SAP实施方法和流程

1、1 SAP 实施方法和流程加速实施 SAP(ASAP)是 SAP 公司总结数十年实施数以万计的各类企业总结出来的一套实施方法和有关实施支持工具软件系统。其中融合了各类企业的治理知识和各种典型和优化的业务流程。它是一套实施方法库和知识库。能够强有力地支持咨询顾问分析和解决企业面临的千变万化的治理需求。ASAP 路标由 SAP 举荐，用于实施打算以及 R/3 系统实施，是在 R/3 系统实施的循序渐进的方法基础之上进行的。加速 SAP (ASAP) 是 SAP 用于 R/3 项目顺利进行的全面执行方案，优化了各种资源的时刻、质量以及有效使用。它集成了三种组件： ASAP 路标、工具和R/3 服务与

2、培训，这三方面的配合使用使 R/3 系统快速而有效的执行。加速 SAP 路标ASAP 路标 交付一个面向过程的、清晰的、简练的项目打算，循序渐进地指导 R/3 的执行。ASAP 路标包含五个时期：项目预备、业务蓝图、实现过程、最终预备、上线与技术支持以及连续改进。工具 包含 ASAP 专门工具以支持业务流程顾问的项目治理、问卷调查和大量的技术指南和检查表。R/3 服务和培训 包括所有的咨询、培训、支持与服务，例如热线 、预警、远程更新或归档服务等等。这些产品关心标准化专门任务使他们执行起来尽可能快。实施 R/3 ERP 项目过程分为典型的五大时期： 第一时期：项目预备第二时期：设计蓝图第三时期

3、：实施第四时期：预备上线第五时期：系统切换R/3 系统文档和 ASAP Q&A 数据库包含行业特定的信息，是查找信息的理想场所。基于模型的行业特定业务过程表示支持选定业务过程的分析。每个行业的结构都在 ASAP Q&A 数据库中存在，以关心生成行业特定的业务蓝图ASAP 路标的第二时期。行业特定的定制是指定给与某个行业有关的 IMG 中默认定制参数安装的名称。能够使用集成在 R/3 系统中的运算机辅助测试工具CATT将行业特定的主数据结构传输到系统。CATT 用于由 SAP 定义的行业特定的业务案例。行业业务解决方案在业务框架中集成为业务组件。系统执行也能够是预备运行 R/3 系统方案RRR。

4、此方案的要紧特点是硬件和软件的完全交货，承诺你快速安装 R/3 系统。按照产品实施来说，业务治理区域和技术区域是不同的。必须在两个区域的各个方面进行精确的区别。从 SAP 的差不多观点来说，这些是系统体系结构的各种不同方面，同时与集团中的系统逻辑细分有关。系统的逻辑细分在 SAP 实施期间属于技术层面的，依据执行的任务和大小，系统细分为以下:交货集团：用于系统安装；定制集团：用于定制对象的企业特定爱护，比如组织单位和主数据。测试集团：用于测试定制活动和旧数据传输的结果；培训集团：能够是测试集团副本，并用于内部培训。业务治理中，必须考虑产品功能需求业务组件中生成、国家特定的功能需求以及某些行业的

5、专门需求。企业软件方案是在考虑了各种尺度以及起因于相关需求的实际合并之后生成的。一些定制活动是集团无关的。能够在 IMG 中找到该信息。可行性: 实施系统全景客户测试系统SAP R/3核心应用行业解决方案附件更新 集团000导入交货 集团001复制或传输生产系统定制 集团002生产性集团xxx测试集团003传输集团xxxLSM数据库数据库外部系统数据库SAP AG2001在集团 000 中使用 CATT运算机辅助测试工具传输行业业务解决方案的默认值和数据。CATT 工具集成在 R/3 系统中。由于交货集团 000 在版本更新期间承当更新集团，前述操作可不能阻碍它。在由 SAP 安装的集团 00

6、1 中，能够发觉与集团 000 中一样的默认值和数据。集团 001 用作业务特定定制活动的基础。在这些集团中能够使用国家安装程序创建国家特定的默认值。能够将各自集团中创建的默认值传输到后续集成测试的其他集团中。创建所有相关数据和默认值之后，紧跟一个最终集成测试，能够开始传输到生产性系统。需要进行传输的 CTS更换与传输系统工具。能够使用 SAPLSM 工作台旧系统迁移工作台工具传输旧系统的或外部数据。上述没有考虑客户开发。加速实施 SAP实施 R/3 ERP 项目过程分为典型的五大时期： 第一时期：项目预备第二时期：设计蓝图第三时期：实施第四时期：预备上线第五时期：系统切换加速实施 SAP(A

