金融服务中心运营管理方案

1、金融服务中心运营管理方案目录一、基本情况二、运营管理范围三、运营管理特点四、市场分析五、产品定位六、运营机制七、运营程序设置八、运营控制管理 九、运营发展规划一、基本情况XXXX金融服务中心是在无锡地区中小企业发展所面临金融需求新情 况下，孕育而生具有创新金融性质的全新金融服务功能的平台，以中小企 业金融服务全面服务为经营核心，将的金融机构和地区性中小企业融合在 一个信息服务平台，全面提升为中小企业提供金融服务的全面性和有效性; 服务中心在经营过程中，采取实体部门化的运作模式，通过阳光式操作， 以实现服务中心为中小企业“助您发展、伴您成长”的经营宗旨。目前，XXXX金融服务中心是在无锡市各级政

2、府支持下，由华宸旗下 江苏汇普投资担保有限公司等投资注册成立，此中心拥有“XXX投资担保 有限公司、XXX置业有限公司、XXXX农村小额贷款公司、投资担保公司 等、XXXXX典当公司”；并逐步与银行、证券基金等金融机构建立战略合 作关系，与律师事务所、会计事务所等金融中介服务机构建立业务合作关 系，全面拓展金融产品及金融延伸产品，以满足中小企业经营发展的需求。二、运营管理范围在公司经营发展方向与目标确定的基础上，以市场需求为导向，整合 公司内部资源，从而进行一体化的金融产品及金融延伸产品服务运作，其 运营管理范围主要包括：产品设置运营管理、客户资源运营管理、风险控 制运营管理、基金项目运营管理

3、、业务审批运营管理、业务拓展计划运营 管理、资本运作运营管理等。三、运营管理特点对于XXXX金融服务中心的运营管理，其主要特点：一是政策性强， 基于此平台，需要充分把握金融政策及地方政府的区域发展信息；二是市 场定位性强，着眼于金融市场环境的瞬息变化，及时准确地调整产品营销 策略和方法；三是项目运作性强，在此平台，以独立的产品项目为契机， 采取多方协助合作的运作机制；四是计划运作性强，从客户需求与实际的 资本方案的实施，时间周期的有效运用是其中的重要环节之一；五是动态 运作性强，基于资金成本与项目风险控制需求，过程跟踪与监督方能达到 预期效果。四、市场分析市场分析是金融服务中心运营管理的基础和

4、前提，目前金融服务中心 所涉及到的业务功能模块在金融市场都是相对独立运行，对于中小企业的 金融需求目标性确定尚没有深入，尤其是对中小企业的潜在需求缺少必要 的跟踪研究。XXXX金融服务中心在以往业务模块的基础上，进行资源融 合，明确以中小企业为服务对象，设置多功能性的金融服务平台，具有非 常广泛的市场前景，主要表现为：一是综合服务功能性强，资本运营是中 小企业的核心，在其各个发展阶段都有着不同的需求，无论是企业的初创、 发展、成熟和转型等各个时期，融资需求、投资发展、资产重组及财务管 理等都是企业所面临的实际问题，金融服务平台正是基于企业在发展的各 个阶段的金融需求，有针对性设置金融服务产品，

5、满足企业全方位的发展 需求。二是主动服务意识强，金融服务中心改变以往金融机构守株待兔式 的服务，主动联系中小企业签订意向性合作协议，主动向中小企业提供多 种类的金融及金融延伸产品，定期组织金融专家到协议中小企业进行金融 需求调研，并组织进行相关金融方面的专业讨论，根据每个签约企业的实 际情况，有针对性地进行金融产品服务。三是金融资源丰富，此平台建立 广泛的金融机构战略合作体系，包括银行、基金、民间投资、评估、中介 咨询等，将所有金融产品进行整合公示，进行阳光式操作。四是延伸服务 功能性强，特别是针对中小企业在发展过程中的财务管理、资产评估、资 产整合及金融信息等方面，此平台给予支持性服务，采取

6、贴身辅导，以增 强中小企业资本运营的有效性。五是过程跟踪性强，此平台采取终身签约 式服务，对于签约的中小企业，服务中心对于所服务的金融产品项目，都 会全面评估效果，并持续改进产品类型和服务方式。六是具备金融经纪特 性，此平台为签约的中小企业提供资产转让、资产重组、收购兼并、上市 等金融经纪服务，以提升企业延续发展，增强企业的二次性发展寿命，同 时也为中小企业经营者提供有效的权益保障。由此分析，XXXX金融服务中心以创新金融的模式，以区域性金融全 方位服务于中小企业，具有非常独特市场发展远景。同时，在平台运营过 程中，应全面进行考虑可持续性发展的内在因素（现有条件和需要开发的 条件），并不断加以

7、完善和改进。五、产品定位按照金融服务中心的运营发展总体目标要求，其产品是以中小企业的 明示和潜在需求为对象进行设计生产定位，大致可以分为实际金融产品和 中介金融产品及中介与信息服务产品三个方面；按照服务中心所具有的功 能，其产品分为：融资服务、财务服务、投资服务、信息咨询服务和综合 代理服务五大类。从整个金融市场进行分析，服务中心的产品是银行、证 券公司金融产品的补充与延伸服务类产品，有以下几个方面特点：1、产品是具有广泛性和差异性。产品的客户对象是以中小企业为基础 形成的种类群，这与中小型企业发展的各个阶段对金融资本方面的需求有 着密切联系，由于中小企业本身具有行业类别的广泛差异性，决定了对

