【以微软和索尼为例】怎样预测竞争对手的行动

1、.：.；标题：【以微软和索尼为例】怎样预测竞争对手的行动最近对企业高管的一次调查发现，企业在决策时(例如，在决议引入新产品和定价时)，潜在 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手的举动和反响对决策几乎从未产生过影响1。我们以为，之所以会存在这种忽略，一个重要缘由是，各种战略规划工具(如博弈实际和情景规划)的运用遭到一定局限，除非企业能正确定义战略博弈的关键要素，尤其是 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手的

2、战略选择和目的。而这并不是一件轻而易举就能完成的义务。能真正了解 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手及其决策者最关怀什么、他们如何认识本人的资产和才干，以及一切这一切对于他们的战略有何意义的企业寥假设晨星。具有这种洞见的企业可以反推出 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手的动向，并预测出它们能够会做些什么。例如，在信贷紧缩时期，假设这种企业知道其 HYPERLINK biz.icxo/keysearch

3、.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手资金困难，将会躲避新的风险，不会招标竞购资产，就能正确确定其有利位置，以具有吸引力的价钱出手购买金融和非金融资产。要洞察 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手的想法并非易事，由于各个企业(及其决策者)通常不会千篇一概、千人一面。无论在任何时期，每家企业都有其必需维护、利用和依托的资产、资源、市场位置和才干。即使在大致一样的市场环境下，不同的禀赋实力也意味着不同的企业战略。此外，即使是禀赋实力类似的 HYPERLINK biz

4、.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手，假设其老板、利益相关方和决策者有不同的目的，也能够会实行不同的战略。像 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手的战略专家那样去思索当他的 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手与他非常类似时，很能够也会采取与他类似的战略我们将其称为对称竞争。当企业具有不同的资产、资源、才干和市场位置时，它们能够会以不同

5、的方式对一样的市场时机做出反响我们将其称为非对称竞争。预测 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手未来战略的要点之一是：了解 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手与本人的企业有多少类似之处或不同之处。例如，在快餐食品行业，两家领先的竞争者麦当劳(McDonalds)和汉堡王(Burger King)面对着一样的市场趋势，但对于反对肥胖的潮流，它们却采取了迥然不同的应对方式。麦当劳大力推行各种它所声称的安康食

6、品。而汉堡王却在咄咄逼人、政治上锋芒毕露的广告配合下，推出了高脂肪、高热量的三明治。作为最强势的快餐企业，麦当劳是消费者和政府反对肥胖运动的众矢之的。它无法接受公众在这些问题上对它的嘲弄和批判。而像汉堡王这种较小的快餐企业认识到了这一点，在安康认识不强的快餐消费细分人群中看到了占有市场份额的商机。汉堡王采取的是非对称竞争方式。经过采用基于资源的战略观念，企业可以确定本人是面对对称竞争还是非对称竞争。根据这种观念，企业应该维护、利用、拓展、创建或收买那些有价值的、稀缺的、独具特征的，以及可以胜利开发的资源和才干。资源可以分为三类：有形资产(例如，物质资产、技术资产、金融资产和人力资源)，无形资产

7、(品牌、声誉和知识)，以及现有的市场位置(接触消费者的渠道、产品规模和范围的经济效应，以及实际阅历)。才干可以分为两类：优于其他企业的识别机遇和开发机遇的才干。在视频游戏机行业，微软(Microsoft)公司和索尼(Sony)公司都试图在下一代游戏机系统上占据统治位置，根据每个公司的有形和无形资产以及现有的市场位置，它们的战略在很大程度上是可以预测的。虽然这两个 HYPERLINK biz.icxo/keysearch.jsp?key=%BE%BA%D5%F9%B6%D4%CA%D6 竞争对手的中心业务会在不同程度上遭到视频游戏机的影响，但双方都将游戏机视为可用于取代目前市场上某些单机操作的消

8、费电子产品(如DVD播放机)的潜在的数字控制中心，并能与高清电视、个人电脑、MP3播放机、数码相机等电子产品相互联接。对于索尼公司来说，其有价值的业务主要在消费电子产品、音频和视频内容提供领域，因此，将PlayStation游戏机开展为起居室控制中心非常重要，这样，该公司各种消费电子产品业务间的任何蚕食都公司内部。在最近索尼公司的“蓝光规范胜利击败东芝公司的高清DVD规范之后，索尼就做好了在今后的专利权转让收入上实现宏大报答的预备。由于PlayStation游戏机只需用“蓝光光盘才干玩，因此，它成为索尼公司推进对“蓝光游戏、视频和音频内容需求的最重要的传播媒介之一。微软公司的硬件和内容提供业务

9、有限，但在个人电脑和网络软件业务上却占有统治位置。因此，将Xbox游戏机开展为起居室控制中心将有助于维护和拓展其软件业务。对微软公司来说，未来的“数字起居室应该靠微软的软件来运转，这一点至关重要。假设苹果(Apple)公司的一种产品成为未来的“iHome起居室的控制中心，微软公司的软件业务能够就会遭到损害。因此，索尼和微软的这场“游戏机之战具有各不一样的动机。但是，这两家企业现有的市场位置(现有业务和产品领域的经济效应)、有形资产(专利权，现金)和无形资产(知识，品牌)阐明，它们将会为博得胜利而猛烈竞争。可以预料，它们将会消费比过去的系统技术先进得多的游戏机控制盒，并实现与互联网、计算机和各种各样的消费电子产品的无缝互联。还可以预期的是，这两家企业为了迅速在全球消费者的起居室中建立装机根底，都会以低于本钱的价钱销售各自的游戏机控制盒。为了博得最