教你设计公司的组织结构

1、.：.；他的组织设计得好吗？迈克尔古尔德(Michael Goold)安德鲁坎贝尔(Andrew Campbell)本文引见的方法，能协助 他检验和设计公司的组织构造。大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。现实上，组织构造很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织构造往往是经年累月演化而成的它是一波又一波公司政治斗争的偶尔结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶尔性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见缘由之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管

2、理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织构造，那么由于权责不清而陷于瘫痪。 假设公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何改动这种局面。全面的组织构造再造之所以令人望而生畏，一方面是由于构造再造非常复杂，充溢了变数，需求他无休止地权衡利弊得失；另一方面是由于构造再造无法让一切人都称心，并能够会挑起个人争端和权益争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现构造问题，高管人员通常只是集中精神处理最突出的问题，但这种“头痛医头的做法往往使公司总的组织构造更加难以调整，组织构造和公司战略之间的匹配性也就更差了。 目前，企业界缺乏的是一个适用的框

3、架以指点高管人员做好复杂的组织构造设计任务，本文提供的正是这个框架。我们自创了优秀组织设计所遵照的根本原那么，仔细研讨了几十家规模不一的公司的组织构造，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进展了跟踪察看。我们将研讨成果浓缩成关于组织设计的9个检验。这9个检验既可以用来评价现有的组织构造，也可以用来设计一个全新的组织构造。前4个检验，我们称之为“适宜度检验。它们会像筛子一样对他的备选设计方案做出最初的挑选，评价它们能否与他的战略目的、人才贮藏和外部环境相匹配。后5个检验，我们称之为“优秀度检验。它们经过对能够出问题的领域进展讨论，比如集权和分权的平衡，协助 公司进一步优化能够选用的组织构造。“

4、优秀度检验还会协助 他规划出恰当的组织层级、集权程度和任务流程。这些规划恰到益处，既足以让他设计的组织构造运转得一帆风顺，又不会伤及组织的积极性、灵敏性和人际关系网络。这9个检验以及它们所遵照的实际根据看起来并不新奇(我们无意在此提出一个商业组织设计的新实际)，但由于它们逻辑严密，视角全面，所以行之有效。9个检验结合在一同，为公司管理层提供了一套系统化的方法，从而可以对一切促使组织设计胜利的关键要素进展分析。虽然如此，详细的组织构造设计任务依然是一项困难的义务。他经常得依赖个人的客观判别，并做出困难的取舍，但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得更为理性，从而减少人为要素对组织设计任务的

5、干扰，使之更符合公司战略目的、更有效果。1、市场优势检验(The Market Advantage Test) 组织设计方案能否保证公司在每一个细分市场上的竞争才干都得到管理层足够的注重?他的组织设计方案适宜吗？每个公司在制定战略时，都得先问本人两个根本问题：我们将进入哪些市场?在这些市场上，我们如何才干获得压倒对手的竞争优势?显而易见，从这些问题出发，可以指点组织构造的设计任务。但许多公司的组织构造对公司的市场战略非但起不到任何促进作用，反而会起到妨碍的作用。一些公司的职责分工不当，使管理团队无法将留意力集中在目的客户身上；一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织构造错综复杂，加大了管理

6、难度，公司难以获得竞争优势。这些错误将使公司遭到惩罚，蒙受宏大损失。所以，评价一个组织设计方案首要的、也是最根本的规范，就是看其能否符合公司的市场战略。他可以从定义他的目的细分市场人手。如何定义细分市场，这要看他是在评价公司组织构造的哪一部分。以通用电气公司(GE)为例，假设它要设计公司总的组织构造，就应该运用一些广泛的定义来描画公司所效力的众多目的市场，比如飞机发动机行业或广播行业。但假设只是为金融效力部门做组织构造设计，那就应该运用更为狭隘的定义，也许应该将详细的效力工程和详细的地理范围结合起来共同描画该部门的目的细分市场，比如欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资效力。一旦进入组织构造

