程：（b）

23、设法影响咨询工程师的公正判断的任何报酬。16、对于任何合法组成的调查团体来对任何服务合同可建设合同的管理进行调查，要充分予以合作。中 国 工 程 咨 询 业 职 业 道 德 行 为 准 则工程咨询业是为经济建设和工程项目的决策、实施提供全过程咨询的智力服务行业，是政府投资决策部门和各类项目业主的参谋和助手，在社会与环境的可持续发展中，具有十分重要的作用。工程咨询单位的咨询工程师应有高度的执业责任感， 在咨询业务活动中诚实公正，精业进取，信守合同，以高质量的咨询成果和优良的报务，赢得社会信任。为此，工程咨询单位和咨询工程师都应模范遵守工程咨询业职业道德行为准则。第一条 遵守国家有关法律、法规和政

24、策，执行行业自律性规定，承担本行业对社会的责任，始终坚持职业尊严和声誉。以高度负责的精神，维护国家和社会公共利益，寻求提高投资效益的符合可持续发展有解决方案。第二条 竭诚为客户服务，始终为维护他们的合法权益而精心工作。第三条 坚持客观、公正、科学、可靠的咨询原则，实事求是，不隐瞒真情，不讲假话，既要客观分析一切有利因素， 也要把一切潜在的不利因素告诉客户。第四条 按工程咨询资格等级证书规定的资格等级和咨询服务范围开展业务，只承担能够胜任的任务。第五条 靠质量、信誉进行竞争，杜绝无序竞争和不正当的价格竞争。不能采取不正当的手段排挤、损害和打击其它工程咨询单位。要防止有意、无意损害他人名誉和事业的

25、行为。不得直接或间接抢取他咨询单位已经受托的咨询业务。第六条 按照国家或协会的有关规定和国际惯例，与中外客户签订咨询服务合同，收取合理的咨询服务费用。不允许直接或间接地接受各种不正当的报酬，不得接受任何有损独立和以正判断的酬谢。第七条 通过各种形式努力学习，更新知识，钻研业务，掌握先进的技术手段，不断提高咨询水平和经营管理水平。积极提出建议，促进工程咨询事业健康发展。第八条 各工程咨询单位和各咨询工程师之间要团结合作，互相支持，协调配合，优势互补。与委托任务涉及到的各个单位，建立良好的诚恳合作关系。第九条 在开展国际工程咨询活动中，遵守所在国家的法律法规，树立良好的国际信誉。第十条 对于合法调

26、查团体调查服务合同或建设合同的管理，要充分予以合作。工程项目管理工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制1项目范围管理2项目进度计划管理总进度计划设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划3项目费用控制管理4项目质量控制管理5项目资源管理5.1项目人力资源管理5.2项目资产管理项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。6项目采购管理总进度计划获得批准

27、后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计

28、划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。7项目风险管理在合同报价之前就对项目风险进行了策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、技术、质量、安全、进度、工程所在地的建筑市场环境、气候条件等因素对工程成本的影响进行了评估和测算，针对各种风险制定了风险控制措施，从设计、采购、施工的各个环节进行控制。在项目执行过程中，项目部按风险控制措施逐步落实，并根据随工程进展所获得的信息不断评估风险因素和可能出现的新的风险因素，调整风险控制项目和调整风险控制措施。

29、项目从合同签订到项目结束的整个生命周期，都存在着不同的工作失误的风险，项目管理的职责就是尽管理者的经验和规范管理尽可能早地发现和处理，减少失误造成的风险。项目部对此采取了防范措施，对图纸、单向开工条件、施工组织措施等都要进行事先审查，并制定了发生紧急应对预案和处理、总结程序。.8项目的沟通和信息管理8.1项目的沟通管理项目的沟通管理包括对外沟通：同业主、监理、相关政府部门、分包商等的沟通；对内沟通：同本单位领导、各职能部门、项目部内部部门间、项目部内人员间等的沟通。项目部编制了对内、对外两个沟通程序，保证及时、正确的产生、收集、发送、储存和处理项目的信息。沟通的主要内容有：1）工作范围；2）工作联系方式和来往文件、函件；3）主要会议内容规定；4）主要报告规定；5）业主和分包商变更管理；6）资料、手册、标准的统一和沟通；7）设计工作：包括涉及范围、基础资料、标准、经业主审查和认可的设计文件、设计外部评审的范围和要求；8）采购：范围、程序、合格厂商的选择、催交、检验、运输、交接、保管、厂商资料发放；9）施工管理范围、施工单位选择、施工管理、工程交接程序；10）计划进度；11）费用收支、结算；12）调试和联合试运行管理；13）协调工作检查。8.2项目的信息平台建设8.3项目的档案管理项目部成立之初就十分重视工程档案管理工作，