企业忠诚导向的集团公司组织管控doc19

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2、，否那么，有力杀贼无力回天。详细而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设置，如何利用组织功能设置来产生监控力量当然设置专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控曾经有了详尽的阐明论述，所以这里就不再冗言了；横向协调设置，如何强化横向协调体系来保证管控的功能。1、组织管控设计的3S原那么：集团企业

3、由于构成的方式各不一样，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。另外，除了外部要素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的指点风格、行为习惯、管理理念有关。所以，根据运营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务虚之道。这种务虚之道需求遵照3S原那么：所谓的战略导向是指，组织管控设计必需以战略为先导，战略是决议组织管控的主要要素。各个业务单元中必需有明晰的远景、目的和价值观，围绕公司的中心竞争力，建立从外部市场客户的需求开场到内部组织构造和价值流转的一条完好的企业动态价值链。所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的

4、角度来设计，必需围绕企业的中心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目的。根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才干有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适宜企业开展同时兼顾效率的扁平化架构。所谓的本质导向是指，法律规定是设计公司架构时的外生变量，而非内生变量。良好的法律制度并不会限制商业决策的自在，相反却能维护股东及利益相关者的权益。在规划未来组织管控方向时应该以运营战略和企业价值发明的效率为主要原那么，建立本质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证明质和方式的一致性。3、总部组织架构目前，在集团公司管控中存在的一个突出矛盾是总部

5、组织架构问题。下属企业以为总部的管理人员没有阅历不懂业务，胡乱指挥制造费事，所以总部应该削减部门裁撤人员；而集团总部那么以为下属企业见树不见林，视近不视远，本位主义山头主义的一帮盲流，越不服管就越是要管，所以不但不能减弱更要进一步充实总部职能加强约束力量。何种总部架构可以处理这一矛盾？31总部组织架构的“4权5务总部组织架构取决于管控方式，财务型管控、战略型管控和操作型管控母其总部组织架构当然是不同的。从战略型管控的角度而言，总部组织架构的设计应该满足“4权5务的要求，所谓的“4权是指，集团总部对集团下属单位行使选择运营者、责任清查、考评稽核和收益分配这四项管控权益；所谓的“5务是指，集团总部

6、对集团下属单位实施战略决策、方案预算、运营监控、资本运营和共享效力这五项管控事务。集团总部要细化“4权5务，配备相关的管理职能，规范相关的管理流程，建立相关的管理制度，提高权威性和操作性，使管理部门、管理流程、管理规章、管理权益和管理责任到位。32总部组织架构的设置实际证明，按职能和流程部门化将更有利于集团总部系统地控制风险并构成合理有效的技艺配置。以下是一个典型的总部组织架构：33上市情况下的总部组织架构由于中国相当多的集团企业都曾经或者预备和资本市场发生关系，所以研讨上市情况下的总部组织架构非常有现实意义。上市情况下的总部组织架构有着两种根本的选择：一是集团公司控股上市股份公司和其他专业子

7、公司；二是集团公司直接上市及控股专业子公司。这两种选择各有优劣和适用情景。4、集团整体组织架构集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的中心单元。集团整体组织架构主要有着四种根本的方式：第一种方式是职能式的一元构造，简称U型架构Unitary Structure；第二种方式是控股公司构造，简称H型架构Holding Structure；第三种方式是多事业部构造，简称M型架构MultidivisionalStructure；第四种方式是矩阵制架构MatrixStructure。集团整体组织架构的四种根本方式本身并无高下优劣之分，关键在于能否可以与集团公司本

8、身的业务开展相吻合，能否可以为集团战略提供组织保证，能否可以为集团公司管控提供组织安排。集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程。从总的开展趋势看，集团整体组织架构正由金字塔式垂直构造向平行网络式构造转变，逐渐地向“四化型组织靠拢有机化、扁平化、宽带化和并行化。 41U型构造Unitary StructureU型构造是一种高度集权的以职能为中心的组织构造，U型构造适用于规模较小、产品种类较少、消费延续性强和专业性强的企业集团，如矿业、能源、物流等。以下是U型企业构造图：U型构造有以下特点：首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能顾问层和执行层子公司或分公司。其

9、次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理。再次，执行层权益较小，完全依赖决策层，在运营上没有自主权，在财务上没有独立性。最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严厉，组织效率高。Adidas就是采取U型构造的典型：42H型构造Holding StructureH型构培育是母子公司构造，H型构造分权程度高，母公司专注于战略管理，而子公司担任详细产业的消费运营活动，具有较大的运营自主权，在财务上具有独立性。H型构造适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司。以下是H型企业构造图：H型母子公司构造是一个普遍采用的集团组织架构，

10、由于其优点是相当之明确的：首先，构成战略焦点。普通在集团公司的长期运营规划中对各种业务的开展都会有一个明确的政策指点，集团公司可以据此设立子公司来专门针对战略规划中那些需求重点开展的业务。单独设立的子公司不会遭到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速开展，从而稳定并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保证战略重点的实现。其次，躲避运营风险。由于在法律构造上子公司属于独立的法人，依法独立地承当法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在运营上的风险限制在一定的范围内。由于母公司只是在其出资范围内对子公司承当风险，不会由于子公司在运营中的失误乃至失败而蒙遭到