7、设计阶段，对相关的目的细分市场就不应再有争议：假设还有争议，那么应在做组织构造设计之前重新进展战略思索，处理好这个问题再切入正题。其次，需求验证设计方案能否对每一个细分市场都给予了适当的关注。这里我们有一个阅历法那么：假设每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之效力，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而假设没有任何一个部门对某细分市场担任，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需求进展重新调整。但情况经常不会如此简单明了，一个部门能够对多个细分市场(尤其是那些规模小，但开展迅速的细分市场)担任。因此，他需求仔细评价这类情况，判别他对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够注重。最后，还得评

8、价他的组织设计方案能否支持他的关键竞争才干(比如快速推出新产品的才干，低本钱消费的才干)和相关运营才干(比如产品投放上市的才干、公司的自动化程度)。将这些关键竞争才干和相关运营才干列举出来，审视一下组织设计方案是如何影响它们的。理想形状下，每一项关键竞争才干和相关运营才干都有一个单独的部门专门担任。但在现实中，市场优势经常需求部门间的协调配合。例如，在某个细分市场上，他的竞争才干是强大的新产品开发才干，为了坚持这个优势，这个细分市场的担任部门就需求与研发中心配合；假设他的优势是消费上的规模经济，那就需求很多部门在消费上的协调协作。2、管理优势检验(The Parenting Advantage

9、 Test) 组织设计方案能否有助于管理部门给整个组织添加价值？由于部门间的协作往往要比部门内的协作更难于协调，因此任何需求跨部门协作的竞争才干(特别是那些复杂的才干)均应被予以重点关注。他需求确认，他设计的组织构造可以让部门管理者对坚持部门间的协作给予足够的注重，这也许需求他们彼此做一些妥协我们将在文章后面的“优秀度检验中进一步讨论这个问题。正如不同家庭里父母扮演的角色各不一样一样，不同公司的管理部门也是各司其职。本检验的目的是确保组织设计方案可以支持管理部门发扬本人应有的作用。首先，该当明确定义并列出公司管理部门的“管理职能能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。这些职能既能够包括处置与

10、政府的关系这样较详细的义务，也能够包括让各部门坚持强大研讨才干这样广泛的协调任务。此外，也可以包括一些特殊的义务，比如在公司范围内实施ERP系统。(参见副栏“管理部门如何发明价值)接下来要做的是，检查组织设计方案能否使这些增值的义务和措施得到足够的注重。比如，假设管理部门的主要义务之一是鼓励某一组部门共享知识，那么在设计组织构造时就应管理部门如何发明价值 公司的管理部门要成为一个有效的部门，就需求仔细思索，找出发明价值和为组织的其他部门添加价值的方法。我们把管理部门为企业添加价值的职能称之为管理职能。普通而言，它可分为以下5类： 挑选职能 管理部门经过获取“物超所值的业务和员工剔除“物非所值的

11、业务活动，从而为公司添加价值。 建立职能 管理部门协助 业务部门扩展运营的规模和范围，比如，协助 它们开展国际化运营和进展产品延伸。 开展职能 管理部门经过协助 业务部门制定开展目的或设定基准等手段，从而降低本钱、提高质量、改善赢利程度。 协作职能 当几个业务部门需求协同作战但又感到彼此协作很困难时管理部门采取措施将它们整合在一同。比如，管理部门可以把业务活动集中起来或改革鼓励措施。 开发职能 管理部门寻觅运用公司中心资源的新途径，比如公司的品牌、关系网络、技艺或者专利等来开发新市场、新业务。指定一个经理专门担任这项义务。另外，他还需求花大力气了解这组部门内部的组织关系。假设这一组部门散落在几

12、个事业部之间，那改动现有的组织设计方案就很有必要了。他要将这些部门一致到一个事业部中来，以使它们之间的协作更为便利。有时，这项检验也会让他做出一些困难取舍。比如，假设管理部门的职能之一是促进快速创新，那他就要决议是将这些研发功能集中起来由公司直接纳理，还是将它们分散安顿于更加贴近市场的各个业务部门。3、人员情况检验(The People Test) 组织设计方案能否反映了公司员工的优势、优势以及行为动机?“管理优势检验还可以让公司更清楚战略对组织构造的影响。我们以农业巨头嘉吉公司(Cargill)为例子。嘉吉公司总部的一个重要管理职能是督促各业务部门注重为客户提供广泛的处理方案，而不是将目光紧