7、SAP)的每个时期都有确定的目标和分解任务，都有具体要求达到的目标和质量保证措施，都设计和预备了详细的工作打算，任务目标和说明， 文档模板等等。因此，它是一个保证项目成功的有力工具。加速实施 SAP(ASAP)的工具集有数据库支持通过网络和谐和组织实施和客户所组成的团队一起有效地工作。不管是调查业务流程，设计业务蓝图，定制和测试，上线的预备等等，都有整套的辅助手段，关心项目治理者和参加项目实施者互相沟通，和谐工作，保证项目实施的进度和操纵成本，保证项目的实施质量和产生完整的工作记录文档，以便建立今后连续改进和深入开展应用的坚实基础。实施 ERP 项目是一个复杂的系统工程，企业在 ERP 实施和

8、上线过程中将经历专门多变化和必要的治理变革，要组织专门多人力参加工作。保持企业业务运转的连续性对企业至关重要，业务切换过程和可能的机构职能调整可能隐含着风险。加速实施 SAP(ASAP)的工具集中也包括对风险治理的支持，关心企业顺利获得实施 ERP 的效益。加速实施 SAP(ASAP)的工具集提供了专门多行业的专用定制的实施模板，和最正确业务实践的预配置系统一起，构成了重要的治理知识库。加速实施 SAP(ASAP)的工具集还提供了众多行业和各类实施项目的 QAdb (问题和回答数据库) 。它承诺你在当前的项目中收集信息和需求。例如，使用和制药业预配置系统(PCS)一起提供的制药业 Qadb，许

9、多这方面的信息差不多形成现成的文档。只是检查仍旧是专门重要的，不管那个信息在当前的项目环境中是否正确。这些问题差不多上精心设计的，是针对解决特定行业和特定企业的治理业务流程需要而设计的。实施人员咨询顾问通过提出这些问题和记录答案了解企业的需求。使用 QAdb 工作的第一个步骤是定义项目的范畴。例如，SAP 最正确业务实践带有的制药业 QAdb 中所有行业有关的单元以颜色显示。这些单元的子集差不多被设置为和 PCS 有关的范畴。这些单元有一个黄色的 ICON 在前面。以下图是在 ASAP Qadb 中的所有程序的例子。在特定行业实施范畴之外的是灰色的。例如，制药业的结构差不多从标准的R/3 参考

10、结构中建立。只有一些新的单元被建立，例如，三个生产解决方案 ActiveIngredientsProduction , PharmaceuticalManufacturing 和PharmaceuticalPackaging 形成在标准的解决方案ProductionProcess Industry的变体。以下图只显示和行业相关的单元的过滤视图。他们被设置为in- 和 out of scope。在范畴内的单元被标记为黄色，意味着在预配置的R/3 系统中是被实施的，其他不在范畴内的单元不是预配置的。通过 Qadb 能够把握进度，能够让负责实施各模块的咨询顾问，关键用户共享工作成果，专门容易地参考适

11、当的知识库文档，产生各时期任务的结果记录文件。行业专用单元 在范畴内的行业价值链行业专用单元 不在范畴内的第一时期：项目预备这一时期的目的是为 R/3 项目提供最初的打算和预备。尽管每个 R/3 项目都有其专门的目标、实施范畴和优先考虑的部分，但第一时期的各步骤关于确认和打算重要问题是有专门大关心的。当预备实施 R/3 时，有一些重要的事必须在项目初期进行，包括：定义项目目标明确实施范畴确定实施策略制定整个项目打算和实施顺序组建项目组织和委员会分配资源通过上述活动可关心项目有效率地进行，为成功实施 R/3 打下坚实的基础。启动项目打算这一部分工作的目的是为项目做详细的打算。为保证项目的成功在那

12、个早期时期有许多基础问题需要解决。你应该在第一时期尽早开始打算同时现在就做关键的决定。建立项目实施方案。定义本 R/3 实施项目组全局策略方向的关键因素。这些任务必须在实施开始之前完成，以给项目提供一个坚实的基础，并应传达给项目组的所有成员。定义项目目标。定义全公司实施 R/3 的目标与远景。这部分声明应简洁而易明白，此外委员会声明代表了来自公司治理层的最高承诺。过程：询问公司的高级主管人员他们什么缘故决定购买 R/3记录 R/3 实施的公司业务目标。那个信息专门可能在销售过程中记录下来，用作软件购买的认证。与 SAP 销售经理或 SAP 的顾问经理紧密合作以猎取这些信息。角色：项目经理、项目

