XXXX项目管理应用案例

1、.课程教学案例 吉林大学管理学院MBA教育中心例库PAGE ：.；PAGE 19【案例一】 科林工业公司科林工业公司是一个拥有12300名员工的普及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理构造。工厂每天3班，每周任务6天。 4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参与全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产质量量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产质量量排在第一位。 6个月前，工厂的高层管理者以为重新设计组织构造会更进一步提高产质量量。第一和第二层的管理者，以前担任职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运

2、货。如今，每个管理者都称做“分部经理，担任每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从外表看来，新组织构造很好。高层管理者也确实置信这种构造会进一步提高产质量量。但不幸的是，结果却相反，质量开场下降了。管理者需求答案!【思索题】1、新构造与哪种工程管理组织方式类似?2、新组织方式适宜设备制造业吗:思索正反面两种情况，解释他的答案。3、在新构造中，谁来评价雇员的绩效?4、对雇员进展绩效评价的人有这个资历吗?解释他的答案。5、分部经理实践上有资历评价什么信息?6、假设雇员遇到了技术问题并需求协助 。他应该向谁寻求协助 ？7、谁担任对分配给分部经理的新雇员进展

3、培训?8、旧构造中谁担任质量?新构造中谁担任质量？9、关于为什么如今质量下降能得出什么结论?10、假设管理者决议重新回到原来的“旧构造会有多大难度?又会引起什么问题?【案例二】 蓝宝石公司早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了工程管理。但其结果是灾难性的。进展工程管理的人们根本没有经过培训，并且以为他们的职位也没有提升。在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为工程指点者。功能部门对MIS外的工程指点者并不尊崇。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何协助 。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决议一切的工程管理职位都应该从用户组中选拔人员来进展配备。在每个工程申，M

4、IS将作为同用户组联络的“结点。 公司开展了一系列的工程管理培训课程。并要求一切职员参与。MIS组的职员只需一小部分参与。他们的理由是MIS组的人曾经懂工程管理了。用户组构成了培训课程的主要参与者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。虽然他们大多数都身兼两职：工程管理和直线管理。培训课程终了后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的工程的全职经理。两个女士都要挟说假设“强迫她们做工程经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思索题】1、案例中的主要问题是什么?2、培训开展得太晚了吗?解释缘由。3、这些问题可以处理吗?假设可以处理，他有什么建议？4、该如何改动这种文化类型?改动可以很快吗

5、?是几个月还是几年?【案例三】 加西亚科学公司 1985年，作为一家小制药公司研发部副经理的罗加西亚博士退休了。从事了30多年研发任务后，他坚信本人可以兴办一个本人的公司来消费医药设备而不是药物。 到1995年。加西亚科学公司雇佣了2O人，收入为6500万美圆。研发组又开发了一个新的产品系列，被医药界以为很好。制造组利用先进的制造技术消费出高质量、低本钱的产品。 从财务上讲，加西亚公司运营很好。但从内部讲。多元文化的问题开场凸现。加西亚博士开场思索他在80年代晚期建立的文化能否还可以用。 由于工程和科研部门大多数人的学历比较高。为了坚持他们的创新性，就给予他们过多的自在度。加西亚坚信科学家需求

6、更大的自在度来发明。由于没有工程发起人，就授权工程团队本人设立工程的目的。 几乎一切的工程都在进展。取消工程是不能够的。形状报告不及时。呵斥管理者经常需求介入工程来查找发生了什么问题。 在后6个月。或者由于其目的是高层管理者不可接受的，或者由于市场有了变化，加西亚和几个高层管理者将取消工程。不论是哪种缘由，取消工程都会很大程度地减弱团队士气。由于团队成员看到工程中途被取消会非常不高兴。 加西亚博士认识到创新性的工程管理人员应该有将工程从头看到尾的才干。有音讯说，雇员们以为取消工程的决策是管理者一时的激动，而不是在良好的业务原那么根底上做出的。【思索题】1、描画加西亚博士所采用的文化。2、这种文

7、化会有效吗?假设会，是在什么条件下有效?3、工程团队的自在太多了吗?解释缘由。4、高级管理者为什么要取消工程?5、加西亚公司问题的真正缘由是什么?为了防止该问题再次发生，应采取什么措施?【案例四】 尼可斯效力公司尼可斯公司是一家坐落在美国科罗拉多州丹佛币的拥有600名员工的公司。作为保健管理效力的主要供应商，尼可斯己经从1993年1月的250璃雇员开展到1994年12月的600名雇员，并期望到1997年，员工总数超越1000人。 过去，尼可斯并不是一个工程驱动型的公司。但如今情况变了。不论什么时候，只需有公司想参与效力部。新公司部将被看作一个工程，并由工程经理来指点。每个客户都希望效力部为他们

