职业经理MBA实战经验讲义16

1、.管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！：.；更多免费下载，尽在管理资源吧glzy8第16讲 好目的的特征【本讲重点】 为什么没有好目的好目的的特征为什么没有好目的没有制定好目的，普通有以下几个缘由：目的和目的的混淆所谓目的是组织各种行动最终要到达的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需求制定一系列的目的。例如：我们今年要增收节支。所谓目的是为了到达目的所采取的步骤。目的经常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一详细目的详细阐明。目的是同目的联络在一同的，不是孤立存在的，脱离了目的，目的就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。【事例】对于邢经理的行政部门来说，根

2、据公司总体“增收节支的目的，确定行政部门的本年任务目的是：2001年度行政费用比去年下降15%。为了到达“增收节支的目的，需求明确规定行政部门任务的目的。任务目的不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是任务目的。“增收节支这样的部门目的显得过于笼统，缺乏详细的内容加以支持，“究竟行政开支要缩减到多少，以什么来衡量，这些详细的、指点员工进展实践任务的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进展任务呢？相反，我们用：在上一年度的根底上，在保证其他部门正常任务的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的任务有一个明确的认识，知道怎样才算是任务效

3、率的提高、支出的缩减。定量目的和定性目的的问题1.定量目的定量目的是可以用数字明确下来的目的。例如，明年全年要在整个区域内到达产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内添加整个区域的销售额15%； 在上一年度的根底上，在保证其他部门正常任务的前提下，节约行政方面的开支20%。定量目的 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率到达 2.定性目的定性目的普通是用表达性语句描画的目的，不用数字阐明。例如，年内消除销售区域内的“窜货问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出规范。定性目的 年内制定新的报销制度财务 年内建立新的考核制度人力资源 年内公司管理

4、规范化总经理办公室 年内改善文档管理的情况行政部3.对于定性和定量目的存在两种错误观念1以为有的目的只能定性，无法定量，所以难以衡量。现实上，不能量化不等于不能衡量。定性目的完全是可以像定量目的那样进展衡量。特别是任务的规范以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定任务目的时，可以不提或少提要完成任务的数量，但必需提出定性化的任务规范。定性化的任务规范同样会起到指点下属任务方向、激发下属任务积极性、发明性的目的。【事例】人力资源部经理的目的是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进展衡量呢？之所以我们平常以为定性目的无法衡量，就是由于事先没有确定衡量目的的规范。假设我们事先没有

5、确定衡量目的的规范，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着本人拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总能够会说：“他怎样做成这样了？这可与我们的想象差距太大了，重做！人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的处理方式是：在制定一个目的时，同时制定出针对该目的的任务规范：分类考核原那么。改动过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核方法。目的管理原那么。改动过去公司制定一致考核表和考核要素的景象，公司不再制定一致的考核工程、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司担任为其制定任务目的和规范。考核的结果在于要改动过去“矮子里面挑将军的景象，用考核结果和事先设定的目的

6、进展比较，并进展奖惩，而不是人和人比。经过制定以上三条考核目的的规范，这个目的虽然是定性的，但完全是可以衡量的。2定性目的无法制定，不如不要。在公司中，有一些任务或者一些职位是不需求订目的的。如，公司前台每天接听多少，部门秘书每天处置多少文件等等。这些职位既不需求定量目的，又不需求定性目的。但是，这些任务不是不要目的，而是根据任务规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进展任务。【事例】公司前台接待员的任务职责是：第一，接转。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接纳。第五，复印。这些任务职责分别有相应的任务规范加以限定。关于“接转一项，公司制定的任务规范是：第一，迅速振铃不超越三次。第二，声

7、音亲切、明晰“您好，这里是公司。第三，周到在分机人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、，以便回复。多重目的的问题在很多情况下目的并非都是单一的，尤其是在目前的经济情况下，很多公司都处于创业、开展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职担任某一方面某一项任务。同时由于资金不宽裕，一个人要承当多方面的任务才干使组织灵敏机动地跟随外界出现的问题进展调整。 处理多重目的的原那么是：1.分清主目的和次目的分清主目的和次目的的方法有两种：一是根据上司的主目的进展分解确定；二是根据“高效益活动分析加以确定。2.目的不要过多目的不要过多，普通一到三个主目的即可。提示中层经理人员需求协助 下属找出多种目的

