管理组织设计

1、第七章 组织第一节 组织与组织设计一、组织设计的必要性劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的根底之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。 1科学史与科技管理系 成小平二、组织设计的任务和原那么一组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制任务说明书。组织结构： 组织结构是描述组织的框架体系，即根本架构，是对完成组织

2、目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、标准化和集权化三个根本特性来描述：2科学史与科技管理系 成小平1复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规那么引导员工行为的程度。3集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择适宜的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组

3、织的集权化程度就较低。3科学史与科技管理系 成小平组织结构设计的内容部门划分横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度确实定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构4科学史与科技管理系 成小平二组织设计的原那么1、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否那么，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原那么适合组织相

4、对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。1目标统一：分目标服从总体目标，个人目标服从组织目标；总主要目标的制定应能明确地分解，组织目标与个人目标应尽可能相融。2指挥统一：个人只对一个上级汇报工作，并直接接受其命令。不统一的结果：多头指挥“分贝制5科学史与科技管理系 成小平2、控制幅度原那么 管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，那么组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。高层管理者因要处理大量复杂的问题，

5、管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人以便对下属严密控制。6科学史与科技管理系 成小平3、权责对等原那么权力责任利益4、柔性经济原那么留有余地 现有的组织结构环境的未来变化自主权强调组织权力的统一7科学史与科技管理系 成小平第二节 组织的部门化组织部门化： 把按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原那么把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。8科学史与科技管理系 成小平一、组织部门化的根本原那么一因事设职和因人设职相结

6、合的原那么二分工与协作相结合的原那么三精简高效的部门设计原那么二、组织部门化的根本形式与特征比较 一职能部门化 职能部门化就是按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等根本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。9科学史与科技管理系 成小平 总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理 生产经理营销经理采购经理研发经理职能部门化10科学史与科技管理系 成小平职能部门化的优缺点1、优点：1能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效管理组织的根本活动。2符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调发动工的学习积极性。3简化了培训，强化了控制，最终有利于管理目标的实

7、现。2、缺点：1由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。2可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。3不利于高级管理人员的全面培养和提高。11科学史与科技管理系 成小平二产品或效劳部门化 按照产品或效劳的要求对企业活动进行分组，即产品或效劳部门化。12科学史与科技管理系 成小平 总经理 人事部 总经理办公室法律事务部 财务部 供给部经理营销经理生产经理 研发部 A产品代理B产品代理财务经理产品或效劳部门化13科学史与科技管理系 成小平 产品或效劳部门化优缺点：优点： 1、各部门会专注于产

8、品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的水平。 2、为“多面手式的管理人才提供了较好的成长条件缺点： 1、企业需要更多的“多面手式的管理人才去管理各个部门。 2、存在本位主义的倾向 3、监督本钱的增加14科学史与科技管理系 成小平三地域部门化 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营2、地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策。3、通过在当地招募职能部门人员，可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，也可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，减少了许多不确定性。缺点：1、企业

9、所需的能够派往各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制。2、职能机构设置重叠而导致管理本钱过高。15科学史与科技管理系 成小平 总经理 人事部 财务部 法律部 中国市场部 生产部营销部人事部财务部日本市场部韩国市场部地域部门化16科学史与科技管理系 成小平地域结构 CEO 公司经理 北部地区 中部地区南部地区地域 事业部职能17科学史与科技管理系 成小平四顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动市场部经理零售部批发部经理法人团体部18科学史与科技管理系 成小平 顾客部门化的优缺点：优点：1、企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种需求，同时能有效获得用户的反响，

10、有利于企业不断改进自己的工作。2、企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 缺点：1、可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾与冲突。2、顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或效劳结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 19科学史与科技管理系 成小平五流程部门化 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 总经理 人事部 财务部 燃煤部 生产部送配电部维修部发电机部 锅炉部气轮机部20科学史与科技管理系 成小平 流程部门化的优缺点优点：1、组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需

11、求的变动也能够快速敏捷地反响，容易取得较明显的集合优势。2、简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习气氛。缺点：1、部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突2、权责相对集中，不利于培养“多面手式的管理人才。21科学史与科技管理系 成小平总经理采购部生产部销售部财务部技术部总经理炼油勘探规划钻井采油总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部电视机事业部照明事业部总经理欧洲事业部总经理拉丁事业部北美事业部亚太事业部中东事业部商业客户部流动客户部大客户部职能部门化流程部门化产品部门化区域部门化顾客部门化22科学史与科技管理系 成小平部门划分方法优点缺点职能部门化1.合乎逻辑；2.

