怎样培养企业层级的领导者

1、.：.；很多企业都拥有突出的业务组合与职能指点者，但这些指点者的全局认识及驾驭整体的才干却有所欠缺。过去几十年来，企业都非常关注培育业务单元和职能部门的强力指点者，让其对组织的某一方面担任并获得良好结果，却没有对一个更为重要的挑战给予足够的注重：培育可以从全局的角度看企业整体开展的指点者！1980年代以来，主流观念是，杰出组织都是高度分权的，在实际上这可以更为快捷地对客户做出反响。但当企业的各个业务单元日益自治时，就能够由于担任这些业务单元指点者的分开或个人行为呵斥组织文化的紊乱。美国数据设备公司和宝丽莱公司就是最好例证。这些企业曾经是技术型产品的主流，但自治主义推进他们逐渐向简单迎合客户群众

2、需求的产品转型。当其他组织开发出更新的技术时，这二个巨头的产品不再有竞争力，客户随之流失。今天，即使拥有绝对优势的产品也不再能确保客户的忠实，客户根据他们的问题提高了对整体处理方案的需求。 因此，对一些企业来说，确定和培育企业层级的指点者可以经过将企业整体价值传送给客户是非常急迫的。为此，企业必需回答这样的几个问题：企业层级指点者的任务最关键的根底是什么？企业能做些什么才干培育这些指点者？企业指点者的四个关键职责企业层级指点者是对整个企业、分公司、部门的运营及社会福利担任，从企业全局的角度做出决策，而不只是运营一个业务产品或监视某一项重要工程。换言之，“企业指点者不是一个岗位头衔，而代表了一种

3、思想和行为方式。杰出的企业层级指点者需在关注组织的留意力、构建各种才干、缓解紧张压力、整合组织等四个任务义务表现杰出。关注组织的留意力。今天的商业世界复杂多变，但胜利的企业指点者并不会忽视或过于看重这些复杂性。相反，他们会尽能够减少复杂性，使组织内的其他人可以更好地关注客户。在普华永道，企业层级的指点者曾经平息了合并带来的混乱，胜利地完成了普华与永道的整合，使其成为世界上最大规模的专业效力商。在1990年代末期，普华合并永道时，新企业平均每周要雇用1000名专业人员才干维持平稳开展。在合并六个月后，客户开场向高管人员埋怨普华永道的客户认识正在逐渐衰退。虽然CEO詹姆斯史莱提出了一个整合战略，号

4、召员工做公司的同伴。但基层员工并不知道“整合对他们来说意味着什么，或是他们被公司寄予什么样的期望值。普华永道全球指点团队的10个高管人员与下一层级的50名高管人员会商，讨论怎样减少时机众多给业务带来的复杂性。在“坚决排定优先次序这一理念的推进下，新的高管团队确定将关注点放在可以添加附加价值、且这些附加价值能将公司与行业内其他竞争对手区别开来的业务领域。客户效力战略也做出了很小但却非常重要的改动：效力均以为客户提供更多价值为前提。此外，高管团队努力纠正组织的文化方向，构建了一个新的中心价值观，作为合并后的企业雇员的行为准那么。这些中心价值观在确定企业新的开展方向之后，恢复了整个组织的自信心与方向

5、感。客户不再埋怨普华永道缺乏对他们的关注，合并结果达成了双方指点者谈判时对市场份额的料想。构建才干。从企业的战略愿景和执行愿景的方式，可以看出公司从事的是什么；从企业的行为准那么和文化习惯，可以看出公司是什么样的。在“企业做什么方面，公司层级指点者的职责是构建组织的战略才干；在“企业是什么方面，公司层级指点者的职责是塑造组织特征。站在整个公司的角度看问题的指点者非常清楚同时构建战略才干与塑造组织特征的重要性。1990年代中期，大陆股份是世界上规模位居第四的轮胎消费制造商，在欧洲有着无可替代的位置。但在猛烈的市场竞争中，日益紧缩的利润空间使公司的利润率越来越低。刚上任的CEO冯格伦伯格深知，全球

