管理思想理念和方法简介

1、关于如何抓好、抓实“5S”和创建“无违章”企业的启示一、差之毫厘，谬以千里胡适先生有一则寓言差不多先生传，故事讲的是一个叫差不多的人干什么都是差不多，歪理还不少，最后因为 生病请了一个兽医，被治死了：差不多学生的相貌和我差不 多。他有一双眼睛，但看的不很清楚；有两只耳朵，但听的 不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究； 他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很 细密。他常常说：“凡事只要差不多就好了。 何必太精明呢？” 他小的时候，他妈叫他去买红塘，他买了白糖回来，他妈骂 他，他遥遥头道，“红塘白糖不是差不多吗？”他在学堂的 时候，先生问他，“河北省的西边是哪一省？”他

2、说是陕西。 先生说，“错了。是山西，不是陕西。”他说，“陕西同山西 不是差不多吗？” 后来他在一个钱铺里做伙计；他也会写， 也会算，只是总不会精细；十字常常写成千字，千字常常写 成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只笑嘻嘻地赔小心道，“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”有一天，他忽 然得一疾病，赶快叫家人去请东街的汪先生。那家人急急忙 忙地跑去，一时寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫 请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人；但病急了， 身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫 也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近病床， 用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，

3、差不多先生 就一命呜呼了。 “差不多”是中国北方的一句习用语，意思 是没有很大的差别。过去中国人做事大都不求精细，不求彻 底，事情只做了七八就算十足，结果往往差之毫厘，谬以千 里。这篇文章延伸由来的管理道理是，管理就是要求做事要 做到一丝不苟，一定不要事事差不多，可惜这正是许多人的 管理盲点！二、对制度的尊重和始终如一的贯彻深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干 部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后,把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是1

4、0年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和 始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。二、启木人忽视细节的文化，“差不多”就变成“差很多”。推行5S,必然不可回避企业的文化氛围。 差强人意的结 果之所以由现，其中的关键，是对于细节的忽视！比如，你划标志线，结果划的弯弯曲曲不说，在转弯、 分叉的地方居然接不上头，划不下去了，原因是事前没有细节的规划在比如，你安排在墙上做一个标识，结果他拿一张大白 纸打一行很小的字贴上去，贴了还不如不贴，原因是只知道 去做，不知道做好细节。又比如，你安排人去制作一个管理办法，结果他拿你的 参考办法改个题头就宣布执行了，最后执行不好，不了 了之,原因是照葫芦划瓢，不研究细节

5、。作为管理者，如果你有时间事事亲历亲为，也许情况会 好一点。但这样你又能管多少事，多少人呢？ 一个人忽视细 节，还可以推脱是个体行为，很多人忽视细节或者团队忽视 细节，就是相当可怕的事情！建立真抓实干、注重细节的文化势在必行，而这样做的 基础，首先就是要从管理层开始。将“差不多”抛在脑后， 只有优质不优质，没有差多差不多。2、 5S不仅是态度管理，还是素质管理。“态度决定一切”我们也听的多了，也说的多了。可是 态度真的决定一切吗？恐怕很多人有疑问，或者当你指由是 态度问题时心里不服气。华为公司可谓近几年在市场激烈竞 争中成长发展壮大起来的企业，其成功的应用了我们前面介 绍的“狼性原则”，任正飞

6、的这段话讲的是什么呢？就是态 度（心态因数）对执行力的影响。我们不妨再体会一下，什 么是：顺应目标，认可程序，内化规则 。四、请欣赏一下其他企业员工对5S的理解和认识。1、“5s这些看似简单的方框、线条、标识牌、其实不仅 是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识 及其所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日 常的行为习惯。它今我们自觉的融入这些方方条条中，形成 对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的 道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基 石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。 ”2、”有些部门强调生产忙，没有时间搞 5S,因此就委派 几个人去

7、做，少数代劳多数，而没有全员参与，这样做的效 果是不理想的。如果全体员工没有参与进来，他们怎么会珍 惜别人的劳动成果，又怎么会切身体会到5S给自己带来的益处呢？领导重视和全员参与是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子，缺一不可。”3、“通过5 S活动的开展，晶华全体员工的现场规范化 管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自 己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自 己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分， 并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理 的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高 层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了由来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠 正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其 他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并 且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展， 我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层 的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所 有来我们