13、紧盯在个别产品上面。当公司最高管理层从这个角度来审视公司的组织构造时，他们留意到公司应做些根本性的变革。为此，嘉吉公司组建了全新的、市场导向更强的事业部，并将其整合成几个职能广泛的“业务平台，在每个平台上管理团队都可以彼此协作，处置与客户的关系，为客户提供处理方案。比如该公司的食品运用平台(FoodApplications)就将公司内一切向食品消费商提供产品的业务整合在一同；农务平台(Farmgate)那么将与农民打交道的业务整合在一同。这些做法使嘉吉公司更加明晰地界定了管理部门的职能，并发明了一个支持这些职能的组织构造。当企业组织运转不畅时，高管人员总是迅速地将之归咎于“人的问题，但这一判别

14、是错误的。现实上，假设组织对员工技艺、任务态度的要求与其实践情况相差甚远时，那是组织构造出了问题，而不是员工出了问题。首先，来看一下公司的中心员工最高层的管理人员和其他对公司业务举足轻重的员工。对于每一位中心员工，都要讯问一下，公司现行的组织构造对他们的职责和上下级关系的安排能否恰当，这种组织构造能否让他们对公司尽心尽力。举个例子，假设他的CEO擅长市场营销，而公司的组织构造却让他注重绩效管理，那他就有费事了。假设他的财务总监是一位注重细节、事必躬亲的人，而根据他的组织构造设计，各个事业部的财务主管却先要向本部门的经理汇报任务，而不是直接向他汇报，那么冲突就将难以防止。其次，需求看一下组织中的

15、关键职务，这些职务必需求由富有才干的人来担任。通常这类职务包括一切中心事业部的指点和担任统筹协调的重要职能部门的经理。他有现成的出色人选来担任这些职务吗?他的公司有职业开展方案和后：备人才培育方案来培育和留住明天的精英吗?假设他必需从外部引进人才，那么他的公司可以吸引并留住他们吗?假设没有足够的精兵强未来担任这些重要职位，毫无疑问该当舍弃现行的组织设计方案。最后，还须思索如何处置失意者那些在组织构造变革后失去权益和位置的员工。一切的组织再造都会产生失意者，这些失意者会变得愤世嫉俗、对组织变革充溢抵触心情，从而成为变革的绊脚石。为此，他需求做出两个困难的决断。第一，判别哪些失意者具有影响力；第二

16、，决议如何处置他们。他可以添加对他们的补偿来“收买他们，获得他们对他的支持，也可以调整他们的职位以减弱其影响力；甚或将他们扫地出门。4、可行性检验(The Feasibility Test) 能否全面思索了妨碍实施组织设计方案的一切要素?任何公司的行为都会遭到一定的限制。有些限制外部，比如法律约束；有些限制内部，比如信息系统问题。由于这些限制要素会妨碍组织变革，因此在组织构造设计时应及早找出它们，并对之做出评价。我们需求对其中4类限制要素给予特别关注：虽然国家政策很少成为组织构造设计的主导性要素，但国家政策有时却能影响他的组织构造设计方案。比如在一些国家，假设他不与当地企业建立一个独立的合资企

17、业，他就不能在当地开展业务。再如，在公用事业行业，控制当局通常会强迫企业将受控制的运营活动和不受控制的运营活动区分开来，分别归人不同的业务部门。因此，国际化运营的公司特别需求熟知各地的法律事务。仔细思索一切利益相关者(stakeholder)的利益。组织构造的艰苦调整经常需求得到大股东的认可；而证券买卖市场的规定比如对小投资者的限制也会对组织构造产生影响；此外，在有些公司，其他利益主体，比如工会，会要求在决策时拥有发言权。公司的信息系统能够会使一些组织构造变革方案化为泡影。比如，他想将组织构造从按地域划分调整为按产品划分，但他的信息系统不支持这个调整无法按产品分类来报告业绩。如此一来，他要么不