6、化进程将使诸如大陆股份这样的区域公司堕入姿态。冯格伦伯格和50名公司层级的指点团队成员决议将大陆股份从一个欧洲轮胎制造商转变为一个全球汽车制造商的一级供应商。建立跨国战略联盟及并购是实现这个目的的关键。 但大陆公司面临很大的妨碍：之前的开展并没有借助协作或收买，指点层缺乏执行新战略方向的认识及技巧。冯格伦伯格决议开展大规模的团队建立及才干构建任务，而这与他的个人风格是相冲突的。他放弃了本人一向的个人风格，督促公司层级的指点团队积极参与到公开对话中，讨论如何处理公司面临的挑战。指点团队同时紧锣密鼓地处理一些实践问题，学习如何建立跨国协作关系、怎样并购、怎样超越文化差别开展任务并学会指点跨国工程团

7、队，引进了一些有才干的新的管理人员，解聘了一些不情愿或不能顺应变革的暮气沉沉的管理人员。两年之内，大陆公司实现了当初制定的目的：胜利完成对ITT汽车等几项重要并购、胜利在印尼和东欧完成一系列跨国投资、继续提高轮胎质量。变革胜利的一个重要要素是指点者改动了他们的下属业务与职能部门指点者狭隘的目光，让他们把留意力放在做那些对企业整体及客户都非常需求的事情上。缓解紧张压力。高管人员为了坚持企业的竞争力，经常会在组织内宣扬管理变革与开展的重要性。但在实践中，公司对变革并不感冒，毫不例外地把留意力集中到本钱控制而不是公司生长。几年前，一个坚持对员工实行终身雇佣制的制造商发现了一个与其生长战略非常适宜的并

8、购时机。但要实现这笔买卖的预期效益，必需在达成协议后削减10000个任务岗位。不断亲密关注买卖的分析师以为在这家企业的家长式管理风格下，假设事先没有大幅削减本钱，买卖就无法为企业发明效益。显然，公司高层在构建战略才干时，往往要在这二者之间坚持平衡：既要为企业规划未来的愿景，又要确保如今所做出的艰苦决策可以满足现有客户的需求。对这家制造商而言，长久战略的胜利在某种程度上依赖于短期内的本钱及岗位削减这与公司不断坚持的企业文化相背叛。最后，这家公司经过正常的岗位损耗，削减了5000名雇员，博得了分析师对收买的认同，也防止了公司股价遭到严重冲击。同时创建了新职位引见中心协助 被解聘的员工寻觅新任务。整

9、合组织。在商学院的教材与论文中，我们都会发现，指点者的角色是多方面的。一些强调指点者为组织提供目的的重要性，一些那么以为指点者组建文化或鼓励创新与开展的不可或缺性。系统地分析公司层级指点者在整合组织中的技巧可以总结为5M管理：价值meaning、理念mindset、发动mobilization、评价measurement、构造重组mechanisms for renewal。杰出的公司层级指点者在管理五个流程方面非常娴熟，从而可以全面整合组织。2002年，加拿大皇家金融集团在其战略重点清单中添加了一项新的大举措：对组织进展重组，方案转型为一个能给一切客户的金融需求提供综合处理方案的企业。CEO

10、戈登尼克松将这一艰苦举措描画为“实现跨平台的杠杆作用。 而要将新战略变为现实，必需对组织进展整合。尼克松召集了由125名高层指点组成的公司集团委员会，寻求他们的协助 。但一个严酷的现实是：公司高管对企业的跨平台战略举措没有构成一致意见，也对其能否在整个公司内运作起来存有疑问。高管团队针对这个挑战，集思广益，诠释了这个概念。接着，高管团队调整了公司的文化理念，清楚地阐明了为实施新战略企业必需改动哪些行为。也就是首先，管理团队本身必需做出改动，从原来过于追求个人表现的高效执行的笼统向跨部门发动资源的角色转变；其次，必需放弃公司几十年来坚持的浓重的业务单元导向式企业文化。不到一年时间，RBC的指点团