13、负责人定义业务目标。为启动 R/3 的实施，定义具体的公司目标和业务动因。典型的业务动因如：改进存货周转降低运输成本改进客户服务过程：由主管人员确认业务动因回答什么缘故项目要实行和什么缘故这一过程对公司专门重要。这些包括切实的和能够计量的指标。项目开始时确认这些成本动因是专门重要的。它们是实施的缘故，也建立了衡量项目成功的标准。结果：定义公司业务动因角色：项目经理，项目负责人定义业务指标。记录实施目标，及它们如何样来衡量项目的成功，专门是与业务相关的目标。与业务相关的目标的例子：业务过程的整和减少现场存货改进客户服务水平过程：与定义业务动因一同完成那个任务，利用销售过程中收集的数据。定义和记录

14、与业务相关的可计量的指标。这些方法被用作衡量 R/3 项目实施成功的基础。结果：定义公司业务指标角色：项目经理，项目负责人定义项目指标。记录实施目标和如何衡量它们，细化与项目相关的目标，例如：指定具体实施时期或里程碑完成的日期用预算成本衡量执行的实际费用一个具体的可交付使用的部分的完成达到参与和支持的目标水平定义改变方案。为组织内部的项目变更制定综合方案。那个方案被用作项目任务和活动变更的基础文档。步骤：通过定义项目使命和差不多规那么制定应急案例定义变更目标设计关键成功因素结果：变更方案综合项目模块方案。预备一份对委员会声明、业务动因、业务指标和项目指标进行综合的文档。步骤：1 为项目方案收集

15、信息。从本活动的各任务中收集所产生的文档并综合在一起形成可交付的最终文档，称为项目方案。结果：起草项目方案项目经理批准项目方案。目的是在公司主管、项目负责人和项目小组成员间就项目方案达成共识，这关于最终达到全部承诺专门重要。项目方案一经通过就应传达给所有项目小组成员。步骤：使项目主办人和相关主管人员赞成项目方案结果传达给项目组成员。审查和改进实施策略。详细审查项目的实施策略。确定关于项目目标和方法是否需要任何改动。全面实施方法和步骤应即时最终定下。对有些项目有必要审查整个企业的 R/3 实施策略，专门是当在整个公司内有多个并行的 R/3 实施项目在推进时。结合公司整体实施策略决定那个项目的具体

16、 R/3 实施策略。如：R/3 是分时期实施依旧一次完全完成。步骤：猎取实施 R/3 可行方法的总体概念。那个信息可在销售时期获得。假如在销售活动中已产生企业过程实施范畴文档，可用其作为讨论和确认的基础。明确是否有任何因素导致要排除某一类型的实施方法或策略。评判和比较每一个实施方法的优缺点。决定 R/3 业务应用的实施顺序依照公司或公司群组的规模决定实施的地理次序，决定基于地理上的公司优先权假如有的话决定部门实施次序，即为各个公司部门或业务单位，或其它实施部分决定实施次序为现存系统和流程制定替换策略。基于适当的策略，为现存系统确定分界线并定义哪一个是操纵系统确认并记录 R/3 模块的实施范畴、

17、方法和假设。要求编写企业流程范畴文档。R/3 实施策略和文档项目经理、项目负责人、业务过程小组负责人，技术小组负责人提示：选择最适合的实施策略应遵循如下关键成功因素：可用的人力资源可能承担多大程度的风险可用的项目预算高层治理人员的支持程度划分范畴需要产生什么样的分界要替换现存的系统和流程有哪些可用的选择公司的部门和业务单元独立性如何公司期望多快看到整体的效益确定项目组织建立项目组织结构和每个项目成员的最终角色和职责。这包括对公司职员也包括对顾问的任命。定义执行和治理项目打算的整个组织结构。包括：1、项目经理2、筹划指导委员会成员3、业务过程小组成员和业务主管4、应用和技术顾问5、培训和文档支持