11、更多损失，更不会损害到集团公司其他业务部门的利益。再次，顺畅融资渠道。由于集团企业的产权关系经常比较复杂，商业方式也很难一目了然，所以在进展资本市场融资特别是涉及到集团整体上市筹资时，会遭到各种要素的限制而不能如愿。而集团企业按照法律法规设立子公司，可以直接满足公司融资的法律条件和市场条件，便于作为进展对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的益处。 又次，创建品牌资产。集团企业子公司的独立运营经常会在其运营领域内构成新的品牌战略，作为独立企业的品牌资产的添加，最终将添加企业集团整体的品牌价值。 最后，获取优惠政策。有些国家或地域对于某些行业或企业的进入与运营存在着一些政策限制，同时也能够对于

12、某些行业或企业的进入与运营提供一些优惠政策，为了可以顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策，集团企业会思索设立不同方式的子公司，甚至包括只用作记账及税务安排的子公司等。凡具一利，必有一弊，H型母子公司构造在发扬优势的同时也能够带来以下问题：首先，添加管控难度。母子公司在法人治理构造上的问题不断是处于悬而未决、缺乏定论的形状，假设不注重注重监视与治理建立，不能采用正确的组织架构方式，实施合理的管理控制流程，监管过紧势必呵斥官僚主义，引发子公司运营运作上的低效率；监管过松那么会呵斥内部人控制，积累子公司运营上失误的隐患。 其次，添加管理本钱。子公司作为独立的法人实体，必定需求建立并运转一整套内部运作

13、与支持体系，包括行政、财务、人力资源、信息技术等职能模块以支持其正常的运作，这样一套体系所需求的本钱是宏大的。在其母公司曾经完全具备的条件下，重新设立这些功能模块对整个集团来说无疑是浪费了资源进展反复建立。因此必需思索建立适当的共享机制，使得子公司可以共享母公司的支持效力功能，但母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要求、制定内部定价政策等要素会使得共享发生困难，共享机制的能够性就会大打折扣，变成口惠而实不至。 再次，构成利益冲突。作为独立的法人实体和利润中心，子公司的运营目的是子公司股东价值的最大化，假设母公司对子公司所拥有的股份没有到达100%比例也就是全资子公司的时候，母

14、子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背叛，这种背叛经常会引发母子公司矛盾，有时子公司追求本身利益最大化的行为能够会影响到母公司的整体利益。 又次，添加不确定性。虽然母公司会向子公司派驻一定的高层指点参与子公司的运营管理，但作为独立法人实体的子公司在高层管理决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团整体开展方向与子公司详细运营运作上出现了不一致的能够，同时也增大了企业的开展中无法预知的风险。最后，呵斥文化差别。假设集团企业是与其他企业合资或者协作设立子公司，就会存在双方在企业文化上的差别，这种差别能够直接呵斥子公司员工没有归属感缺乏凝聚力，导致新设立的子公司在详细运营管理环节上的矛盾

15、，更有甚者会直接导致子公司运营开展战略的不一致，最终使协作走向失败，子公司面临解体的姿态。43M型构造MultidivisionalStructure。M型构造是U型构造和H型构造开展和演化的产物，是集权与分权管理相结合的产物，M型构造强调集团企业整体的协调功能和效应，适宜于多元化控股公司。M型企业构造图如下：M型构造有以下特点：首先，M型构造具有三个层面: 第一个层面是总部董事会和总裁班子，是最高决策层，主要职能为战略管理和买卖协调； 第二个层面由职能部门和支持效力部门组成，战略规划部门是这个层面的中心；第三个层面是围绕中心业务建立的子公司,这些相互依存又相互独立的子公司是在一个一致运营战略

16、下承当产品管理的业务单位。其次，M型构造是一种扁平网络式组织层次构造，集团与严密层企业间构成“母子公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部构成“总分公司的组织层次。最后，子公司担任人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司本身利益的代表，这一点极大区别于母子公司架构。44矩阵式构造MatrixStructure矩阵式构造是职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作以及总部的共享管理。下面是李宁公司的矩阵式组织：5、监控功能设置组织架构的设置完成之后，就要思索组织功能方面的设置了。组织功能设置要思索组织管控的需求，要强化监控功能的设置。监控功能设置的根底就是将功能作业

17、配置到各机构和各岗位时不相容功能作业分别原那么要求：对功能进展风险分析，不相容的功能不能配置到同一部门，不相容的作业不能配置到同一岗位。所谓的不相容功能是指当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的时机就会大大添加，例如采购和付款就是不相容功能，假设由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，所以普通要由不同的部门来履行。 普通而言，不相容功能主要包括：6、横向协调设置上面谈得比较多的是纵向的组织管控，亦即基于指挥的管控方法，这部分将涉及横向的组织管控，亦即基于协调的管控方法，这就是横向协调设置。 横向协调设置有四种根本方式：制度性协调设置、构造性协调设置、人际关系协调设置和专业搭接协调设置。61制度性协调设置制度性协调设置不改动原有组织构造，也不增设机构和人员，只是改动组织运转的规那么与方式，如任务流程、任务规范和任务方法的协调化。62构造性协调设置构造性协调设置是经过设立协调机构的方式进展横向协调任务，构造性协调设置的机构可以有以下三种主要类型：此外，在跨部门沟经过程中还要留意：63人际关系协调设置在实践任务中由于人际关系要素对横向