11、队重组了企业的战略、绩效与人才管理流程，改动了业务部门之间的关联，改动了RBC的才干、文化及理念，使其向关注客户的综合处理方案转变。培育企业层级指点者的三大妨碍第一个妨碍是注重培育业务单元指点者的企业文化。组织文化通常倾向于培育业务单元指点者而不是公司层级的指点者。换句话说，公司视业务单元指点者为偶像并鼓励他们的行为，一定会打击那批有志于成为公司层级指点者的经理人。因此，企业的高级指点层必需突破这种文化方式。彭明盛就职IBM新董事会主席及CEO一职后，所做的第一项任务是将IBM的公司指点集团Group易名为公司指点团队Team。这听起来无足轻重，但这个微小的变动发出了明晰的信息：奖励个人独立奉

12、献者、推崇个人英雄式指点者的IBM文化正走向尽头，将被强调团队协作的文化所取代。第二个妨碍是片面强调专业化。才干开展是企业指点力培育的基石，资质框架阐明了企业战略是怎样与组织特定的才干需求结合的，执行战略所需求的指点力技巧与行为有哪些等。 然而，资质构造在为了解指点力开展需求提供一个锚的同时，也使企业过于倚重个人开展而不是团队开展。这使个人培育无法拓宽眼界，将公司视为一个相互关联的整体。而公司面临的诸多挑战，却不是某一领域的专家或在某一业务团队获得了胜利的人就能处理的。除此以外，对个人才干的过分倚重往往驱使个人更为关注加强本人的专长，而不是拓展更多的才干去迎接新挑战。第三个妨碍是鼓励部分成就，

13、忽略企业总体胜利。大多数公司的报酬体系与组织的战略目的相反，往往喜欢奖励那些以牺牲公司胜利的代价而博得的个别业务单元的成就。可以想象，一个是有关企业整体利益的实际宣言，一个是鼓励业务单元绩效的强力的鼓励机制，哪一个对员工更有影响力？对于多年来不断以指点业务单元获得杰出绩效而受嘉奖的指点者来说，要自然而然地转变为公司层级的指点者，困难可想而知。抑制妨碍普华永道、大陆股份、加拿大皇家银行以及IBM等企业所采取的处理方法对其他组织处理上述妨碍有相当的自创意义。虽然上述企业所处的行业、规模以及战略目的各不一样，但在培育企业层级指点者上有三个方式是共通的。企业文化要求指点者具有公司的全局认识并对此担任。

14、高管团队对培育这些指点者有着非常重要的责任。CEO及高管团队不仅要认识到培育公司层级指点者的重要性，同时还要努力打造企业的“责任文化确保指点者“新星们拥有跨部门的全局认识。要创建这种文化，高管人员必需对这一文化的重要性首先要有一个沉思熟虑的认识，并扮演好其在企业内的指点者角色。IBM的指点力构培育是一个鲜明的例子：基于责任的文化鼓励个人对结果担任，明晰地发出企业希望组织的一切指点者都成为未来企业层级指点者的信息；明确了没有培育出这类指点者需求承当的责任。为下一代公司层级指点者的出现发明时机。高管人员必需为那些有潜力的指点者提供培育全局认识的时机，在组织内强化“责任文化。在加拿大皇家金融集团，各

15、分支行的指点者支持企业战略的方式是积极参与跨部门人才的培育：向很有潜力的高级管理人员提供关键职位，协助 后者培育全局化的思想方式。改善人力资源流程，为企业的指点力开展理念提供支持。具有培育企业层级指点者的企业，都有一个根底的流程支持指点力构造及指点力开展过程。这些根底流程与“提拔精英到高层的哲学是格格不入的，精英的出现有运气成分，依赖个人的先天素质。而这些根底流程是将企业层级指点者的培育风险降至最低。IBM等公司经过区分业务单元与企业层级指点者在技艺及行为之间的不同，借助人才跟踪流程，以最快的速度发现指点力潜质高的员工，并在这些员工的职业开展前期提供众多反响时机，协助 他们生长为业务单元层面的指点者或公司层面的指点者。根据公司的职业开展与绩效管理流程，勇于冒险的员工