8、金 融资本方面需求差异性。在中小企业初创期、成长期、成熟期及转型期等 四个不同阶段，不应简单地从资本需求看待企业的需求，从企业运作发展 来看寻找企业的真正需求，一般情况下，企业在经营过程中，资金需求是 非常重要的一个方面，关键在于企业的实体运作，其中技术、成本控制、 人才、市场支持等，应从中进行寻找和分析，以此推算转换为资本需求， 比如在企业的技术层面，就会涉及技术工艺和设备工艺的知识产权的需求 转换的问题，如果此平台提供产权经纪交易，就可以转换为资本运作。同 样人才需求问题同样可以进行转换为资本运作模式，这就是所谓的经纪交 易模式的形成。了解和掌握企业内在的需求，才能把握企业需求转换为金 融

9、产品形式的真正实质问题。2、产品具有关联性和特殊性。金融中心立足于金融服务产品的开发和 运作，金融中心作为交易性质的服务平台，在客户方与合作方进行有效对 接运作时，产品是服务客户群与合作客户群共同需求关联而产生的，主要 体现在以客户需求为导向，根据不同性质的企业以及企业在不同发展阶段， 尤其是企业内在需求会逐渐演变为金融需求，因此金融产品的需求具有很 强的关联性和特殊性，这也是中心金融产品与金融机构的金融产品的区别 之一；一般情况下，以银行为主体的放贷金融产品相对单一的操作模式， 其对象主要是中大型企业或相对比较成熟且运营良好的中小型企业，以证 券为主体的各类基金金融机构则是以规模型融资或投资

10、金融产品，其对象 则是高科技性企业或成熟型企业，在其项目完成后，基本上没有关联性； 对于汇普金融服务中心来说，是以金融资本需求为切入点，深入了解企业 全程发展的内在需求并及时有效转化为金融方面的需求。3、产品具有综合性和单一性。汇普中心作为金融服务平台，不仅有融 资、投资等金融业务性质的产品，而且有金融信息方面的产品以及金融延 伸方面的金融中介服务产品，并且这三类产品本身具有相关联系形成综合 性质的特性，同时具备相对独立操作性质。在进行单项业务操作时，既要 严格按照单一项目的业务流程进行，同时也需要关注其延伸部分或外延部 分的业务关联；进行中小企业客户资源管理时，则应从企业的多重实际和 发展业

11、务需求进行金融产品综合性考虑，一个客户在不同时期的不同阶段 都会有明示或潜在的金融产品及金融延伸与信息服务产品的需求；中心平 台以经纪服务的角色进行操作，在满足客户需求的基础上进行有效评估， 应确定经营主体和服务方式，特别在对产品的实质操作方面，通过对产品 的中介包装，提升经纪服务的有效性。4、产品具有经纪外包性和可延续性。此平台作为金融产品的经纪中心 角色，其产品本身具有外包性质，特别在针对中小企业资产重组与转型兼 并方面，需要通过平台的金融合作伙伴机构共同进行操作，就是金融产品 的合作外包性质，中小企业的金融方面的需求与合作金融机构的产品功能 进行有效对接。产品的经纪外包与单纯的中介有着本

12、质的区别，产品的经 纪外包需要中心平台进行前期的策划与包装，特别是项目分析与评估等， 必要时，中心平台的介入参与合作运作，因此，此平台的投资管理的项目 产品操作基本上属于经纪外包性质。产品的可延续性主要体现在此平台与 中小企业的长期合作关系，平台始终关注企业的发展各个阶段，中小企业 从初创时期到成熟期以至企业的转型期，伴随着企业的运营发展，从开始 单纯的融资需求逐渐转变为技术以及专业人才等层面的内在需求，而这些 需求都是可以通过资本运作的方式进行有效解决。5、产品的专一性和长期性。金融中心作为金融经纪服务性质功能的平 台，其主要特点就是通过专一性和长期性的金融产品特点，与中小企业客 户建立密切

13、的合作关系；金融产品的专一性主要体现在中心为所服务的客 户，根据其需求进行量身定做以达到符合其要求的金融产品及金融外延产 品，特别是金融外延性产品的专一性是确保中心平台与中小企业保持合作 关系的基础，金融外延产品是金融产品可持续性发展的基础。产品的长期 性在于与所服务的中小企业客户保持长期的合作关系，形成组合性质的产 品，在不同时期与不同阶段，根据企业实际发展的需求进行提供，对于所 谓的VIP企业客户，甚至可以为企业进行金融外延性产品设计规划。综上所述，服务中心平台所经营金融产品的特殊性，正是在产品设计 开发时期就应加以考虑，以中小企业市场发展的内在需求，进行延伸至其 金融产品的需求以及金融外

14、延性质的产品需求。在产品实际经营过程中， 在营销方式与策略方面应拓展中小企业金融需求产品的外延潜在需求。六、运营机制金融中心平台是以金融经纪服务为核心的模式进行运作，主要采取业 务实体化、操作部门化、信息网络化的运营管理程序化等。具有以下几个方面的特点：1、功能服务化运营机制。中心平台通过建立服务客户资源和业务合作 伙伴资源，以实现中心各类资源的聚集，为此，中心平台功能服务机制有 有效运营是确保金融服务中心经营目标的核心所在。功能服务运营机制重 心在于如何开拓中小企业内在需求转化为金融资本需求以及其直接的金融 资本需求。实现此平台的功能服务化运营机制，应需要考虑：一是建立和 完善客户管理机制，

15、客户服务中心职能是实现功能服务化运营机制的基础， 客户中心的主要职能就在于维护中小企业客户长期服务的关系，从企业的 内在需求入手寻找合作的契机，应突破简单地客户信息资料管理的思维方 式，必要时，可以借助于相应的会员制等外在运行模式，以吸引企业客户 成中心平台的客户资源，并加以维护。二是建立并完善信息共享服务机制， 主要有信息渠道的建立与完善、信息的收集与分析、信息的运用与衔接等， 可以通过目前集团公司成立金融新干线网络公司功能，以提升信息信息共 享服务功能，其中信息的运用与衔接是公司未来持续发展的核心之一，经 过中心平台的智能库的输出，应成为高价值的服务功能产品。三是需求服 务功能包装机制，无

