管理者要善于领会管理与专业的平衡艺术

1、.：.；管理者要擅长领会管理与专业的平衡艺术肖明超的引荐肖明超，北京零点市场调查与分析公司副总经理引荐语：要为管理者划好边境通常来说，一个职业的管理者需求对管理的业务有深化的了解，但是这不代表他必需是业务的高手，或者必需是业务的完成者，由于对于管理者的定义是“管理，而不是“业务，毕竟一个管理者的精神和阅历都是有限的，假设期望管理者既是优秀的专业选手，同时又希望他是非常好的教练，能够会让管理者堕入两难境地。但是虽然如此，这个问题实践上是还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手，比如作为销售总监，他期望他主要的任务是想方法调动销售部门任务积极性，给他们正确指点和鼓励去完成营

2、业目的，还是他希望销售总监本身就必需是重要营业目的的直接完成者？一些企业希望他是目的完成者，一些企业希望他是团队的指点者，而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的，管理者亲身完成大量的业务，就会抑制下属的积极性，但是管理者假设一点业务都没有，下属就会对管理者的威信失去自信心。这是个需求平衡的问题。在一次论坛上，在和BBDO亚太区董事长苏雄交流时他谈到，广告公司CEO的主要任务是执行董事会所制定的目的，并想方法建立良好的团队，让好的管理者和员工发扬出本人的专长去做出好创意，而不是亲身去做创意，CEO当然也可以去想两个创意，但是不要每个都本人去想，那样CEO就成了创意人员而不是管理者，这些话

3、也表达了管理与专业之间如何平衡，这不仅仅涉及到管理理念，还涉及到企业的人力资源组织，甚至决议着如何界定管理者绩效的问题。而从员工生长的角度来看，如何让本人从专业的职位上成为胜任的管理者，这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。我偶尔在上看到这篇文章，觉得很准确的说出了我们在管理中没有沉思过的问题，实践上，这也是一个管理的“度和管理者的“边境的问题，我们还是要一分为二的对管理者的责任、承当的目的和管理的权重有明晰的定位，否那么管理者就很容易变成专业人员，特此引荐与大家分享。管理与专业的平衡艺术方军职业管理者可以从事任何管理任务，而不需求专业知识与阅历。这一理念支撑了几十年来管理教育的开展。但如今我们

4、发现，如今许多组织和个人都受困于职业管理者(manager)与专业任务者(professional)的角色冲突之中。无论是组织，还是个人，都无法明晰界定一个人是管理者，还是专业任务者。我们不得不顺应两者之间的不断切换和平衡。正在发生的变化普通来说，随着管理者职位的上升，他的任务内容中专业比重会越来越少，管理比重会越来越多。强调管理者应尽量摆脱堕入详细事务的圈套，有着历史背景和它的价值。在管理最早出现的工厂，管理者和消费者是完全分别的。工人是消费者，他们至多成为工头，却不能够被提升为真正的经理。管理者另外的地方，如今有些大型公司还保管着招聘“管理培训生的传统做法。管理者不应陷在详细专业任务中，是

5、由于管理者绩效的衡量规范是他所指点的团队的整体绩效。假设他只做“独行侠的专业任务者，他无法提升团队的绩效。管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是本人做还是安排他人做？由专业任务者转变而来的管理者的误区是，他人做得不够好，做得不够快，因此本人做。这样的损失是，丧失了培育新人的时机，下次他们还得本人动手。但是，如今的许多高层管理者却也必需花非常多的时间做专业任务，譬如咨询公司的合伙人、广告公司的创意总监、投资银行的研讨主管等等。他们通常是专业任务最出色的员工，假设不能利用他们的才干，这是公司的损失。而且，正如我们所看到的，在一些行业中，他们因专业而知名，如开创中国调查业的袁岳，他们作为

6、专业任务者继续的任务成果是公司的根本。实践上，我们对他们能否还从事详细的专业任务非常感兴趣，这种兴趣部分是由于，我们潜认识里知道本人会遇到类似的情况，想看看他们是如何应对的。已故广告巨匠大卫.奥格威，就不止一次被人问道，他还写不写广告文案？在接受访谈谈到这个问题时，他的回答充溢困惑，“我想我的主要任务是使其他人写出好的广告来。我给本人的头衔不是董事长，而是文案作者。我喜欢自称为文案作者，也期望仍是在有的领域，专业任务者承当管理职责通常是“暂时性的，在或长或短的任期之后，他们通常要继续专业生涯，如商学院院长，以及医院、科研机构、高等教育机构的高层管理人员等等。以研讨和高等教育机构为例，假设他们不

7、能继续回到学术生涯，首先对于学者本身来说是很大的损失；其次是学术事业受损，他们本能够做出新的成就，他们之前都是优秀的学者；最后，从管理角度看，组织能够将不得不制造大量闲职来安顿他们，或者构成他们长期占住管理职位的情况。上海交通大学安泰管理学院院长王方华建议实行院长“轮换制，在位时院长必需全力以赴抓学院建立和开展，被轮换下来后可享用“学术假，专心做学问。依赖于专才的组织未来的组织是由“专业任务者组成的，组织的辉煌成就大多得自“专才，而非管理教育培育出来的“通才。专才、通才的说法借自大卫.奥格威，在他看来，广告公司里专才是从事媒体方面、市场调查方面、文案撰稿的人，而客户主管那么是通才。高等教育机构

8、的价值取决于教授们提供的教育，而非行政管理提供的效力；医院的价值取决于医生的诊治，而非后勤效力他们的指点者，必定源自“专才，由于没有专业知识和阅历，不了解专业需求，没有专业声望，无法指点这些机构。之后的问题才是，他们如何管理？管理者将不得不平衡管理与专业。这是每个人的姿态，一个人的时间、精神、才干都是有限的，却必需在两者之间平衡。假设信奉管理者不需求从事专业任务，他将渐渐不了解部属是如何完成任务的，他将变得“无关(irrelevant)。假设他把大部分时间投入到专业任务，而忽视改善团队的绩效，提升部属的才干，那么他永远不会成为一个有效的管理者，按照彼得原理的说法，他曾经最终被提升到了不胜任的层次。在管理和专业之间平衡的关键问题是：这事是我做，还是让他人做？很多人的天平会偏向于专业任务者一方，由于从事专业任务时，他们获得成就感、满足感，而不用承当管理者的焦虑。而作为管理者，他们不知道部属会拿出什么样的结果出来，能否会不合格，他们为此而焦虑不堪。这能够正是人们反复强调管理者不应再从事