18、惜血本地改换信息系统，要么寻求其他组织设计方案。企业文化也能够限制组织构造设计方案的可行性。高管人员经常在兼并后的整合期中发现这一点。戴姆勒克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)就曾遇到过这种情况。假设公司出现这种情形，要尽能够地找出文化限制的根源；比如，他的公司以注重绩效的文化而自诩，但部门之间却缺乏协作，那么根本问题能够是公司的鼓励系统对协作没有奖励措施。假设调整后的组织构造将依赖跨部门的协调，那么他就不得不改革鼓励体制，使奖励的天平向协作倾斜。5、特殊文化检验(The Specialist Cultures Test) 组织设计方案对需求特殊文化的部门能否有维护措施?他的组织设

19、计方案优秀吗？大多数公司都有一些需求坚持独特文化的部门，这些部门思索和行为的方式与企业的主流文化有所不同。新产品开发部门、电子商务部门或其他一些职能效力部门就是这方面的典型。在评价一个组织设计方案时，他需求确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。找出了这些具有特殊文化的部门之后，他就要问一下本人：这些部门的文化能否有被抑制、被同化的危险?特别要重点留意它们的兄弟部门和上级部门的文化能否与之截然不同，假设是，那特殊文化就有被主流文化“污染的危险。来看一下这个例子，陶氏化学公司(Dow Chemical)有一个大型的高度一体化的事业部由几个大宗化学晶部和一个特殊化学晶部共同组 成

20、，但是事业部的指点主要由大宗化学晶部的人出任。这就产生了一个必需处理的潜在问题：该事业部有让特殊化学品部的文化被大宗化学晶部的文化同化的危险。于是，公司将特殊化学品部与大宗化学品部完全隔分开，组成了独立运作的事业部。当他发现“特殊文化部门有被侵蚀的危险时，他应该首先寻求无需对公司的根本组织构造伤筋动骨的方法来维护这一部门的文化独特性。比如，他可以委任一位高层指点来专门担任这一部门，从而给予该部门必要的位置以抵抗外界的干扰；他可以授予这些部门更大的自治权，比如使它们摆脱公司某些人力资源政策的限制；他也可以尝试经过沟通来处理这个问题向公司其他部门解释这些部门目的和需求的独特性。假设他真实想不出任何

21、维护措施，那么他就需求改动组织构造了，而这也许要求他重新思索本人组织业务部门的方式。6、协作难度检验(The Difficult-Links Test) 组织设计方案能否为部门之间的协作矛盾提供处理方案?无论他如何规划本人的组织构造，部门间的协作都是不可或缺的(参见副栏“部门间如何协作)。我们以为大多数的协作最好由各部门经过关系网自行协调。高管人员应尽量将协作问题留给下属各部门自行处理，而不要从上至下强迫性地推进协调进程。但这种听其自然的处置方式对于难度特别大的协作就不适用了。这些难度特别大的协作，也就是我们所说的“协作难点。产生这种情形的缘由很多，有能够是不同部门的经理们没有认识到协作的益处

22、，能够是缺乏协作的动力，也能够是短少必要的技艺和资源*。无论缘由是什么，都需求为协作难点专门设计处理方案，比如明确规定处理争议的仲裁程序。基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门在定价决策方面的争论，就是一个“协作难点。例如，在花旗银行(Citibank)的企业银行事业部内，有基于客户的部门，即根据客户行业类型划分的部门；也有基于产品的部门，即根据产品类型划分的部门。基于客户的部门必需与现金管理、外汇业务和构造融资(structured finance)等领域的产品专家进展协作。在协作中，两个部门会产生很多矛盾，前者想给某些效力打折扣以增进与客户的关系，而后者却想坚持其本身产品的利润空间和利润

23、率。要想处理此类矛盾冲突，只能规定详细的协调机制。一种方法是，明确终究谁拥有最终决策权，从而建立定价决策协商机制。另一种方法是，调整鼓励和绩效考核方法，使这两类部门经理的利益趋于一致，或是授权一位事业部级的经理来仲裁和处理争议。 部门问如何协作对于企业组织而言，最大的挑战之一就是跨部门之间的 协作。评价一个组织设计方案时，他需求亲密关注部门之间 的协作关系。这些协作关系有6种根本方式：共享知识交流最正确实际阅历，分享各个职能领域内的专业技艺； 共享在详细的地理区域内的胜利阅历；交流产品技术和市场 知识。共享有形资源经过共用固定资产(如研发实验室)或资源(如人力资 源)来发明规模经济效应，并消除