16、论对于平台的战略合作伙伴还是中小企业客户服务对 象，平台中心需要主动介入其现实与潜在的需求，进行分析并研发包装具 有高附加值的金融及金融延伸产品呈现于伙伴与客户，唯有如此，才能更 有效地实现金融服务中心的价值。2、实体操作化运营机制。平台中心拥有富华小贷、汇普投资担保、京 都典当、信息网络、房产评估等实体公司，与银行、证券、投资基金、民 间贷款公司等建立业务战略合作伙伴关系，同时与律师事务所、会计事务 所等中介公司建立业务合作关系。以中小企业客户需求为主导进行业务分 类，并据此进行实体业务流程操作。实体化运营是中心平台业务功能对外 展示的核心所在，是中心服务中介功能的延伸与扩展。实体操作化运营

17、机 制是在将中心实体业务功能资源进行有效整合的基础上形成，即要充分重 视每一实体业务流程操作的规范和严密，同时，需要考虑业务功能拓展的 相关性，如进行三方或多方项目经营合作。实体操作化运营机制需要注意以下几个方面的问题：一是中心运营流 程的设置问题，实体业务功能资源如何进行整合，可以采取综合策划的方 式，在中心平台的基础上考虑单个业务的操作及与其它业务功能的衔接性。 二是需要将客户需求与业务功能有机结合，也是所谓顾问服务实体，对于 客户的需求，中心平台应进行专业化的整理，转化为产品需求项目计划书; 对于中心的金融及金融延伸产品功能，中心平台同样需要进行专业化的多 方合作整理，转化为平台中心产品

18、项目书。三是业务实体功能的协调与衔 接，中心平台在业务开展过程中，部分业务可以由中心平台进行自我操作 （如单纯借贷、担保、典当等），大部分业务需要中心平台进行合作式操作 和后期外包式操作，此间的实际业务衔接与协调，可以采取客户综合服务 管理与项目对接的方式进行操作，对于资本运作的业务开展尤为重要。3、部门程序化运营管理机制。中心平台将各业务功能流程进行资源整 合，实行中心平台部门程序化运营，目前中心平台的主要实体业务流程方 面分为：小额贷款、投资担保、投资管理、典当、中介顾问代理、信息咨 询等几大类别。通过将自我业务功能的流程进行整合，设置相应的运营部 门进行操作，可以实现中心平台的高效运行，

19、同时，可以有效解决运营成 本；通过部门业务程序化运营，可以有效解决业务协作与衔接的问题，全 面提升中心平台的业务顾问功能。在部门程序化操作时，特别需要注意以下几个方面：一是中心平台业务部门设置时，目前，主要分为业务拓展部、信贷管理部门、风险控制部、 资金财务部、投资管理部、信息资源部、法律事务部、客户资源部、综合 管理部等。在中心平台初创期，由于所开展的业务功能不一，只有投资担 保、信贷管理等实体业务相对比较成熟，部门程序化运营属于创建期，需 要明确平台中心的综合控制管理流程的设置，据此明确运营部门的业务控 制管理职责范围与要求。二是突出中心平台重点控制管理方面，就是一个 中心二个基本点，以金

20、融产品顾问为中心，要求信贷管理部与投资管理部 对金融产品与金融延伸产品的研发与创新必须持续；二个基本点，一方面 是客户资源部对中小企业的明示或潜在的需求进行有效管理，按照企业发 展的各个不同时期，采取主动跟踪服务式管理，另一方面是信息资源部与 战略合作伙伴、业务合作伙伴进行有效地产品业务信息共享，并及时收集 相关国家金融政策与市场金融信息分析。三是工作目标与任务的计划性， 在中心平台初创期，重点是建立健全平台中心的运营流程与职责范围及目 标要求等，在实际工作中不断完善；在中心平台运营正常时，重点在于金 融产品及金融延伸产品的创新服务方面。四是部门程序化服务设置，按照 产品需求输入、业务程序操作

21、、产品输出、跟踪服务的循环操作的模式进 行设置，可以分为三个阶段，其中主动式业务拓展至客户资源管理为第一 阶段；实际业务操作，即金融产品及金融延伸产品的制作为第二阶段，包 括信贷管理、投资管理、风险控制、法律事务、财务资金等部门全面参与; 第三阶段就是后期的跟踪服务与持续改进方面；信息资源部与客户资源部 参与，及时掌握金融市场动态与客户潜在需求等方面，为产品开发和创新 提供依据。4、信息智能化运营机制。平台中心为实现高速、高效的经营目标，实 施信息智能化运营是优化并整合中心资源的有效办法，也是金融中心运营 一体化的基础。通过中心的金融新干线专业性金融网站的运作，以金融新 干线网站为载体，将金融

22、政策、金融市场动态、金融产品、客户需求、金 融实体功能等信息进行展示，从而打造区域性的中小企业金融信息聚集中 心；通过平台中心采取内部办公自动化OA与程序化ERP操作模式，并运 用物联网技术，实现中心平台业务操作与管理控制智能运营机制。实施信息智能化运营机制，应关注以下几个方面：一是规范信息种类 设置、信息收集与信息分析等管理机制，中心平台的信息一般可以分为三 大类，为政策市场信息、产品功能信息、客户需求（明示与潜在）信息； 采集信息主要以金融新干线为平台，通过网络运营和业务项目信息管理功 能设置等方式进行进行信息收集；信息分析一般可以采取关联分析方法， 结合中心平台目前实际运行情况进行项目与