18、6、权限设置人员7、产品支持小组8、客户能力支持中心9、变更小组领导10、变更小组成员过程：在详细描述组织内的不同角色前，第一步要描述组织和角色类型。为公司内部和外部的咨询小组成员定义项目角色。建议你将从 SAP或合作伙伴来的顾问编入 ASAP 项目实施中。他们与客户方的项目小组形成 TeamSAP 的核心。这些顾问从事于实施问题的解决和实施 R/3 的要紧目标-通过培训使最终用户能明白得并尽责地高质量地运行公司业务过程。在项目的实施过程中， SAP 能够建立和指导项目小组，并提供质量保证和 R/3功能、流程和集成的专家支持。许多 SAP 的合作伙伴被认证为加速实施 SAP 的合作伙伴，或已被

19、 ASAP 授权。SAP和合作伙伴咨询顾问是以下项目的专家： 1、项目治理2、集成3、实施方法4、应用5、各方面技术这些咨询服务将处理实施项目中的大多数问题。必要时用户和合作伙伴能够通过远程咨询和在线咨询使用 SAP 针对实施项目中的专门问题提供的专家知识。重要的牵约客户将建立一个用户交流中心实现许多诸如国内关心平台或项目实施中的参与。过程：描述项目范畴描述作用于整个项目的项目范畴，包括：项目治理质量保证业务过程技术实施培训和文档支持产品支持描述项目角色在项目范畴内，许多人在项目进行中承担不同的任务和职责。承担 R/3 项目实施任务的角色有：筹划指导委员会领导委员会项目负责人SAP 项目经理用

20、户方项目经理SAP 咨询顾问经理技术咨询顾问经理质量审查员应用咨询顾问业务过程小组负责人业务过程小组成员业务过程业主关键用户文档开发人员最终用户培训和开发EUTD-培训人员关心桌面提供者与治理者变更治理小组内部审查人员技术小组负责人ABAP 开发人员企划开发人员交叉应用开发人员系统治理员数据库治理员网络治理员操作系统治理员权限治理员技术顾问项目工程师变更小组负责人变更小组成员筹划指导委员会领导委员会领导委员会是实现公司长期目标和规划的重要资源，必须能授予优先权、能够认定实施范畴并有权解决公司内部的问题。领导委员会旨在在整个组织内推进R/3 项目的实施。领导委员会成员的要紧职责是：认可项目所需资

21、源监视进程和组织结构对项目的阻碍授予项目核心小组决策的权力解决逐步升级的问题做出及时的决策；关心项目经理完成项目目标项目负责人，SAP 咨询经理、公司内项目经理或咨询顾问方项目经理必须是领导委员会的成员。时刻上的承诺：项目复杂度时刻上的承诺低2-4 小时/月中等2-4 小时/月高2-4 小时/月领导委员会成员必须有：公司主管层的出席与 SAP 治理层的紧密联系相信并支持 SAP 作为组织机构的解决方案决策权强有力的领导艺术有效的协商技巧解决公司组织问题有效方法好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见对此角色更高的其它期望是：系统实施体会描画业务部门或其它实施中牵涉到的物理场所的能力项目负责人项目负责

22、人直截了当传达公司的长远目标。他们：是项目的最终拥有者，在要紧职责的实行上具有决策的权力，向领导委员会成员做概要的汇报。在授予优先权、批准实施范畴和解决公司内问题上有最终的决定权。在组织内部推进 SAP 项目的进行。哪里在完成任务时有矛盾，负责人就要授权去协商和解决。有最终预算权SAP 的项目负责人是领导委员会的一员，至少要参加每月的整个项目进展状况的会议。时刻上的承诺：项目复杂度时刻上的承诺低1 小时/周中等2 小时/周高3 小时/周项目负责人必须有：公司高层主管的出任组织机构的远景目标对 SAP 解决组织问题的信任在关键时刻做出关键决策的能力强有力的领导技巧和谈判技巧解决公司组织问题有效方

23、法好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见SAP 项目经理协助用户方项目经理定义和执行项目进展和全项目的日常治理。SAP 的项目经理是 SAP 小组成员与领导委员会、项目负责人和伙伴治理者的要紧联络人，SAP 项目经理的职责包括：提供 SAP 加速实施法的方法论协助项目治理和项目小组在 ASAP 的实施路线图中找到对应的位置关心定义反映在项目打算的项目交付和关键目标日期协助定义项目范畴和目标必要时关心解决问题实施任何任务中，必要时要协助项目经理，咨询顾问和各项目小组。SAP 项目经理必须能有效地与客户方项目经理一起估量项目偏差，适当时向领导委员会、项目负责人和 SAP 小组负责人汇报，以便于采取相应