12、确保高层维护企业基本活动的权力与威望；3.符合专业化的原则；4.简化人事工作；5.高层承担最终成果的责任1.不适合多元化经营的企业；2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；3.只有高层对利润负责；4.难以很快适应环境变化；5.不利于培养管理通才区域部门化1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调；2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题；3.可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间；4.有利于培养管理通才1.管理通才难找；2.重复劳动；3.高层管理监督困难。顾客部门化1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客

13、特殊的而又多样化的需求1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力；2.协调困难；3.设备和人员得不到充分使用产品部门化1.有利于专门技术的使用；2.有利于某种形式的协调；3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识；4.可以要求部门经理对利润负责1.人才问题；2.重复设置部门；3.高层控制问题各种部门划分方法的优点和缺点23科学史与科技管理系 成小平第三节 组织的层级化 组织的层级化是指组织在纵向结构设计需要确定层级数目和有效的管理幅度。 一、组织的层级化与管理幅度 一管理幅度与组织层级的互动性 组织的层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最根本因素。

14、管理宽度Span of Management：也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理的下属人员的数目。24科学史与科技管理系 成小平乙甲丙管理幅度指一个管理者能够直接管辖的人员数目。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。影响因素1.工作能力；2.工作内容与性质；3.工作条件；4.工作环境管理层次指一级管理机构。管理幅度2管理幅度3管理幅度5法约尔工厂中管理幅度最大不会超过89人，政治和宗教领袖不会超过1012人。厄威克对于所有上级来说，理想的下级人数是4人，在基层组织可以是812人。汉密尔顿军队的管理幅度应该是36人，接近高层是3人，接近基层最好是36人。戴维斯上层管理幅度应为39人，基层管

15、理职务的管理幅度可以多达30人。孔茨不存在固定不变的最佳管理幅度。管理幅度与组织层次25科学史与科技管理系 成小平3151234267设计模式特点优点缺点竖直结构管理幅度小管理层次多1.横向协调好；2.指导具体；3.晋升机会多。1.信息沟通慢；2.工作效率低；3.管理成本高。扁平结构管理幅度大管理层次少1.信息沟通快；2.办事效率高；3.管理成本低。1.横向协调差；2.粗放指导；3.缺乏激励性。组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。竖直结构扁平结构7.3管理幅度与组织层次26科学史与科技管理系 成小平管理层次与管理宽度的关系扁平式结构：宽度大，层次少直

16、式结构：宽度小，层次多TopManager123451231212TopManager. 管理幅度：一人管几个下属 组织层次:组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分 的等级数。现代：扁平型；幅度大，层次少古典：锥型 幅度小，层次多 27科学史与科技管理系 成小平扁平化管理层削减缩短指挥链扩大管理幅度组织层次多的弊端1.管理费用增加；2.沟通复杂化；3.计划与控制工作复杂化；4.对环境变化的反应速度减慢。减少管理层次的好处1.需要更少的管理人员；2.官僚主义的减少；3.能够国家迅速地决策；4.鼓励革新；5.使管理者与顾客的接触更加频繁和容易；6.使员工能够胜任更多方面的工作。组织设计的扁平化趋势

17、7.3管理幅度与组织层次28科学史与科技管理系 成小平(二管理幅度设计的影响因素1、管理工作的内容和性质：简繁，相似性，频率2、管理人员的工作能力情况3、下属人员的空间分布状况4、组织变革速度5、信息沟通的情况29科学史与科技管理系 成小平 二、组织的层级化与集分权 一职权的来源及其形式 职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定权一旦下达，下属必须服从。 1职权的分类职权分为三种形式： 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权 这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 参谋职权：管理者拥有的某种