8、中哪个目的是主要目的，对主目的应该多花精神；哪个目的是次要目的，对次目的可以少花些精神。同时，分析主次目的的相互关系，协调好各任务目的，尽量使下属明确本人要做什么，应到达什么规范，如何进展本人的绩效评价。目的间的冲突在实践任务中，有时一个目的与另一个目的在短期内会发生冲突。下面来看一位销售经理所面临的问题：目的一 与 目的二添加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，加强消费力。短期内添加推行活动，以添加销售业绩。问题一：销售代表在这段时间内不能参与推行活动。目的三 与 目的四推出一项新产品并迅速到达良好的销售业绩和市场占有率。改善现有产品的销售业绩和市场占有率。问题二：推行一项新产品意味着

9、减少推行原有产品的时间。目的五 与 目的六减少销售费用添加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为鼓励的措施。问题三：添加现有销售人员的工资，势必会添加销售费用。不可否认实践任务中，不同的目的之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进展协调呢？1一些情况下，需求在目的之间建立优先次序，选择较为重要的目的，牺牲或者推迟较为次要的目的。例：对于问题一，我们可以以为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进展推行的时间，但是，置信培训之后，他们消费力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。2有的情况下，需求我们发现和运用新的任务方法或技巧，以便减少时间及费用，提高任务效率，同时

10、做好两件事情。例：对于问题二，我们可以分析现有以及新产品估计的销售情况，重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推行新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。3在实践任务中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。例：对于问题三，销售部经理以为添加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以鼓励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将呵斥销售费用的添加。这种情况的改动，通常需求信心、纪律和上司的赞同，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的消费力打下了根底。因此，作为中层经理必需了解不同目的之间能够出现的冲突：提示 评价冲突的重要性。 分析假设不牺牲任何目的，冲

11、突能否可以得到处理。 假设必需在冲突目的中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目的。 假设目的发生冲突时，应该向下属解释冲突的缘由，如何处理以及这样做的目的，有时还需求得到上司的协助 。此外，不了解好目的的特征也是呵斥没有好目的的缘由之一。有很多问题是由于不了解到达什么规范才算是一个好的目的引起的。好目的的特征与高层一致1.目的系列根据公司的组织构造由上到下会构成一个目的系列：例：某公司营销组织的目的系列是：图16-1 某公司营销组织的目的系列图在以上目的中，下级的每一项任务目的都上一层任务目的的分解，下一层任务目的必需严厉与上一层任务目的坚持一致。2.部门目的与高层目的的错位在实践任务中，各层

12、的目的往往发生错位、脱节，呵斥的后果是公司的总体目的向下得不到准确的分解，到销售代表这一级曾经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目的有意义，各层级的目的必需与整体目的坚持一致，否那么会出现目的偏离、错位的问题。例：由于过去几年利润的下降，总经理以为应添加公司的短期利润，所以，只接受利润高的工程。公司近期总目的是：添加公司的短期利润。例：营销副总决议近期主推产品，而不是产品B，由于他以为产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的笼统，同时也在公司树立了本人的威信。营销副总的目的是：主推产品。例：虽然营销副总方案主推产品，但销售总监却以为推行产品有一定的难度，相比产品B既容易操

13、作，又保证了利润。销售总监倾向于工程B。所以，近期不断在督促产品B的销售。例：区域经理那么以为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。区域经理的目的是主推产品C。最后的结果是大大偏离了公司的总目的。3.部门目的必需与高层目的一致部门所制定的任务目的必需与企业、高层的目的坚持一致，部门目的一定是效力于组织总的短期目的及长期目的。组织的成立是为了最大限制地减少各种买卖本钱、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必需同组织整体的运作和开展相协调，部门在订立目的时也只能服从于组织的总目的。假设没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。这是由于：1 部门

14、所制定的目的是盲目的，部门不知道公司究竟要向什么方向开展，为了制定目的而制定目的，这实践上是在浪费部门经理和员工的时间和精神。2部门经理们为了突出本人部门在公司中的位置、笼统以及本人的业绩，在制定部门目的的过程中，思索本人部门和本人的利益，尽量多的要求公司的资源。在实践任务中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：为了各自多得利润、压低本钱和费用，相互争客户、相互拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、本人部门的利益，能够还有职业经理本身的利益能够忍受不了公司的相互倾轧，只好另谋出路。此外，不一致的目的也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，破费了人力、物力，最后还是得不到预

15、期的目的。整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？因此，制定部门目的时，一定要与公司的开展目的坚持一致，要做到这一点，就需求中层经理人员准确地把握公司目的，同时，留意与其它相关部门坚持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。符合SMART原那么符合SMART原那么的目的才是好目的。1.SMART原那么制定目的应该符合SMART原那么。SMART是五个英文单词的首写字母构成：S明确详细的(Specific)目的必需是明确的、详细的。所谓详细就是与任职人的任务职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目