8、提供他们本人想要的保健效力。 尼可斯认识到越来越需求向工程驱动型公司转变。既然己经有了工程管理实际。正是培训员工工程管理知识的时候。尼可斯召集了一个由直线经理组成的高级团队。该团队按照生命周期阶段的工程管理过程/方法设计，进展的一切培训都要支持工程管理过程。 工程管理过程指定了三个管理层:执行委员会、发起人委员会和工程团队。一切的团队都由经理和监管人员组成。职能雇员并没有被指派到工程中去而是担任每天例行的任务。经理和监管人员不仅要履行本人的职责，还要管理一个或多个团队。 发起人委员会包括4个成员，至少一个执行经理，其他的都是中层管理者。发起人委员会为工程团队提供指点。必要时设定优先权。并保证一

9、切的工程团队遵照执行委员会制定的战略。【思索题】1、首先培训一切的经理和监管人员有什么益处?2、思索到过去尼可斯公司不是工程驱动型的公司，发起人委员会中为什么至少有一个是执行经理?3、工程团队完全由直线经理组成有什么错误?这对工程有影响吗?这对公司正常的任务流程有影响吗7并做出解释。4、当组织在工程管理中成熟后工程团队和指点委员会的组成会改动吗?假设这些变化发生，公司文化中必需包含什么?5、假设监管人和直线经理想继续管理工程。高级管理者将如何处置?【案例五】 沟通的问题在下面所列举的情况中，看起来是在沟经过程中存在问题。指出下面的沟经过程中哪里发生了问题(即:信息、编码、译码、反响等)。 1中

10、了防止沟通歧异，他向该成员提供了报告申、在工程团队会议中，他通知实验室技术人员说客户要在80F、90F和lOOF，而不是在常温75F、85F和95FT进展产品测试。测试方案两个月后开场。测试终了后，他看了由实验室技术人员提交上来的报告，发现测试是在75F、85F和95F下做的。2、玛丽是一位工程经理，被指派到他们工程团队来。在一次团队会议中，她忽然说下个月她将由其直线经理来对她的年度绩效进展测评，那时她还将要求从 “工程师提升到“高级工程师。他祝愿她好运，没有采取任何行动。下个月，他发现玛丽的要求遭到了回绝。小道音讯说是他破坏了她的升迁，但现实上，他根本就没同她的直线经理谈过。3、他在管理一个

11、20人的工程团队。布兰达是一位采购专家，她以前从未跟他干过。在一个单独会议中，他通知布兰达他需求2000磅贵重的原资料，并且指示让她尽能够快地买本钱最低的资料。两周后，他接到了库存控制组的，说他要的2000磅原资料己经到货，并己入库。这呵斥了一个问题，由于工程预算没有思索早期采购，更没有方案一次全部采购到位。他发现布兰达替他签了采购恳求表。4、信息系统副经理通知他说他想了解工程形状，并且想在自周二起一周后同他见面。当他走进办公室的时候。他说:“我要的形状报告呢？5、制图部门刚刚派了一个制图人员到他的工程中来。他同他见了面，这个人他以前从来未见过。他通知他他对制图的要求，并且问他能否了解他所说的

12、话，他回答说:“是。两周后，他拿到了制图，发现不符合他的规格。他向制图员讯问情况，他回答说:“这是我们做这些图的规范方法。6、他通知其中的一个团队成员为下个月同客户的会议预备一份技术报告，为了防止沟通歧异，他向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节，会议前一周，该成员希望他在复印之前检查一遍报告。他原以为是35页的报告。如今却成了带有彩色插图的200页的报告。【案例六】 授权问题在TQM的讨论会上，员工们被告知必需授权给质量团队。授权过程在TQM团队很奏效，但在工程团队却并非如此。为什么呢?当然是一些工程团队很大，可以在全职根底上来评价他们的员工。其他的工程太小，以致其员工发现他们同时任务于

13、几个工程。【思索题】1、工程团队应该被授权来设定目的吗?还是应该由其他部门设定?2、工程团队应该被授权在各阶段期末评价时做决策吗(即为下阶段敞开大门)?3、工程经理如何才干知道他/她的团队能否被授权做决策?4、工程经理如何才干知道他/她的团队能否被授权为其直线经理做决策?5、假设没有授权工程团队成员做决策，团队如何处理问题?6、由谁来给工程团队成员授权?7、假设团队成员一次参与几个工程的话，授权还奏效吗?【案例七】 任务阐明对任务阐明(SOW)的误解会呵斥代价很高的工程范围变化。有良好沟通技艺的工程经理可以减小会导致误解SOW的妨碍和了解屏障。编写任务阐明书的工程经理，就像那些用不适当的言语或

