如何成为一位卓越的高绩效部门经理人

1、 如何打造一支为企业创造利润的部门精英团队如何成为一位卓越的高绩效部门经理人简单出效率：“十字架经营”原则企业是以满足客户需求为导向的部门协作价值链 销售部研发部生产部财务部人力资源部行政部目标的实现市场部需求：品牌宣传渠道策略产品结构提出需求提出需求满足客户需求市场调研2客户价值 企业价值创造价值的能力/业务核心 比竞争者更快的能力/执行力为企业贡献价值的能力/领导力 个人价值 企业盈利才是硬道理迪斯尼/润发100年/脑白金部门管理者的职能认知 4领导素养与管理素养的重点差异项目领导力管理中心对象人管理系统控制机能情绪、承诺合法、会计审核主要要素愿景、价值、企业文化、行为预算、规章、规划、控

2、制关键词感觉、激励、荣耀效率、目标、系统结构关于领导素养 领导应该做什么以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心真诚地对待 每一个人。向人们敞开心怀。向人们畅谈理念。实践理念，言行一致。不做作。赢得人们的尊重。有改变现状的冲动。了解众人的希望。创造组织的愿景。点燃大家的激情。梦想是改变未来的力量。敢于变革。识别好主意，支持好主意。勇冒变革风险。失败也是一种学习的机会。领导力是团队的努力。领导的力量不来自于强化权力，来自于信任、授权、责任、给下属一定空间。真正的领导者能够让追随者变成领导者。组织取得了进步，领导一定要认真做一些事情，让人们感知到，他们这样做是符合组织价值观的。 部门领导素养的四个

3、职责素质模型制定部门计划 组织和实施部门计划监控计划执行的过程 评估执行情况 及时反馈信息 及时解决下属及客户的问题知道做什么知道控什么对下属进行培训 帮助下属解决困难 促进人员素质的发展知道推什么知道合什么树立队员有团体观念 奖罚分明 信任 给予有效的激励 决定部门领导者职业生涯的关键能力 对系统的所有权和控制权对他人的领导力和影响力8优秀部门领导者素养 9 由被动工作向主动工作的转变 由对人负责向对事负责的转变 由单向负责向多向负责的转变 由封闭管理向开放管理的转变 由定性管理向定量管理的转变现代管理的五项修炼各层级管理人员的执行责任总经理中层管理者一线执行班组主管者验结果建班子定战略带队

4、伍作计划定目标勤反馈善执行The Role Of Managers经理的角色Managing tasks 管理任务Leading people领导员工To make sure work gets done and people get satisfied.确保工作得以圆满完成并且员工获得满足。Role Transition 1角色转换(一)Input投入Manager管理者Doer做事者Input投入Output产出Output产出Role Transition 2角色转换 (二) Input投入Controllers控制者Work Results工作结果Input投入Leader领导者Emp

5、loyee Satisfaction员工满意Work Results工作结果管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！部门管理者对个人与团队能力要素认知 16一个人的能力缺失是团队的短板！人的职业能力短板企业发展需求(应该掌握的)职位工作需求(必须掌握的)个人发展需求(最好掌握的)1.基本技能2.通用技能3.卓越技能团队能力的确失是企业的短板！如果您置身于唐僧团队中,您最不喜欢谁？合理搭配，整体效能协调者实干者凝聚者完善者创新者推进者信息者

6、监督者职业化部门团队的八项特征目标：清晰的共同目标与愿景责任：相互承担责任，角色与分工明确关系：和谐、相互依赖和高度信任的关系技能：互补的技能规范：具有共同的规范与方法价值观：拥有共同的思想和价值观学习：从经验中富于效率的学习领导：共享的创造性的领导方式活化部门组织激情执行团队（Team）作业流程（Process）价值观（Value）纪律（Discipline） 跨部门沟通的要点尊重对方流程顾及他人感受共同承担责任多建议少要求多方法少问题正式提出前的私下通气如何对部门定目标和日常管控 25 外部 内部 产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道 品推 服务 大客户企业规划人力资源IT建设 财务