23、市场态势信息分析。二是中心 平台智能化运作可以考虑循序渐进的方式进行推进，由于目前中心平台内 部运营机制尚在探索文中，可以通过先采用静态的OA系统进行运作，待 成熟后，再推行中心平台动态的ERP项目程序。三是需要建立完善基础性 的业务控制管理工作，当前在中心平台运营中，基本上是以平台中心的实 体进行业务操作，如小额贷款业务、担保业务及典当业务等；在客户资源 的管理与信息的收集整理等工作事项没有明确到位的情况下，立足于中心 平台角度开拓经纪服务顾问角色作用，尚需进一步完善。七、运营程序设置合理地进行运营程序化设置是规范中心平台程序化操作，提高运营效 率的根本所在。XXXX金融服务中心的运营程序立

24、足于中心平台的业务功 能模块进行设置，一般可以分为：产品设计开发运营管理程序、产品实现 运营管理程序、市场调研与分析运营管理程序、信息管理运营程序、资本 运作运营管理程序、项目开发与运作运营管理程序、风险控制运营管理程 序、质量目标运营管理程序、人力资源运营管理程序、客户资源开拓与服 务运营管理程序。上述运营管理程序是由若干子程序支持而形成，其中产 品实现运营管理程序是中心平台总的业务流程管理程序，包含相应的中心 平台业务功能的运营管理程序。运营程序设置按照规范程序控制文件要求进行管理，主要由控制程序 文件、作业指导书、操作手册组成。（一）、产品设计开发运营管理程序。为满足中小企业明示或潜在的

25、需 求，运用规范的程序化管理方式加以控制管理平台中心金融产品或金融延 伸产品实际开发的运营方式；特别是在传统的金融信贷产品方面，需要注 意的是金融中心所谓的产品设计开发基本上属于改进模式；对于中心的项 目产品，其设计开发思路应着重于项目产品的整体性和前期准备性，如项 目的市场调研、项目方案书的制作、项目洽谈等。金融产品设计与开发运 营管理内容主要包含以下几个方面：产品分类设置管理、产品设计开发流 程管理、产品质量持续改进管理。1、产品分类设置管理。在产品分类设置管理时，需要考虑以下几个方 面的问题：产品所服务的对象、与银行等金融机构产品的差异性、顾问式 操作模式等。由于服务对象的类别不同，中小

26、企业在不同发展阶段对金融 产品及金融延伸产品的需求是有一定差异性等，决定了中心平台的金融产 品的特殊性与持续改进性。一般情况下，产品分类设置管理主要包括：产 品目录编制、产品技术特性、产品操作手册等。在产品目录编制时，除正 常的产品目录编码要求外，需要考虑将产品适用的客户群分布，同时应将 产品的技术特性列入，产品技术特性主要是指客户的需求指数、风险指数、 产品的配套性等。产品分类设置管理中，需要立足中心平台的服务功能进行设置管理， 中心平台应以全面考虑金融延伸产品的种类设置管理，其中可以按不同行 业的需求进行考虑，如：第三方结算产品的设置、金融租赁产品的设置、 产权交易产品的设置、股权产品的设

27、置管理、委托式中介产品设置管理等。2、产品设计开发流程管理。金融产品及金融延伸产品的设计开发是与 其它实质性产品的设计开发既有相同之处，也有其特别之处。相同之处在 于，都是根据市场客户的需求进行设计开发，都是以满足客户与市场的需 求为目的，都具有交易性质；区别之处在于，金融产品及金融延伸产品更 为广泛，除了一些明示的交易性质外，还具有潜在的隐藏附属性质，比如 第三方结算性质的金融延伸产品，金融租赁产品等。因此，对于平台中心 的金融产品及金融延伸产品的设计开发过程中，除了正常的小额贷款、投 资担保业务以外，需要考虑从市场中介和中小企业客户内在需求入手进行 研究，将其需求转化为金融产品和金融延伸产

28、品。产品设计开发流程一般可以分为以下几个方面：一是客户及市场需求 调研分析，客户需求以中小企业发展的各个不同阶段进行调研，可以采取 以共性需求转化为产品需求，也可以采取以个性需求转化为产品需求，对 于客户明示的金融借贷及担保需求基本上在方式方法上进行创新和改进， 而对于客户潜在的需求，就需要进行全面细致地进行调研，此方面更多表 现为客户资源的需求，比如对于中小制造业来说设备更新和产品技术创新 的需求如何进行有效地把握；对于市场的需求则是从资本交易的角度进行 研发创新，比如金融中介咨询服务，比如第三方交易，比如委托式管理等。 客户及市场需求的调研分析应形成详细的书面报告，包括产品研发意向书、 产

29、品研发的基本数据、产品研发的基本支持点、产品专项研发的周期等。二是产品专项可行性研发，在产品调研的基础上，应初步确定产品的基本 特性和属性，包括产品的市场的范围与客户群等信息等，将所有的研发信 息进行输入，形成可行性产品研发报告。三是产品输出，包括产品的技术 特征、产品的质量要求、产品实现的操作程序和基本操作要求、产品的适 用范围与风险控制等，同时需要整理形成产品说明书或产品宣传手册。四 是产品的验证评审，由公司相关部门共同对新产品进行验证，产品的验证 应包含于产品研发的各个阶段，特别是在产品研发立项阶段更为重要，产 品的验证评审要从市场需求范围、可操作性、政策适应性、成本控制、风 险控制等进

30、行评定。五是产品确认，在此阶段，关键在于确定特定客户或 市场的基础上，进行确认产品，对于客户的信息及特定市场的信息应严格 进行审核，同时应确定风险控制要素，在实际操作时，严格按照操作程序 进行，在产品确认过程中，尽可能进行评审。六是产品推扩，经过评审确 认的产品，应详细规范明确产品的各个方面的特性和产品实际操作程序与 风险控制要求，包括产品推扩过程的监控方法、完整的市场推扩方案及产 品相关介绍说明等，产品推扩时应按照循序渐进的方式进行。对于单个项目产品的研发，如投资管理的项目产品研发时，需要采取 项目方案的方式进行，从研发至实施为一体化，侧重于项目的可行性研发， 基本上不属于完全创新型产品，而