14、做不适当的假设去解释客户的任务阐明的人一样心虚。 为了阐明编写和解释任务的复杂性，思索一个公司，它要对200名员工进展有效工程管理实际的培训。客户曾经编写了一份任务阐明，见例如。他的公司被约请去竞标这个培训工程。该工程的投入是固定总价。一切的招标都要在自今天起不晚于30天内交给客户。 建议书要求的任务阐明见例如。一个 “完好的SOW应该包括合同条款和条件。财务支付方案和惩罚。分析例如中的SOW的“技术。【思索题】1、任务阐明申有会被误解或不清楚的地方吗?假设有，是什么?2、在任务阐明中能否脱漏了那些在进展有效定价前所需求的信息，假设有，是什么信息?3、针对这个SOW，必需做出什么假设?4、客户

15、为什么给30天而不是10天或1周来招标?5、为培训工程的费周编写一份价钱单，这份单子要交给客户。设计表格并估算表格中各项的近似费用。例如 工程管理培训课程描画：本课程的目的是为了了解工程管理以及不同团队成员的责任。必需强调每个团队成员将同整个组织以及一切管理层接触。应该包括的主题：对工程管理原理的了解角色和职责工程方案技术本钱控制方法组织工程管理行为。即:鼓励、指点、冲突进度方案扶术软件运用建议的课程学习资料业务手册(每个参与者都要有书申图形的复印件)学生练习(单独和团体) 教材(假设适宜的话)模拟考试和试卷分析 课程评价表格课后预期:经过培训后，希望参与者可以掌握足够的知识。使他们深人了解作

16、为团队成员或团队指点的角色和职责。建议班级大小：25-60人。历时期限:任选，但至少应该到达三个全天。起始日期:授予合同后60天。【案例八】建立因果图和帕累托图A航空公司开展了一项方案来提高它们的效力质量。一千多位经常搭乘A公司班机的顾客接受了调查，例如显示了调查结果。 1、利用例如的数据，完成下面8-1因果图。 2、利用因果图的数据(即分组数据)，在图8-2中作出帕累托陈列图。请保证仅仅运用那些太平洋运输航空公司掌握中的数据。例如 航班延误起飞问题缘由 反响人数/人行李未及时运上飞机 340天气情况不佳 240短少登机口管理员 66机舱清洁人员迟到 21起飞通知失误 12末调动登机口管理员

17、103飞机到达登机口时迟到 68乘务人员迟到或缺勤 21乘客到达登机口时绕路 62乘客在飞机快要起飞时才到达 44食品效力延迟 37登机口协理员未受培训 116照顾迟到乘客的志愿 57迟发登机牌 33分量或平衡单不及时 40机组人员迟到或缺勤 19座位选择混乱 66燃料供应不及时 35登机口协理员未及时到达登机口 19迟到的起飞绳 75检查尺寸超标的行李 20希望添加公司收人 37空中交通控制延误 166登机口位置不合理 130机械缺点 26登机程序延误 31登机口被推迟起飞的班机占据 22图8-1 因果分析图8-2 帕累托图【案例九】 过程不稳定方式的诊断图9-1是不稳定性的5种缘由和5张分

18、图。将5张分图和5种缘由(A-E)搭配起来。每张分图只能被用一次。缘由A： 这阐明了存在逐渐漂移，能够是由于某个机器零件发生了磨损或者是机器的安装逐渐发生了位移。 图: 缘由B： 这能够阐明不同的机器操作员的操作方式不同。这同样也能够阐明机器安装得太紧。图: 缘由C： 这阐明了一个循环过程，其产生缘由或许是由于运用了不同的系统组或运用了不同的操作员。同样，我们应该检查每一周的每一天或者是其他的循环变量。图: 缘由D: 这能够是一个“反常点，其产生缘由能够是劣质原料或是操作错误。 图: 缘由E：这可-能阐明交换了操作员，改动了机器安装，运用了新资料，或是一个雇员对详细的加工过程不熟习。图: 图9

19、-1 图【案例十】 TCL工程研发的本钱控制阅历一、工程研发本钱的控是TCL胜利的关键之一TCL胜利的关键之一就是对工程研发本钱的控制。TCL集团创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。200l年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美圆，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL的开展不仅有赖于敏锐的洞察力和强劲的研发力、消费力、销售力，还得益于对工程研发本钱的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价钱比，迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造本