7、监控成熟业务 发展业务 新兴业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力 产品质量指数用户、渠道合作伙伴运作指数 内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标企业的经营目标体系董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略规划公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位目标分解步骤 举例：营销团队贡献指标的具体内容 指 标 确定方式 绝对指标/相对指标业绩指标1.分析以往地区或客户的细分贡献2.预测未来地区或客户群市场比量3.确定各产品的目标总量4.将指标分解到各个细分市场或客户群5.细分法/产业增量法/对比竞争法/

8、发展需求法1.部门额/部门量2.利润额3.ROI投资回报率4.增长率/同期增长率/阶段递增增长率客户增长指标1.总结客户现有的数量和类别1.20/80原则2.对现有的客户群进行成长性分析2.ABC原则3.确定每个客户的成长性4.形成”市场客户增长计划3.竞争战略原则4.市场空间原则5.产品生命周期原1.客户数量的增长量/增长率2.客户单位部门增长量/增长率3.行业核心客户的数量/质量增长量3.公司客户群核心客户增长量客户满意指标1.内部客户满意度2.责任客户满意度3.关键客户满意度4.随机抽样客户满意度5.协访客户满意度1.问卷调查无记名评估统计2.客户问卷调查评估统计2.随访观察评估统计3.

9、阶段性客户调研评估统计管理动作指标1.考勤2.管理表格3.工作例会3.工作述职4.业务培训5.管理制度1.出勤统计2.管理表格填写准时和完整性统计3.例会参与率和表现4.其他衡量指导执行控制效率目标 促进人员发展评估和反馈控制计划执行的过程组织实施部门计划协助上级制订部门计划部门领导的主要职责细分(五项修炼)： 高绩效计划推动没有信息有没有发言权没有跟踪和指导就没有要求权没有反馈就没有支配权没有衡量就没有话语权动态的部门计划控制过程互动式、务实地评估和反馈个人价值产品竞争市场拓展理解员工个人认识投入战略 定量目标分额定时竞争成果领导部门团队Appointment Calendar工作月历Mee

10、tings & Events会议和重要的节庆活动、大型促销Major Projects Allocation of Time Block主要项目整段时间的分配 Monthly appointment List每月会见计划 Deadlines期限2000Promotion proposalinterview candidates 14:00- 15:00Days offFinish TG schedule for November Sales Manager TrainingDays offDays offDays off促销报告面试两位应聘人 14:00- 15:00休息日完成11月份的TG安

11、排表 课长会议休息日休息日休息日Daily to Do List每日工作清单Date:日期：10/3User使用人：Wang JunAction Planning: A Better Way制定行动计划：一个更为有效的方法Who Will Do What by When?谁、到何时、做什么？A Plan for Monitoring and Reporting Progress制定监控和汇报进展情况的计划Action Planning Worksheet行动计划工作单 Project项目: _ Date日期: _ Pages页数: _ Action Plan 行动计划 Risk Managem

12、ent Plan 风险管理计划StepWhoWill do Whatby WhenPossible Prob.Cont. ActionWho Responsibility.步骤实施人员将做什么至何时可能的问题应急措施实施人员_Reporting TimeReporting LocationTeam CoordinatorTeam Members报告时间：_报告地点：_小组协调人：_小组成员：_脑力激荡 D-1评估行动计划 - 确定该行动计划的实用性 - 掌握下属对该行动计划的操作程度 - 下属是否认真执行该行动计划对工作进度做持续的检查 - 把实际结果与计划相对比对检查过程不要松懈 - 跟踪、

13、跟踪再跟踪 - 持续检讨每一位下属的表现以及工作表如何更有效地把握下属的工作进度脑力激荡 D-2亲自处理对下属的检讨评鉴 - 每月至少安排一次与每个属下的一对一谈话设计并利用各种信息工具 比如；每天工作日记、每天和每周行程表、业绩表、 信息电脑系统、电话记录等等。通过侧面检查 - 向关联部门和同事间进行有技巧的了解 - 多业务发展状况里进行了解成果检查 - 项目清单如何更有效地把握下属的工作进度如何调动员工绩效动力与积极性 40黄埔敌人工具狭路相逢勇者胜我的照片敌人照片我当前最大的缺点是：我的敌人是：我们的差距是：我的计划是：(目标、时间、承诺)(在半年以内)软件业绩定律业绩背后是部门团队部门