24、的行动。SAP 项目经理负责治理分配给该项目的 SAP 资源并跟踪 SAP 咨询预算。必须能参与到领导委员会中。SAP 项目经理必须有：通过定义范畴、目标和交付物，来开发、评判和执行实施打算的能力全职参与过至少一个 SAP 项目从开始到终止与包括执行经理在内的各层次人打交道的能力好的治理和领导技巧好的表达和沟通能力熟悉 ASAP 路线图较强的组织能力对此角色更高的其它期望是：对 SAP 各应用模块相互间的联系有应用层面上的深入明白得杰出的谈判技巧熟悉用户所在的行业用户方项目经理用户方项目经理PM拥有项目的交付物并负责每日的项目治理。PM 时领导委员会和项目负责人，以及 SAP或合作伙伴咨询小组

25、之间的要紧联络人。大多数的 SAP 实施项目既有 SAP 项目经理也有客户方的项目经理。下面列出的任务应依照各自的技术情形和体会水平在两个 PM 之间分配。这种分配在不同项目中是不一样的。PM 的职责包括：定义实施策略，预备和爱护项目打算、项目预算和工作打算。猎取、分配和治理项目资源向领导委员会、项目负责人和项目小组公布项目进展状况安排问题解决步骤PM 必须有效地推测项目偏差并负责采取及时正确的行动。PM 还有责任去明白得整个 R/3 业务流程与公司实际情形的整和。PM 必须能参加公司业务流程的分解。PM 是领导委员会的一员，必须得到集体的全力支持。视情形而定，PM 能够参加到变更治理小组中。

26、时刻上的承诺：项目复杂度时刻上的承诺低全职中等全职高全职客户方项目经理必须有：业务过程知识包括产品的猎取和分配。理想状态下那个人不应是公司组织中的新人。与各层治理人员有效率的共事；为项目小组成员提供详细的指导。在进行详细任务分析时，要能纵观把握整个项目的目标，这包括实施范畴的操纵要有时刻治理的技巧和同时处理多个任务的能力精湛的表达、口语和书写沟通能力公认的谈判技巧果断的决策能力较强的组织能力高级的软件应用能力，包括制作报告、电子数据表、文字处理和项目治理应用软件的使用。对此角色更高的其它期望是：SAP 或其它 ERP 实施的项目治理体会SAP 咨询顾问经理SAP 的咨询顾问经理负责与销售时期的

27、财务执行主管对项目实施前景做估算并安排 SAP 咨询资源。这包括最初时期和正在进行中的SAP 和用户资源治理及职员治理。一旦项目开始其要紧职责确实是为 SAP 项目经理和客户组提供完成项目目标和确保客户中意度所需的支持。这包括参与每月客户项目筹划指导委员会或治理小组会议，来观看和阻碍项目进行的方向，通过与 SAP 项目经理的沟通记录项目的进展情形，并在需要时关心用户治理不断增加的问题。SAP 咨询顾问经理必须有：强有力的治理和领导技术包括打算和估量精湛的表达和谈判技巧精湛的沟通能力咨询和系统实施体会对 ASAP 路线图的完全明白得对此角色更高的其它期望是：好的 SAP 交叉功能应用知识关键用户

28、关键用户与 PTL 和 PTMs 一起提出本地的具体需求。关键用户关心记录、回忆、核准需求，并随后检测 R/3 解决方案是否符合这些需求。负责向 PTMs 提供所有需要的本地业务信息、文档和数据，确保系统的成功实施。如此的关键用户如： 应对帐治理员，首席采购员，生产主管以及调度主管。此外关键用户的职责还包括：加入到实际工作和讨论中，确认将实施的 R/3 设计与 PTL 一起确认本部门需要的最终用户文档和最终用户培训，此外，关键用户也可负责从事最终用户培训与 ABAP 和界面开发人员一起确认数据资源，得到转换数据，设计和输出报表对那个角色，每个项目都有不同的需求，甚至在同一个项目中的不同业务范畴

29、内的需求都不同，这要视各企业组织中集权与放权的情形以及充当业务小组角色的职员不同而定。关键用户必须有：对公司业务过程和本部门负责的业务范畴有较深入的知识背景授权对本部分的需求做出决策较强的分析技巧预备项目打算制定整个项目实施打算，包括预算打算、资源打算和变更治理。项目第一、二时期所列的活动和任务要专门详细认真地审查和改进。项目估量过程的结果可视作关心制定项目打算的起点。前提要求：触发器：启动会议报告输入：实施策略项目组织初始项目打算，资源分派和任务描述变更方案结果：输出：项目打算成果：最终项目打算决定转折点。考虑的关键因素为：公司目标项目实施范畴期望的实施时刻框架资源分配内部和外部预算变更治理