24、反复性投资。共享谈判才干经过共同采购或结合起来与利益相关者(比如客户，政 府和大学)进展谈判以发明规模经济效应和其他利益。协同战略协同运用两个或多个业务部门的战略，比如说一致对新 的竞争对手做出反响以获得竞争优势。垂直体化协调业务部门之间的产品流或效力流，以此来降低库存 本钱，加强产品开发，提高产能利用率，添加市场份额。协作开发新业务经过组建跨部门团队、内部合资企业或其他联盟方式把不同部门的知识结合起来，促进新业务的开发。对根底组织构造的修修补补，并不总是能处理“协作难点。当协作(比如资产的合理化配置所要求的协作)给某个或几个部门带来难以弥补的损失时，就不能采用上述方法了。在这种情况下，就有必

25、要对组织构造动大手术了，比如将几个部门归并到一个事业部里，或者另外组建一个新的部门专职处置某些业务。例如，IBM公司为了整合客户效力，就组建了一个全球效力事业部。将“特殊文化检验和“协作难度检验综合起来思索，可以指点高管人员判别组织构造对部门职权范围的界定是广泛还是狭窄。这有助于组织设计方案在专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。7、层级冗余度检验(The Redundant-Hierarchy Test) 在组织设计方案里，管理层级和管理部门能否过多?大公司有很多管理部门，包括公司总部、管理一线业务的部门、公司职能部门和地域分支管理机构。在这些管理部门中，有些能够非常小，仅仅有一位业务经

26、理和一位财务主管；而另外一些那么能够非常庞杂，拥有众多员工。在评价组织设计方案时，我们的原那么是，决策权应向一线业务部门倾斜，只需当上一级能为企业添加价值时，才保管其决策权。因此下面两个判别很重要：判别每一管理层级能否有必要存在：假设有必要，判别它能否有必备的资源来完成它的义务。首先，在公司的组织构造中找出在运营层面之上的每一个层级和部门。接下来问问他本人，这些层级能否都有清楚明确的管理职能。(参考本文“管理优势检验内容)假设一个层级的职能只是简单的上传或下达，那么在它和相邻的层级之中，能够有一个是多余的。这时他就该仔细思索减掉一个。由于防止了这个多余层级的费用开销和负面作用，我们置信其下级部

27、门的绩效将至少提升10。运用这个阅历法那么，可以更为简便地判别层级能否冗余，此法那么还为反对多层级提供了有力的论据。普通说来，假设运营层面以上有3个层级，那么这些层级的管理为企业发明的价值必需不低于30，只需如此它们才有存在的价值。怎样修正组织设计? 当他发现他的组织设计方案有问题时，首先要想方法在尽量不对组织构造做艰苦调整的情况下，处理这些问题。假设这样还不行，那他就不得不做出艰苦调整，甚至摒弃整套方案。下面是处理问题的详 细步骤： 不涉及构造性变动的调整步骤 不对部门进展艰苦调整 理清、细化职责的划分(例如，进一步明确权益和职责的归属) 理清、细化上下级关系和任务流程(例如，界定新的管理职

28、能) 理清、细化横向关系和任务流程 (例如，制定协调机制) 明确责任(例如，制定更适宜的业绩考核规范) 重新制定技艺规范和鼓励措施 调整选拔人才的规范 重新界定技艺开展的要求 调整鼓励措施 塑造非正式的背景环境 进一步明确公司需求的指点风格制定行为规范、价值规范和其他有关的社会文化规范 涉及构造性变动的调整步骤 对部门进展艰苦调整 对部门的职权界限做艰苦调整改动部门的角色(例如，将原职能型部门改为业务部门或提供共享效力的部门) 组建新的业务部门，或合并旧的业务部门改动组织构造 改动上下级关系 组建新的事业部其次，还得判别那些必不可少的管理层级能否已具备了它所需求的技艺和资源。打个比如，他有一个