14、团队背后是文化文化背后是心态 强大部门团队的来源业绩背后是团队团队背后是文化文化背后是心态信守承诺结果导向永不言败优秀人才的文化标准:部门精英人才三大标准 以员工为第一客户是建立团体精神的基础 不要强迫改变每一个人的人生观和价值观 不断选出一些作为继续巩固团体精神的事例进行宣传 建立“家庭式”的气氛 一名出色的教练 表明你的期望 培养部门人员对企业的忠诚建立部门方法：部门建设员工的指导和培养了解你的员工员工发展的四个阶段成长期挫折期徘徊期成熟期下属发展的四个阶段阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿不同的人采用，不同的领导风格员

15、工发展层次 对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留教练技能的修炼发现问题鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团用团队的方式打造部门合作效率51 团队与群体的区别差异的内容 群 体 团 队 业 绩成员业绩的简单代数和 业绩大于成员业绩的代数和目 标 大家在一起完成相近或相同的某项工作经过严格的组织，明确而高尚的共同目标领 导 监工式的领导，只是下工作命令和监督工作的完成优秀的组织者，高尚目标的鼓

16、动者，协同合作的指导者 成员对领导的态度 关注而不喜欢 尊敬领导，分担领导的责任分享领导的成功 决策方式 集中的个人决箫 共同参与决策 成员的相处 分散的、个体的 融洽而高效 团队为何会缺乏活力？问题的元凶过分注意主要目标的远期前景 未能首先决定采取何种决策模式并知晓每位成员 缺乏明确界定的授权 对于部门团队成员角色没有明确界定 沟通渠道不畅 领导本身的角色定位不明 部门团队没有明确的前景理念 部门团队环境氛围不利 部门团队中未能建立起相互信任感 如何增强团队凝聚力？小建议创建高绩效部门团队的关键要素清楚的部门团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色

17、我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的部门团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道部门团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？部门团队成功的因素如何高效激励部门成员 57 员工激励 员工激励模型国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果： 激励的三个基本维度员工激励良好的收入，包括薪酬与长期激励组织氛围与工作条件个人职业发展空间 潜力 无激励 物质激励 精神+物质人在激励状态下的潜力发挥物质激励与精神激励的结合善

18、用精神激励目标激励示范激励尊重与信任激励参与激励情感关心激励竞争激励常用的精神激励目标激励SMART原则挑战性原则外部可比标杆内部改进标准 示范激励以身作则前后一致掌握重点了解真相持续沟通尊重与信任激励问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？参与激励合理化建议制度参与目标设定参与考核QCC等小组活动各种集体活动1、一天的带薪假期2、荣誉奖章3、旅游奖励4、团队聚餐5、庆功会6、表扬信7、领导家中的聚会8、家庭成员参与的公司活动9、有组织的家庭才艺展示10、独特的东西，如带有组织标志的T洫衫、提包等善用小型的激励测试：你的职业取向？员工职业发展规划分析：以下目标各属于哪一类目标1、所辖小区管理

19、水平名列公司第一2、熟练掌握与业主沟通的技巧3、成为设备维护高级工程师4、达到基本英语会话能力5、获得注册会计师资格6、可以独立负责某个重大项目的实施7、成为本部门中级管理者8、小区管理费及时回收率提高10%举例：个人职业发展规划表姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2002年1月15日监督人：李四个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和信息沟通的能力，提升组织和计划能力，能够独立承担类似新动力训练营、新经理训练营的大型培训项目。衡量标准实施办法123456789101112效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在85分以上。1、参加公司的内部培训课程有效沟通已经参加2、参加公司内部培训课程人际交往心理常识已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第二次组织工作，满意度达到要求4、参与第一期总经理集训营的筹备工作5、找一位人际沟通能力强的同事，（目标赵六）请他多指点，