16、的的任务量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。M可衡量的(Measurable)假设目的无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定能否到达了目的。假设没有一个衡量规范，详细的执行者就会少做任务，尽量减少本人的任务量和为此付出的努力，由于他们以为没有详细的目的要求约束他们任务必需做到什么程度，所以只需似是而非地做些任务就可以了。这种问题能够出如今任务量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不非常了解详细的业务，无法进展有效的任务控制，在最终的任务评价中，又会因此产生争论。A可接受的(Acceptable)目的必需是可接受的，即可以被目的执行人所接受。这里所说的接受是指执行

17、人发自内心地情愿接受这一目的，认同这一目的。假设制定的目的是上司一厢情愿，执行人内心不认同，以为“反正他官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我以为目的太高，到时候完不成我也没方法，工资他情愿扣就扣吧。R现实可行的(Realistic)目的在现实条件下不可行。出现这种情况，经常是由于乐观地估计了当前的情势，一方面能够过高估计了达成目的所需求的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的任务才干等，制定了不恰当的任务目的，另一方面能够是错误地了解了更高层的公司目的，客观以为如今给下属的任务，下属可以完成，但从客观的角度来看，目的无法实现。一个无法实现

18、的目的，从最根本的出发点就无法使目的管理进展下去。T有时间限制的(Timetable)假设没有事先商定的时间限制，每个人就会对这项任务的完成时间各有各的了解，经理以为下属应该早点完成，下属却以为时间有的是，不用焦急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很诧异，呵斥一方面经理暴跳如雷，指摘下属任务不力，因此对下属做出不好的任务评价；另一方面下属觉得非常冤枉和不满，损伤了下属的任务热情，同时，下属还会感到上司不公平。2.根据SMART原那么制定的目的方式根据SMART原那么制定的目的符合下面的方式：制定符合SMART原那么的目的要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩 短消费周期18%本年年底开 发一

19、种功能软件包到达3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出在“要干什么一栏中，还可以运用其他一些词语来描画目的，它们是：开 发设 计发 送修 正完 成训 练制造出消费出销 售编写出检验出执 行解 决提 高研 究达 到降 低维 持运 输修 建而该当尽量防止运用下面的一些词语，它们是：明 白知 道有效地成 为认识到实 现合理的准确地3.根据SMART原那么对任务目的所做的评价 表16-1 根据SMART原那么对任务目的的评价所制定的目的对目的进展的评价今年将行政费用降低20% 。目的详细明确、可进展衡量、有时间限制，至于可达成与否，视详细情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目的并未经过仔细思索

20、，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场谋划书交与客户的最后时间，谋划部人员必需到时提交报告。这里规定了很严厉的时间限制，比较详细；由于达成的任务事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场谋划书。这是通知不是目的。小王，他这个月的目的就是要把公司的车辆管好。这个任务目的非常不明确、不详细，更缺乏明确的衡量规范，终究小王把任务做到什么程度算完成义务？质检员一定要定期检查消费情况。任务要求不详细，什么是定期，定期的规范是什么；没有时间限制，任务完成以后，没有衡量的详细目的。为了顺应公司互联网业务的开展，人事部经理助理的目的是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出

21、新部门的任务规范，并交公司行政会讨论。目的明晰详细，有明确的时间限制和任务要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期可以实现的任务目的。行政性部门的任务目的普通不容易量化，但是，任务不容易量化不等于任务不能衡量。在详细运用SMART原那么的过程中，要充分思索所研讨问题的详细情况，制定出现实可行的任务目的，特别要留意区分一些概念。能够诸如行政部门的经理们会以为，只需销售部门才干制定出完全符合这一原那么的任务目的来，由于销售部门的任务好坏本身就必需用量化的数字加以限定和考核，所以制定的任务目的就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的一切任务，用数字阐明和限定起来并不是一件容易的

22、事，而且也不太现实。该当明确，SMART原那么中可衡量的目的并不等于必需将目的量化。具有挑战性如何制定具有适当挑战性的目的是企业中常见的问题。给下属制定目的时，普通都会根据过去的阅历，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才适宜？用笼统的话来说，具有适当挑战性的目的应该是需求下属“跳一跳脚才可以得上的目的。也就是目的要具有一定的难度，但假设难度太大，下属“跳起来也够不着，也不能算好目的。制定的目的相对于下属本身的任务才干，该当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新本人的知识、提高本身的业务素质，提示员工不能满足于曾经获得的成果；另一方面可以使下属觉得任务有意思，不是每天都在反复过去的劳动。1要点：不能太高或者太低。否那么，不但不会起到鼓励员工