知识管理案例之一Marconi的知识共享

1、. FILENAME * MERGEFORMAT 文档 10-William Hu 知识管理案例之一Marconi的知识共享 e- 来源：cio 翻译 特约撰稿人：王晨 2003-6-6 投稿 Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收买了10家通讯公司，随之而来的便是严峻的挑战：这个30亿美圆通讯设备的消费巨头如何保证它的技术支持人员了解最新收买的技术并在中向客户快速而准确的提供答案呢？Marconi如何培育熟习公司一切产品的新人员？ Marconi的技术支持人员遍及全球14个呼叫中心的500个工程师每个月要回复大约10，000个有关公司产品的问题。在并购之前，技术支持人员依赖于

2、公司的外部网ExtranetTacticsOnline，他们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。当新的技术支持人员和产品参与公司以后，Marconi希望用一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工程师却不愿将他们不断支持的产品的知识共享。“他们觉得他们的知识就象一张平安的毯子，确保他们不会失去任务，担任管理效力技术与研发的主管DaveBreit说，“进展并购之后，最为重要的就是防止知识囤积，而要使它们共享。 与此同时，Marconi还想经过把更多的产品和系统信息呈现给客户以及缩短客户的长度来提高客户效力部门的效率。“我们希望在提供客户自助效力的Web页和添加技术支持人员之间进

3、展平衡，Breit说，“我们还希望可以为我们的一线工程师直接与客户打交道的更加迅速的提供更多的信息，使得他们可以更快的处理客户的问题。 建立知识管理的根底 当Marconi1998年春开场评价知识管理技术时，在技术支持人员中共享知识曾经不是什么新颖的概念了。技术支持人员曾经习惯了在3到4人的团队中任务，以作战室的方式集合起来处理客户的技术问题。而且一年前，Marconi曾经开场将技术支持人员季度奖的一部分与他们提交给TacticsOnline的知识多少、他们参与指点培训其他技术支持人员的情况进展挂钩。“每位技术效力人员需讨教授两次培训课，写10条FAQ，才干获得全奖，Breit说，“当新公司参

4、与以后，新的技术支持人员将实行同样的奖金方案，这个方法使我们建立了一个相当开放的知识共享的环境。 为了加强TacticsOnline，Marconi从ServiceWareTechnologies那里选择了软件，部分是由于他们的技术很容易与公司的排障客户关系管理系统RemedyCRMSystem集成，技术支持人员用这个系统来记录客户恳求，跟踪客户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员可以利用已有的产品信息的Oracle数据库。 Breit的部门花了六个月的时间实施新系统并培训技术支持人员。这个被称为知识库KnowledgeBase的系统可以与公司的客户关系管理系统相衔接

5、，由强大的Oracle数据库所支持。Marconi客户与产品集成的观念为技术效力人员提供了全面的交流历史纪录。例如，技术效力人员可以将制造者参与数据库，立刻接过上一位技术效力人员与客户进展交流。 在第一线 TacticsOnline补足了这个新系统。“知识库中的数据是关于我们不同产品线的特定的排障技巧和线索，知识管理系统的管理员ZehraDemiral说，“而TacticsOnline更多的那么是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客户可以访问知识库、他们的效力恳求以及我们的在线培训手册。 技术支持人员如今可以依托知识库来获取关于客户的产品或系统问题的最新的处理方案。一级技术支持人员担任

6、应对一切客户恳求，尽能够的处理客户的问题，将客户恳求记录在公司的CRM系统中，并将较难的恳求上传给二级技术支持人员。二级技术支持人员是技术支持部门的中心，占了整个部门的70%。他们处置较为困难的恳求，检查并诊断设备和网络缺点。“他们是我们主要的知识运用者和奉献者，Breit说，“他们整理出关于用户恳求的大纲并将其提交给知识库，以便其他人以后可以查阅处理方案。 当二级技术支持人员将他们的知识“原资料提交给一个队列，三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修正，然后把文件提交给Demiral。三级技术支持人员同时也是咨询顾问，协助 二级技术支持人员处理问题并充任技术顾问与公司工程部门之间的协调

7、者。添加一个新的处理方案来更新知识库系统的整个过程通常需求三天到两周。 改动角色 正如Breit所预料的那样，实施知识库系统改动了技术支持人员的角色。例如一级技术支持人员如今可以进展更为深化的缺点检查，由于他们手头有更多的资料。现实上，他们本人就能在更短的时间内10分钟而不是以前的30分钟处理两倍的用户恳求50%而不是以前的25%。由于一级技术支持人员可以处置更多的用户恳求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。 但是对二级技术支持人员和三级技术支持人员来说这种转变就并非无痛的了。现实上，他们的角色发生了艰苦的改动。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了，他们被要求用一

8、种相当程序化的方式来分析问题并产生缺点树，Breit说，“那是一种需求更多分析的思索问题的方法，这些家伙中大多的思索方式曾经不是什么是处理问题最有效的方法，而是什么是处理问题最快的方法了。 由于有成百人在提交处理方案，Marconi往往会碰到大量的反复劳动。“处理同一个问题能够会有五六种方法，但是只需一种是最有效的，Breit说。为了开掘并发布最有效的处理方案，在知识库起用的头三个月内，技术支持人员被要求为他们的处理方案画流程图，“令人诧异的是很多技术支持人员连本人的方法都不是很清楚，Breit说，“这是有一些苦楚，但最终他们会觉得本人受害了，由于他们知道了本人是如何处理问题的。 结果，技术支

9、持人员们如今以尽能够最有效，也是最合理的方式给用户提供技术方案，而不是仅仅提供一个迅速但却不正当的方案。是仅被告知敲电脑上的哪些键，还是被告知他的软件如何任务以及一系列敲键背后的逻辑，想想它们之间的区别吧。他一旦了解了产品是如何任务的，他便能更加有效的运用软件，本人处理更多的问题。 技术支持人员也得改动他们向客户展现处理方案的方式。“我们要给员工提供一种协作工具，也要给客户提供丰富的资源，Demiral说，“工程师们希望提供大量细节性的信息，而我们需求给用户提供一种简明。大多数时间里，直接的焦点放在这是一个多么强大的协作工具上，以及它如何抑制技术支持人员之间地理间隔 的限制。因此我不得不提示技

10、术支持人员这是一个我们希望客户来用的工具，他们必需从客户思索的角度来组织、撰写并展现内容。 让其产生效果 Demiral花了大量的时间和三级技术支持人员一同任务，减少处理方案的复杂性，优化评价的过程。“我们在组织和展现内容时要经过两次迭代，Demiral说，“客户往往先按照产品思索，然后再是问题，而工程师们通常实现思索问题，然后再是产品。 结果，客户经常不需求完全了解处理方案。同时，Marconi要从减轻三级技术支持人员的角度思索，让他们担任评价处理方案的内容会立刻将他们变为技术作家。 Marconi还面临文化问题。“世界不同地方有不同的业务需求，Demiral说，“美国人常用的业务惯例在其他地方也许就不那么普遍。例如在欧洲，知识库系统的价值不太容易被接受，但是一旦雇员们看到客户在运用系统处理本人的问题，他们就参与进来了。这种阅历曾经成为Marconi推行知识管理方案的一部分。“有时候我们需求不断地引见知识管理的概念，验证它们，然后才干向前推进，Demiral说。 为确保技术支持人员不断的为知识库提供新的知识，Marconi