18、特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供效劳。支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。30科学史与科技管理系 成小平 职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度或制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。2职权关系的处理充分利用参谋职权 不左右参谋人员，不被参谋人员所左右限制职能职权不可越级行使31科学史与科技管理系 成小平二组织层级化中的权力来源与分配 1、强制权力 2、奖励权利 3、合法权力 4、专家权力 5、感召权力

19、32科学史与科技管理系 成小平三组织层级化设计中的集权与分权集权与分权的关系集权意味着职权集中到较高的管理层 分权那么表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度33科学史与科技管理系 成小平分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低分权能激发下级的

20、工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一34科学史与科技管理系 成小平授权Delegation 就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。 授权者被授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权集权与分权的关系35科学史与科技管理系 成小平三、组织的层级化与结构的有机化一组织的层级化设计中的 两种结构形式机械式结构：强调运用正式的、有序的、等级明确的规章制度和职权来标准组织内各种要素关系的结构 坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个

21、人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规那么、条例和正规化作为润滑剂。36科学史与科技管理系 成小平有机式结构：具有灵活而敏感、适应性强特点的组织结构,它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规那么条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。 员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样

22、的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规那么和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反响；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。37科学史与科技管理系 成小平机械式与有机式组织 机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织38科学史与科技管理系 成小平(二组织结构的层级化与有机化1、职能型结构：是一种以职能为导向的组织结构形式。 特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，

23、组织任务集中明确，上行下达。39科学史与科技管理系 成小平 职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线主管负担缺点：本位主义严重，管理层与职能层协调困难。不利于培养“多面手管理人才。40科学史与科技管理系 成小平总经理财务部经理生产部经理人事部经理研发部经理市场部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部职能型结构示意图41科学史与科技管理系 成小平2、分部型结构事业部结构 它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立假设干事业部，并由这些事业部

24、进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 分部型结构必须具备三个根本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策、分散经营的管理原那么。 事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或效劳分散在各个市场，且规模较大。42科学史与科技管理系 成小平事业部制 股东大会 董事会 董事长 总 裁执行委员会财务委员会 职能部门1产品事业部B产品事业部C 职能组 职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A 职能部门243科学史与科技管理系 成小平事业部制(Strategic) Business Unit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特

25、点：集中决策，分散经营以产品、地区、细分市场或客户为根底的事业部结构公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起事业部通过定位于本钱中心、利润中心或投资中心对其业绩负责与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境问题“本位主义与“短期行为倾向可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用44科学史与科技管理系 成小平 事业部制组织结构优点：1、利于组织高层领导摆脱日常事务，可以专注于公司的战略决策事务。2、有利于事业部开展，各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。3、有利于培养综合高级管理人才

26、4、发挥经营者的灵活性和积极性，适应竞争和挑战。缺点： 机构重叠，管理效率较差，对总公司和事业部的管理人员水平要求高，容易产生本位主义，控制难度加大 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团45科学史与科技管理系 成小平3、矩阵型结构 是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是完成某项任务而组成的横向工程系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。1. 它打破了统一指挥的传统原那么，创造了双重指挥链。在职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、工程和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。46科学史与科技管理系 成小平矩阵结构 总经理 研发部1

27、 生产部2 市场部3 财务部4产品经理啊A项目经理B项目经理C47科学史与科技管理系 成小平矩阵结构48科学史与科技管理系 成小平矩阵式组织结构事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。工程经理与部门经理：技术人员特点：双重机构，双重领导适用条件外界环境具有较大的复杂性和不确定性组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求合作精神和文化气氛问题权责关系的界定常常不易于明确协调本钱将可能会大幅度上升49科学史与科技管理系 成小平矩阵制组织结构优点：1、取得专业化分工的好处，可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。2、通过加强不同部门之间的配合和信息交流有利于各部门之间的沟通3、增强职能人员直接参与工程管理的积极性，增强矩阵主管和工程人员共同组织工程实施的责任感和工作热情。缺点：双重结构易产生责任不清等.它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作工程50科学史与科技管理系 成小平4、动态网络型结构 是一种以工程为中心，通过