29、事业部担任公司在欧洲的一切业务。它的职能是协调欧洲的消费和客户效力，并为欧洲各国的业务部门提供一致的后勤效力。为了胜利地完成义务，该事业部需求消费、大客户管理和信息系统等方面的专业技艺。假设该事业部缺乏这些技艺，他就必需在事业部内加以培育，否那么只能重新界定它的角色和职权范围。比如管理信息系统的职能也答应以下放到欧洲各国的业务部门中去，再由它们共同组织一个全欧洲的信息系统经理委员会来担任协调任务。这个检验并不需求详尽的分析和精细细致的判别。我们的目的是要找出主要问题，而不是要面面俱到。该检验甚至适用于检测公司高级管理层能否存在冗余景象。许多公司用了这种方法后，都有效地精简了管理层，缩减了职能部

30、门，并重新整合了公司和事业部的管理人员队伍，从而使他们为公司发明了更多的价值。8、责任检验 (T h e Accountability Test) 组织设计方案能否支持公司进展有效控制?在分权组织里，各个部门都能控制本人的业绩非常重要。本检验的目的在于保证每一个部门都能对本人的业绩有适当的控制这些控制不仅与它的职责相匹配，实施起来也经济合算，并能有效地鼓励管理人员。评价责任要将重点放在两类常见的问题上。第一，要重点留意那些职责范围有重叠的部门，尤其是那些由于上级强迫要求而被迫协作的部门。比如，假设一个公司既有跨国管理机构，又在各国设有运营子公司，那么该公司能够会要求它的全球产品担任人和海外子公

31、司的主管在主要投资工程和目的利润率等方面获得共识。再如，业务部门能够被强迫要求运用公司IT部门和人力资源部门的效力。不论是何种情况，当上级部门的强迫要求使得不同部门的职责范围出现重叠时，各部门的责任归属就会遭到影响。由于，职责的重叠很容易使各部门就业绩问题相互推诿指摘，致使公司的高管人员难以分清终究是谁的责任。第二，要将任务重点放在那些难以就业绩进展衡量的部门上，由于有些部门没有客观的、可供比较的任务成果，或是搜集这些部门绩效数据的本钱比较高。公司的根底研讨部门就是一个典型例子，它的业绩很难明晰地衡量，搜集有关绩效的资料和数据也很困难。9、灵敏性检验(The Flexibility Test)

32、 组织设计方案能否为新战略的实施铺平道路?为顺应变革。组织设计方案能否提供必要的灵敏性?当各部门的职责范围含混不清、或者缺乏有效的考核手段时，应尽量采取相应的措施予以纠正。比如，他要明晰界定部门之间的职责，积极开发行之有效的绩效考核手段。当然，通常都没有十全十美的全盘处理方案。在这种情况下，主管经理别无选择，只需依托客观判别来考评下级部门的绩效。假设主管经理对下级部门的业务不够知晓的话，这通常会使控制过程不尽如人意。所以，假设找不到知晓下属部门业务的经理人选，那他就需求思索调整组织设计方案了。 假设组织构造是富有灵敏性的，它就不仅适宜如今的实践情况，还会为组织未来的开展留下空间。组织构造富有灵

33、敏性有利于公司不断追求创新，提高对变化莫测的外界环境的顺应性。当然，确保组织的创新和灵敏性仅靠优秀的组织设计方案是远远不够的，它还需求思想灵敏、人才横溢的人才以及各种丰富的资源。因此灵敏性检验的目的不是测试公司有没有创新和顺应环境变化的才干，而是测试组织构造有没有成为妨碍公司未来开展的绊脚石。 首先，在全公司范围内选取一批熟知产品和市场的管理人员，让他们列举出10个左右的公司未来时机，其中可包括两个有些异想天开、并不需求仔细论证的时机。虽然这10个时机在如今的公司战略中还没有表达出来，但公司很有能够在未来会碰到。然后再回头来看他的组织构造，看它是支持还是妨碍了对这些时机的把握。当然，这样做是比较困难的，这是由于要预测不同人群如何应对假设的挑战往往是不容易的。但在组织构