30、目标项目打算需要循环不断的改进。甚至当项目打算建立时也必须清晰项目的打确实是不断完善的循环过程。当项目不断进展时，所需的改动也就越少。打算的变动通常发生在或接近于 ASAP 路线图各时期的尾声。建立项目工作打算目的是建立项目各时期的活动、任务和分配。关键是使项目朝着正确的方向进展并在这时将第一、二时期的打算最终定下来。假如需要，在后面的时期，打算还能够被定期修改。然而重要的是要有一个一致的、通过周密考虑的项目打算和变更治理打算，并将其传达给项目和变更小组。步骤：建立一个任务工作打算，估量连续时刻和开始终止日期。与公司项目经理回忆工作打算结果：项目工作打算角色：公司项目经理，SAP 项目经理，变

31、更小组负责人第二时期：设计蓝图这时期的目的是建立业务蓝图，业务蓝图是收集需求结果的详细文档。此外它是公司业务过程的需求。基于此，你可获得公司打算如何在 R/3 系统上运行业务的一样性的明白得。在这一时期将完成：精炼初始项目目的和目标精炼基线范畴精炼整个项目打算和实施顺序这时期包括如下工作包work packages项目治理业务蓝图时期项目小组培训业务蓝图时期开发系统环境业务组织结构业务过程定义质量检查业务蓝图时期。项目治理业务蓝图时期目的是建立一个项目治理活动适当的流程，确保按目标实施项目。它决定着所有的项目打算、操纵和更新活动。它确认在部门治理咨询中，业务过程和组织结构间关系的变更哪里需要治

32、理。在下面的时期中有同样的工作包。召开项目组形势会议目的：报告和讨论每个项目组的形势，共享不同项目组中重要的信息，使大伙儿有一个实施过程和进展的统一概念。进展阻碍着预算、时限和资源，也阻碍 go live 的日期。和谐不同项目组间的综合方面也专门重要。任 务 ： 1预备形势会议参加形势会议分析各行动项纠正项目偏差精炼项目打算触发：每周和每月形势会议的打算安排输入：MS 项目打算输出：定期打算的项目形势会议，更换项目打算结果：通过定期的打算和组织形势会议监督项目。坚持项目组成员间良好的沟通。召开筹划指导委员会会议目的：依照项目形势更新筹划指导委员会，并对项目在未能解决的项目问题作出决策如：改变时

33、刻线或获得额外资源触发：定期会议安排输入：从项目组形势报告得来的更新报告输出：定期会议召开结果：通过定期安排和组织筹划指导委员会会议监督项目。会议应未高级治理者和项目组之间提供一个开放的沟通渠道。得到高层主管关注的问题将会尽快解决，使项目可不能遇上不必要的耽搁。改变治理目的：变更治理工作包用于解决组织和人的因素对 R/3 实施的阻碍，确保 R/3 实施及时获得成功。变更治理工作包包括一系列变更过程，承诺变更小组治理组织风险、加速 R/3 实施和优化组织过程。这些变更治理过程确保变更小组明白得和治理组织对由 R/3 实施引起的变更的明白得和响应。过程：建立业务阻碍推测完成领导风险评估进展责任人策

34、略完成基线项目组风险评估完成基线组织风险评估建立变更沟通框架建立技术开发过程的治理结构建立知识转移过程的治理结构结果：有充分依照的变更治理打算和谐、有成本效率和组织效率的变更治理名单成功的 R/3 实施项目组培训业务蓝图时期使项目组有效率的实施系统。培训应反映实施范畴和每个组员的需要开发系统环境安装和技术性设置技术沙箱客户和开发系统。定义和检查开发系统治理程序的质量保证系统。业务组织结构那个工作任务的目的是使用 SAP 的企业组织单元，例如公司代码和销售组织等定期企业组织结构在建立组织结构工作中要讨论一系列主题:系统中将使用什么企业业务范畴和业务流程在公司中实施将涉及什么组织单元活动定义业务组