31、是产品部分改进方面；同时，单个项目 产品需要与项目对象进行密切合作，项目对象的需求是明示的，而且合作 意愿也是明示的，因此及时准确了解把握客户的需求信息是单个项目研发 与实施的基本点；另外，在单个项目产品的研发时，一般需要与金融方面 的专业机构进行合作共同进行研发操作，无论是作为单个项目的主导方， 还是配合方，需要中心平台全方位进行协作。3、产品质量持续改进管理。随着金融市场发展和客户需求的不断提升， 金融产品及金融延伸产品同样需求持续改进与完善。金融产品及金融延伸 产品的质量主要表现在产品的适应性和适用性方面，应控制产品风险与金 融产品成本同时，加以改进产品的质量。产品质量持续改进管理主要表

32、现 在于客户资源与市场资源的管理方面的延伸，全面关注和跟踪市场变化和 客户需求的调整等因素，同时，产品质量还包括公司业务人员的服务服务 质量与操作程序的执行情况等。公司应定期召集信贷业务部门、风险控制 部门、信贷管理部门、投资管理部门、财务中心等相关责任部门对产品质 量进行分析评审。由于金融及金融延伸产品具有服务交易性和过程性，其产品质量持续 改进管理主要有以下几个方面：一是产品质量的收集与整理，按照产品类 别和项目性质进行归类收集，包括客户的满意程度、市场反映，以及产品 本身的技术特性和制约性。二是从按照实施风险程度的认证来确定产品的 质量是否符合要求，通过产品实施过程的监控验证，确定产品质

33、量系数， 如客户信息准确度、客户经营状况的准确度等。三是通过定期的产品评审 验证产品实施过程的质量状况，重点在于检查产品实施流程是否存在缺陷， 操作是否严格按照程序和标准执行等问题，特别对于产品实施流程存在的 缺陷问题，应采取程序控制修正的方式进行改进。四是产品质量改进的方 法，对于产品质量需要改进时，应采取规范的文本格式和审核程序进行， 涉及实施流程操作时，应及时予以对其补充修正。（二）、产品实现业务流程运营管理程序。产品实现由中心平台相应的 业务职能部门按照业务流程进行规范操作而实现的可控制过程，主要包括 以下几个方面：产品实现策划、客户的需求确认、业务流程实施、质量控 制等。需要注意的是

34、随着中心平台成长与快速发展阶段时，中心平台必须建 立与完善市场业务开拓计划、资金（资本）调拨计划和产品实施计划程序 化管理及三者之间有效的合作，唯有此项工作完成，方能标识中心平台进 入高效运营的相对成熟期。1、产品实现策划。产品实现策划在于根据产品的特点，即面对特有客 户群与市场，采取何种方式进行推扩。金融产品实现策划具有综合性，在 市场调研的基础上，先确定相对的客户群和市场范围；同时还包括产品的 市场推扩方案与实施计划，其中在实施计划方面，需要考虑市场业务拓展 计划的衔接。产品实现策划一般包括以下几个方面：一是确定市场范围与客户群； 二是确定市场推扩方案，包括产品宣传、客户联系策略等；三是按

35、照市场 客户的具体需求，确定详细的业务流程；四是确定产品风险因素和控制方 法等；五是确定产品实施过程监控及结果评审。产品实现策划按照产品类型可以分为：小额贷款、投资担保、典当、 资产评估、投资管理、中介服务进行划分，其中投资管理一般按项目产品 方案的方式进行策划，中介服务包含融资中介方案的制作与实施。2、客户的需求确认。业务拓展部门对于客户的需求应与平台中心的产 品（业务功能）进行对接，以确认客户的需求，客户需求的确认需要平台 中心的业务部门与客户进行反复沟通，尤其对于客户的内在需求如何转化 为金融产品的需求，需要业务部门将客户需求信息的收集、整理与分析， 形成金融产品意向书，告之客户。客户的

36、需求确认一般分为以下几个步骤：一是客户需求信息的收集整 理，包括客户的需求意向方面，如需求的原因和目的等，客户市场的需求 则不是指单一的客户个体，而是市场客户群，一般情况下，此类需求处于 潜在的状态，需要通过项目开发形成；二是客户相关资料的收集，分为特 定单一客户信息资料和市场需求客户群的潜在需求信息，收集的方式是不 同的，单一特定客户可以通过客户经理直接与对象客户进行沟通提取，而 市场客户群则是通过项目调研方案进行收集，如第三方结算方式的金融服 务等；三是对客户需求的的评审确认，并转化为公司产品输出，包括产品 的性质与具体操作要求和风险控制方法，同时应将客户需求转化为金融产 品的类型及操作模

37、式告之客户，并与客户达成一致意见。3、业务流程实施。专门指金融产品业务开展实施的具体业务流程，按 照平台中心的业务功能设置具体的金融产品业务操作流程，业务流程实施 本身属于金融产品的组成部分。在业务流程实施过程中，需要注意以下几 个方面：一是业务流程类别的甄别，目前平台中心可以大致分为：中心独 立操作业务流程、合作操作业务流程、外包服务操作业务流程；二是业务 流程的设置管理，应平台中心为基本点进行展开，前期客户与市场需求的 信息资料的收集与整理应由平台中心相关业务职能部门完成，包括单一金 融项目的方案准备等；三是业务流程实施的监控与评估，包括信息与资料 的识别、现场状态的识别等，应明确业务实施