35、织结构注：企业业务范畴是在业务导航中过程流的第一层视图。例如采购后勤，组织和人力资源，外部会计等。定义业务组织结构目的那个活动的目的是为在系统中定义公司的组织结构预备业务组织结构。确定的组织结构给出后勤和财务的企业业务范畴。任务打算业务组织结构工作时刻表公布组织结构指南开始定义企业结构工作介绍和批准组织结构输入企业业务范畴文件输出公司的组织结构文件成果组织结构是被批准的和差不多预备好实施. 要点你能够使用 ASAP 提供的 Visio 结构建模模板图形化地建立你的企业组织结构。以下连接文件是模板和文件。安排组织结构工作会议目的：为收集过程需要制定会议安排。应尽早制定。通知公司内部的关键人员，事

36、先安排确保他们均到场。过程：组织结构工作空间包括两层会议。第一层是将咨询顾问介绍给公司业务团体，结构和过程，使其有一个公司业务的初始概念。第二层使将一个 SAP 的组织结构进行细节定义。打算会议 1整合业务过程概貌。顾问应在不涉及细节的情形下就 SAP 中的组织要素讨论公司业务。顾问的目标是收集足够的信息开始建立组织结构提议。会议有两个目的：猎取公司业务概貌，明白得关键业务流程； 对公司现存的组织机构法律、生产、客户、区域和内部会计逻辑报告结构有一个明白得。参加者：项目负责人、项目经理、业务小组负责人、应用顾问议程和时刻：全天，所有在销售前确定的模块应在一个完整的会议中描述， 不应举行分模块的

37、讨论。安排可如下进行：公司高层业务概览与 SAP 项目有关的公司远景和目标业务过程回忆：外部财务法人实体；销售后勤；采购、后勤打算；财务资产治理打算会议 2组织结构定义。项目组回忆初步通过的建议组织结构，并与相应所建议的组织结构部门讨论成本、收益和突出的问题，进行组织要素定义。会议 2 召开后，依照需求，差距将被补偿、组织结构将被调整。接下去的会议要对模型定案并获得通过。会议的两个目标：基于公司业务过程和会议 1 上提出的需求定义组织要素。回忆建议的 SAP 组织结构确定建议组织结构的成本和收益并对建议的组织结构作补充。议程和时刻：假如公司和实施小组比较小，就开一个整体会议，否那么，应分别召开

38、会计和后勤会，并利用一个全体会议将分组会结果进行总结。具体的方法和会议的时刻由公司治理者和项目经理制定，一旦财务的大小和复杂度among others等因素考虑好，将安排下面的议程：基于会议 1 中猎取的公司业务流程和报告的需求定义 SAP 中的组织因素记录公司的 SAP 组织结构公布组织结构指南提供指南关心勾画你系统的组织结构。系统提供许多有关如何建立组织机构的选项建议，关心你明白得各种选择。步骤：选择或预备组织结构问题。关键要确保所有会议的参与者都明白得问题。因此问题和回答数据库中的问题在分发之前应由资深的应用顾问过目决 定哪些应用于公司。组织结构问题在问题和回答数据库中的Business

39、 Overview Questions以及每个企业过程范畴中。具体要求在销售前和企业过程实施范畴文档中产生。应用顾问应调整和优化调查表，因为公司得到一系列针对他们需要的问题专门重要。如：制造业的问题不应给一个分销公司使用。分发组织结构问题。咨询项目经理或公司项目治理者分发组织结构问卷给组织结构会议的参与者，使其有足够的时刻在参加讨论前过目。回忆组织结构问题。假如公司的参与者没有时刻在会前过目，会议照样能够召开，但与会者应专门熟悉这些资料。提示：假如信息将由问题引出并在会上作收集。你可做一个可视化公司 R/3 系统组织结构图，可利用 ASAP 中提供的 Structure Modeler Vis

40、io 模板。参考企业模型咨询顾问手册。参见：企业业务领域范畴文档组织结构讲义问题与回答数据库问题与回答数据库关心文件结构模型文档结构模型模板组织结构优化白皮书企业结构调查表范例召开组织结构工作会议要紧目标视定义系统内公司的组织结构。重要的在于在这次会议中将组织结构定下来，使这一时期的后面的业务过程定义工作得以进行。过程：召开会议 1-综合企业过程概览由前期工作及 QADB 形成的打印的组织结构问题调查表。组织结构演示 Organization structure presentation。会上每一个问题都由相应的幻灯片。注意问卷只是一个引导，并非包含所有的内容。顾问应基于客户的反映为每个问题需