38、监控识别的方式与方法。在业务流程实施具体过程中，标准与权限的设置管理与执行尤为重要， 同时，需要关注过程细节，对于实施过程的台帐记录和相关评审记录等事 项，应严格按照规范要求进行操作。对于合作或外包的业务操作方面事宜， 需要有相应的计划方案书，如投资方案书、融资方案书、项目计划书等。业务流程实施的操作方法与要求这里不再进行描述。（略）4、质量控制。在产品实施流程设置相应的质量控制节点，金融产品质 量控制节点一般情况下可以分为：时间节点、审核节点、成本节点、方案 节点、客户服务节点等，对于具体实施的产品，可根据产品的特性，进行 详细设置质量控制细节，如在相应的实施流程方面需要完善或关注的重要 节

39、点的设置。产品质量控制重点在于全面控制，不仅是风险控制，而且在产品实施 的整个过程需要各个部门进行把关控制，平台中心在设计开发产品过程， 应明确产品质量的各个环节以及控制方法；作为风险控制部门则应在产品 实施流程中设置质量控制节点与要求。作为产品质量的相关责任部门（如 风险控制部门和法务部门）更多在于关键节点的审核控制，而业务操作部 门则应在实施细节方面进行对比标准控制，包括建立实施过程的信息收集 与反馈的管理机制。金融产品质量控制的重要手段是对产品实施过程的有 效评审，在于收集客户动态的信息并加以整理，同时对于具体实施过程中， 客户的反映进行收集与整理，比如在产品项目条件的设置合理性问题，产

40、 品合作方的意向与要求等。（三）、市场调研与分析运营管理程序。金融产品及金融延伸产品的市 场调研与分析管理是平台中心运营管理的基础性工作，其重点在于收集市 场信息，并从中进行归类整理分析，从而准确地把握市场与客户的动态需 求。市场调研与分析应围绕中心平台所开展的金融及金融延伸业务功能而 进行，主要内容包括以下几个方面：一是国家相关金融方面的政策及法规， 地方的有关金融方面的管理条例等；二是区域性的金融市场的调整变化及 潜在需求延伸方面的信息；三是平台中心金融业务拓展的方向及趋势等。 市场调研与分析的方式及要求应根据调研与分析的内容进行设置管理。1、政策性的市场调研与分析。以国家对中小企业发展所

41、确定的政策引 导为基准进行展开，主要包含：民间金融资本管理的指导性政策、关于中 小企业发展的相关政策等，前者是中心平台发展的依据和方向，后者是平 台中心业务功能创新的基础，在进行市场调研分析过程中，应同时兼顾。 目前在国家宏观金融政策方面，对于民间金融资本的运作，已有大的引导 性政策方向，也是国家金融市场化的逐步展开，中心平台应对此进行针对 性地创新研究与分析，比如所涉足产业的方向，金融延伸产品的趋势等， 将此进行具体化。促进中小企业的发展方面也是国家未来发展的重要经济 平衡点，需要从区域性的中小产业内在需求延伸至金融需求，需要平台中 心准确掌握区域性中小企业的产业转化升级及企业社会资源的最大

42、使用角 度进行调研分析，如中小企业的技术性重组所延伸的金融产品等。政策性的市场调研与分析一般采取以下方式：一是明确中心平台市场 调研与分析的主题范围及相关信息，特别是国家宏观调整性政策及地方区 域性经济产业发展性政策，银行等金融专业机构的相关策略性制度的调整， 以及证券、基金行业的策略性调整等；二是区域性产业结构调整所引发金 融市场需求变化的信息收集，比如在无锡地区政府所倡导的产业升级和科 技型产业的创新等；三是专业采取单项与联合多项收集的方式，专业单项 收集由平台中心各职能部门按职责范围进行收集，如平台的信息网络公司 收集方向以国家政策性信息为主，而客户管理部门则以客户基本信息资料 收集为准

43、，投资管理部门则以金融专业机构的策略性调整信息为主等，联 合多项收集则以研讨聚会性质进行收集，包括公司高层管理所参加的相关 活动及平台中心所组织的专项研讨会等形式；四是市场调研信息的分析与 整理，对于所收集的市场调研信息，由公司责任部门先进行初步的整理分 析，列出相应的纲目及条理的内容，特别是条理的依据等，在此基础上， 由公司责任部门定期组织专项分析，及时进行信息输出至公司对应的各个 环节，所有相关的市场调研信息应归类存档，以便查阅。2、金融市场的变化调整和需求的调研与分析。主要是平台中心通过对 类似的金融产业策略性调整进行调研与分析，同时对区域性中小企业内在 需求的发展趋势进行调研分析。所谓

44、的金融市场是与平台中心的业务功能 密切相关联的市场，主要由金融实体策略性变化和金融产品需求组成，如 目前在全国范围内类似平台业务功能的金融超市、电子金融商务及证券、 基金等专业的金融投资机构等。金融市场的变化调整和需求的调研与分析主要是由平台中心相应的职 能部门负责进行，投资管理和信贷管理部门侧重于金融机构和同类行业的 策略性调整，尤其是金融产品及金融延伸产品开发策略性的调整；市场开 拓部门则应以中小企业客户潜在需求为重点进行调研分析。此类调研分析 可以采取以公司所开展的金融产品业务的评审所确定的项目内容进行，也 可以采取独立的单个产品或项目进行引导式的调研分析；所有的调研分析 应形成专题报告

45、。3、平台中心金融业务拓展方向及趋势的调研与分析。属于平台中心战 略性发展调研分析，是在上述调研分析基础上所形成的，涉及到平台中心 的经营范围与方向的调整，与前面的调研分析有所不同：前者着重于信息 收集与整理，后者侧重于对信息的归类和分析；前者偏重实际产品与项目 方面，后者偏重于整体的经营层面。（四）、信息管理运营程序。信息运营管理主要是通过平台中心的有效 运行进行信息收集、归类与共享的管理，是平台中心基础性管理，主要包 括：信息采集、信息分类编码、信息整理与归类、信息输出与共享等。1、信息分类编码管理。平台中心运营管理中的信息一般按照信息的服 务功能进行分类，基本上可以采取三级分类编码的方式