41、要时做进一步展开。获得足够的信息收集公司组织结构的设计。设计一个建议的组织结构会议 2 定义组织结构建议和批准组织结构业务流程定义那个工作任务的目的是基于 SAP 业务过程定义公司的需求，以提供需要的功能。你必须第一定义你的组织结构。业务流程定义产生业务蓝图。活动1、预备业务流程工作任务2、导入整体需求工作任务3、导入业务流程工作任务4、导入详细需求工作任务5、完成业务蓝图6、预备最终用户培训打算7、业务蓝图产生和批准预备业务流程工作任务目的那个活动的目的是确保有效率的业务过程工作任务。决定谁来参加、讨论哪些业务流程和其它适用的话题。为确保有效率的会议，应事前分发相关的资料和业务流程指导给与会

42、者。任务业务流程工作任务日程表导入业务过程指南触发业务组织结构定义输入业务过程范畴文档，资源打算结果项目组差不多预备好工作打算业务过程工作任务目的那个任务的目的是打算收集需求过程的会议。对不同的参与者可能需要不同的工作任务。因此，你必须每个工作任务的参与者并通知他们。应该尽可能早地通知他们。访谈公司组织的关键人物是十分重要的，安排好会议打确实是确保他们出席的最好方法。程序步骤确认业务过程是在范畴之内。认真检查企业业务范畴文档十分重要，以确保企业业务范畴和战略在实施范畴之内。确定业务过程的拥有者对每个业务过程和方案，你需要指定一个责任项目小组成员。业务过程拥有者有责任带他们接触关键用户，以确保正

43、确地反映公司的需求。更新 Q & A 数据库使用最新版本的企业业务范畴文档，把范畴信息和拥有者输入问题和回答数据库.会议日程表会议日程表是获得公司组织关键用户支持的最好方法。建立日程表并确保每个人都有一份。结果业务过程任务会议日程表角色业务过程拥有者参阅问题和回答数据库导入业务流程指南目的那个活动的目的是检查业务流程指南，它包括业务蓝图程序的有用信息. 程序步骤业务所有与业务蓝图程序有关的信息:业务蓝图范例问题和回答数据库关心文件ASAP 应用咨询顾问指南检查以下要点:工作任务的角色，责任者和期望第二时期目标和业务流程任务会议日程分配问题和回答数据库方案和程序的拥有者打印报告以方便记录和爱护问

44、题和回答数据库使用问题和回答数据库启动需求收集程序.Detailing how requirements gathering (IMG) sessions will occur装配业务蓝图. 结果业务流程指南项目和顾问小组完成了预备工具问题和回答数据库角色应用顾问, 业务处理小组领导要点你应该分配一个人治理 问题和回答数据库的业务流程小组. 那个人有责任爱护问题的答案和它们的小组 CI 模板。其他人要合并小组 问题和回答数据库到一个要紧的 问题和回答数据库以产生业务蓝图.业务流程定义导入全局需求工作任务目的那个活动的目的是分析你的标准化目标全局参数和约束。那个活动确定标准化是否是，或应该是你的

45、目标。标准化的例子有：编码系统财务科目主数据统计计量单位平稳表和获利分析在应用系统之间传输数据的程序、标准、角色。任务确定全局参数确定企业标准前提条件触发业务蓝图工作差不多预备好. 输出全局参数企业标准确定业务需求要点确定全局参数确定企业标准举行业务过程工作会议确定业务过程需求确定扩展功能需求确定报告需求确定需求界面确定转换需求确定需求增加明确不足的地点精炼业务过程描述和模型确定额外详细的工作会议的需求安排详细需求工作会议举行详细需求工作会议确定详细需求精炼业务过程定义和模型完成业务蓝图要点进行组织优化分析精炼项目组织和角色收集业务蓝图确定基线范畴检验业务蓝图完成情形业务蓝图审查和停止预备蓝图审查演示进行审查和终止工作起草最终用户培训和文档打算定义最终用户培训和文档开发原型定案最终用户培训和文档打算质量检查业务蓝图时期进行质量检查并获得批准进行质量检查业务蓝图时期终止第三时期：实施工具中包括业务处理程序知识库和业务流程清单，从 BE 导航器中访问。那个清单指导配置工作和检查。强调重点：业务蓝图是输入到确认打算和预备的关键文档，它规定了在实施范畴内的客户的业务流程，规定了属于 R/3 业务解决方案的专门需