46、进行，分别为运营 资源功能方面、业务管理层面，统计使用层面。运营资源功能方面信息主 要分为：市场与客户信息、人力资源信息、资本财务信息、运作管理信息、 外部关联信息等。业务管理层面信息主要按中心平台的业务功能分为：经 营合作信息、客户资源信息、产品要素信息、产品质量信息、客户满意度 信息、财务成本信息、比较效益信息、资产管理信息、在职人员信息、效 益考核信息、人才需求信息、合同履约信息等。统计使用层面的信息则是 以平时所设置的统计台帐进行设置，是平台中心各项业务及管理工作的基 础，如在职人员的信息统计中有：姓别、年龄等信息；在产品要素信息中 则有：额度、期限、适用范围、流程设置、条件设置、风险

47、控制节点等。2、信息采集管理。平台中心在信息采集管理方面，主要考虑以下几个 方面：一是信息的识别，确定信息范围与类别，重点在于对信息的初步审 查，以确认信息的基本价值，在信息识别过程中，需要按信息所设置的范 围与类别进行。二是信息采集的方式与方法，目前公司的信息采集可以通 过二种方式进行，其一是通过公司信息网络公司的有效运营进行采集，其 二是通过实地调研的方式进行采集，对于政策性信息可能采取直接收入法， 对于业务性信息可以采取归类目标采集的方法。信息采集管理目前可以由信息网络公司与市场业务部负责信息的采 集，金融中心客户管理部门负责信息采集管理。3、信息分类编码管理。此项工作是信息管理的基础性

48、工作，应金融中 心组织对公司所需求的各类信息进行编码，目前中心的信息编码可以按产 品业务类信息、客户信息、合作伙伴信息、政策性信息、集团公司内部信 息等进行分类编码，其中产品业务类信息包括中心所确定的各类金融产品、 金融延伸产品的种类以及市场相关的金融服务类产品信息等；客户信息主 要包括客户基本状况信息（经营、实体、信用等）和客户产品需求（潜在 与明示）信息；合作伙伴信息主要包括其业务产品功能方面的信息及合作 状况信息；政策性信息主要包括政策金融及市场方面的信息（国家与地方 政府）；公司内部信息则是公司经营活动的情况跟踪及效果评估方面的信 息，以便公司内部进行持续改进。对于行政、人事方面的管理

49、信息尚不纳入此列。4、信息整理与归类管理。信息整理与归类按照信息的功能由职能部门 进行对口管理，政策性信息、行业产品信息、客户潜在需求信息等由信贷 管理部门负责整理归类；客户与合作伙伴信息、产品评估信息等由客户管 理部门负责整理归类；中心网络公司协助信贷管理部和客户服务部门进行 信息归类管理。信息整理与归类管理应严格按照信息编码进行规范性管理，根据信息 的性质与作用，设置管理权限和归类管理期限。5、信息输出与共享管理。信息输出由信息管理责任部门负责，按照信 息使用及相关联部门及单位的需求，由信息管理部门根据公共信息与单项 单项进行输出。信息输出需要做到及时与准确，特别是集团公司指导性工 作策略

50、及重大项目的信息，应由集团公司办公室负责管理，对所输出的信 息及时进行确认；对于公司内部相关部门之间的协作信息，主导部门负责 信息的输出管理，并确定协作部门信息的反馈；对于信息输出需要查询时， 应确认需求方身份。信息共享管理，信息网络公司对于公共信息管理，需要注意对外部的 控制管理，特别是对外分布共享信息的管理；对于公司重大决策及重大项 目的信息，应由集团公司办公室负责管理信息共享平台，相关的信息内容， 任何使用单位及部门不得擅自更改，需要以书面文件进行传达共享时，必 须加密级和内部控制等措施。在信息共享管理中，对于金融产品及项目的 客户及合作方的基本信息，应由金融中心负责管理，对于过程的评审

51、与确 认的内部信息，所使用的相关单位及部门应加密存放管理。在信息共享管理中，应明确相关控制管理责任，所有对外信息的分布 应规定审批权限，并作为商业保密制度进行明确。（五）、资本运作运营管理程序。资本运作是中心平台运营管理的核心， 通过平台中心整合现有资源，与外部资源进行有效合作，从而全面提升平 台中心的资本运营效率。中心平台资本运作运营管理基本可以分为：内部 财务控制管理、经营指标设置控制管理、预算与结算控制管理、资本成本 计价控制管理、项目经营资本分析与操作控制管理等五个方面。目前中心平台为适应市场发展需求，已着手成立财务中心，从组织框 架方面为资本运营管理进行准备，包括部门设置为会计管理部

52、、财务管理 部、稽核管理部、资金结算管理部等，并明确各部门的职责内容及要求。1、中心财务运作控制管理。是对平台中心内部资本资源最大优化的运 作管理目标与要求，根据中心平台发展需求和业务功能性质，中心财务运 作控制管理可以分为以下几个方面：一是帐目规范设置管理，对所开展的 金融业务（金融产品及金融延伸产品）的科目分类设置合理化，同时规范 会计台帐记录，尤其与各业务实际发生的业务往来的台帐一致性，便于检 查和控制，以保持公司的资金运行处于良好状态；二是规范业务往来及相 关费用的审核与审批程序，对业务往来的权限设置的合理性，应积极主动 参与，并加以严格审查，尤其对手续办理和会计科目是否规范应严格按财

53、 务制度执行管理；三是完善财务管理制度和相关程序，包括对财务经理、 主办会计、成本会计、结算会计、出纳等相关岗位明确其工作职责范围及 要求；对于财务收支二条线的控制管理流程应加以明确，尤其是对应收款 的控制管理，确定应收款预警机制、审批控制程序及风险处理办法；四是 规范财务报表控制管理制度，由于财务中心负责整个集团的财务管理，在 财务报表控制管理方面，资产负责表、损益表和现金流量表应每月正常完 成，需要注意的是对现金流量表应特别加以重视完成，同时对于中心平台 的资金运行情况需要形成会计责任报表，从中心平台业务经营角度进行有 效分析资金运营状态，为公司经营决策提供依据，以及相关的预算和结算 报表

54、等；需要建立完善资本运营成本分析报表制度，为公司高效经营提供 决策数据。2、经营指标设置控制管理。按照集团公司经营发展目标，由财务中心 与各单位及业务职能部门一起共同商定。经营指标通常应依据公司业务预 期发展目标，并根据公司现有业务功能及往年经营指标完成情况进行设置 管理；在对经营指标设置过程中，需要关注以下几个方面：一是经营指标 项目设置全面性，目前集团公司对金融服务中心平台的经营指标只设置效 益指标，而对成本控制指标没有进行设置，因此，应增加业务成本计价指 标，同时，应根据业务功能需求，设置可量化的经营指标，如对市场开拓 部设置完成签约客户数量和有效客户数量指标，当然，为确保经营指标完 成

55、情况的监控，必须设置相关的工作质量指标等；二是经营指标设置的分 解管理，对于中心平台来讲，年终的经营指标设置是由集团公司进行负责， 各业务单位及部门应根据市场经营的特点，进行有效分解至每月或每季度 经营指标，需要注意的是对年度经营指标的分解不是简单地进行平均一下 就行，而是要根据市场需求的季节进行分解；三是经营指标的目标责任制 管理，对于业务单位及部门的经营指标，需要分解至相关责任人，明确经 营指标责任，以实现经营指标的公示性，以便调动全员主动参与至单位及 部门的经营活动中；四是规范与完善经营指标的考核管理机制，对于经营 指标完成情况，应实行动态考核管理机制，特别是应结合月度工作计划的 执行情

56、况一并进行考核，便于查找在经营活动中存在的问题，进行及时、 准确地加以解决和改进，对于经营指标的考核，应侧重于管理人员（负责 人）与部门或单位经营效益挂钩，增强经营指标考核有效性。财务中心应定期将各业务单位及部门经营指标完成情况进行有效财务 分析，特别是对成本指标的控制情况的分析和资金状况分析，以便集团公 司对经营指标的控制管理。3、预算与结算控制管理。财务中心负责金融中心平台预算与结算控制 管理的职能部门，预算与结算是中心平台经营发展最有效控制手段，做好 预算与结算控制管理，需要从以下几个方面进行考虑：一是预算与结算的 科目设置管理，目前公司基本上没有进行有规划的经营预算与结算工作， 作为金

57、融服务业务的公司，在经营发展规划时，主要应围绕资本运作进行 设置预算种类与科目，按财务记帐科目，通常其种类科目分为经营指标与 利润预算、成本与费用预算、项目预算等，每个种类科目可以细分为若干 个子科目，按业务性质可以分为业务项目经营、管理成本、费用成本、人 力资源成本等进行预算与结算，其中成本与费用是围绕经营发展而产生的 预算；二是预算与结算的程序控制管理，预算与结算的程序重点在于主导 职能部门的设置，预算与结算的方式与方法，财务中心作为职能部门负责 起草预算方案，明确预算科目与具体方法要求，预算方法一般采取对比的 方法，财务中应提供以往的相关经营财务数据作为本年度的预算的参照， 并对预算进行

58、有效评估审核，作为预算数据设置应有一定的弹性空间，特 别是金融贷款方面的放款额度的预算与控制管理；三是预算与结算协作控 制管理，预算数据一般情况下作为公司绩效考核指标，需要各单位及部门 参与，财务中心注意协作并加以监督控制，人力资源部门负责动态考核， 结算的控制管理则可以分为分期与年终结算相结合的模式进行，结算的基 础在于日常的台帐的记录与归类，因此，加强过程控制管理是结算正确与 否的关键所在。4、资本成本计价控制管理。由于金融产品的特殊性，资本成本的计价 管理从整个中心平台角度进行宏观资本运营计价管理，同时应结合平台中 心的各类具体金融产品进行成本计价管理。资本成本计价管理需要注意以 下几点

59、：一是确定资本计价的种类与科目，金融中心从宏观角度进行资本 运作的主要融资成本计价方式，通常以银行存款与融资利率为基准，以所 谓民间融资利率为弹性幅度空间，根据市场客户需求的特性及产品项目的 特点，进行有效划分资本计价的科目，由财务中心负责会同信贷管理部等 相关业务部门进行确定，一般情况下，可以设置为融资成本、利率成本、 项目管理费用成本、中介成本、期间费用成本、财务成本等；二是金融产 品计价管理，由中心信贷管理部门、风险控制部门会同财务中心共同确定 金融产品的计价成本，主要由贷款利率、贷款周期、贷款风险程度等因素 组成；三是金融延伸产品计价成本，主要是金融策划、金融代理等方面所 产生的金融附

60、属计价成本，也是中心平台的资源使用成本，特别是金融中 介方面所产生的各种费用成本，如人员成本、交易成本等。5、项目经营资本分析与操作控制管理。作为中心平台业务发展的主导 方向，金融及金融延伸产品的合作项目是金融中心经营发展趋势，包括金 融中心所成立的以并购基金为主体的投资管理公司所开展的各项金融项目 业务，财务中心应主动协作业务部门，从金融资本运用效率的角度进行有 效地控制管理。这里所指项目经营是重大经营合作项目，不是简单地金融 产品的实施，在进行项目经营酱分析与操作控制管理时，需要关注以下几 点：一是项目经营资本的融资方式的确定，根据所经营的金融合作项目， 需要以中心平台为主体进行融资，财务