20、钱会高过市场价钱。 只需提到本钱控制，很多人便产生加强消费的现场管理、降低物耗、提高消费效率的联想，人们往往忽略了一个问题:本钱在广义上包含了设计(研发)本钱、制造本钱、销售本钱三大部分，也就是说，很多人在本钱控制方面往往只关注制造本钱、销售本钱等方面的控制。假设我们将目光放得更远一点。以研发过程的本钱控制造为整个工程本钱控制的起点，这才是产品控制本钱的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品生长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的本钱控制管理重点是不同的，即设计本钱、消费本钱、销售效力本钱。实践上，产品研发和设计是我们消费、销售的源头之所在，一个产品的目的本钱其真实设计胜利后就己根

21、本成型，作为后期的产品消费等制造工序(实践制造本钱)来说，其最大的可控度只能是降低消费过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观念是被普认同的，就是产品本钱的80%是约束性本钱，并且在产品的设计阶段就己经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目的资料本钱、目的人工本钱便已根本定性，制造中心很难弥补设计留下的先天缺乏。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造本钱会高过市场价钱。目的价钱-目的利润=目的本钱，研发本钱必需小于目的本钱。 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价钱。销售量、功能的条件下获得可以接受的利润程度，我们在产品设计开发阶段引进了目的本钱和研发本钱的控制。 目

22、的本钱的计算又称为“由价钱引导的本钱计算，它与传统的“由本钱引导的价钱计算(即由本钱加成计算价钱)相对应。产品价钱通常需求综合思索多种要素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目的，包括价钱、功能、质量等，设计人员将以目的价钱扣除目的利润得出目的本钱。目的本钱是我们在设计、消费阶段关注的中心，也是设计任务的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的规范。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该运用目的本钱的计算来推进设计方案的改良任务，以降低产品未来的制呵斥木。 二、开发(设计)过程中的三大误区 1、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性(本钱)。设计工程师有一个通病

23、:他们往往容易仅仅为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所担任的产品工程作为一件艺术品或者科技品来进展开发，这就容易导致对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在消费过程中的本钱，没有充分思索到产品在市场上的价钱性能比和受欢迎的程度。实际证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，由于它必然也会遭到价钱及顾客认知程度等要素的制约。 2、关注外表本钱，忽略隐含(沉没)本钱。我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进展外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就到达了一样的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚

24、螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差别，但是一旦进展批量消费后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应添加的采购本钱、资料本钱、仓储本钱、装配(AX)本钱、装运本钱和资金本钱等相关的本钱支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含(沉没)本钱将是非常宏大的。 3、急于开发新品，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计得不合理，在没有作业本钱引导的产品设计中，T程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的消费过程的本钱。而这往往可以经过对产品的再设计来到达进一步削减本钱的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精神投放到其他正在

25、开发的新品上，以求加快新品的推出速度。 三、研发(设计)过程中本钱控制的三个原那么 1、以目的本钱作为衡量的原那么。目的本钱不断是我们关注的中心，经过目的本钱的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目的:将符合目的功能、目的质量和目的价钱的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品本钱产生宏大的影响时，我们就采用目的本钱作为衡量规范。 在目的本钱计算的问题上，没有任何协商的能够。没有到达目的本钱的产品是不会也不应该被投入消费的。目的本钱最终反映了顾客的需求，以及资金供应者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必需去寻求和运用有助

26、于他们到达目的本钱的方法。 2、剔除不能带来市场价钱却添加产品本钱的功能。我们以为顾客购买产品，最关怀的是“性能价钱比，也就是产品功能与顾客认可价钱的比值。 任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的添加都会使产品的价钱产生一个增量，当然也会在本钱方面带来一定的增量。虽然企业可以自在地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价钱可以反映功能的产品。因此，假设顾客以为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者以为此功能的价值低于价钱所表达的价值，那么这种设计本钱的添加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们以为毫无价值或者与产品价钱不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握的一

27、个非常重要的原那么就是：剔除那些不能带来市场价钱但又添加产品本钱的功能，由于顾客不认可这些功能。 3、从全方位来思索本钱的下降与控制。作为一个新工程的开发，我们以为应该组织相关部门人员参与(起码应该思索将采购、消费、工艺等相关部门纳入工程开发设计小组)，这样有利于大家集中精神从全局的角度出发去思索本钱的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易堕入过于注重外表本钱而忽略了隐含本钱的误区。正是有了采购人员、T艺人员、消费人员的参与。可以根本上杜绝为了降低某项本钱而引发的其他相关成木的添加这种景象的产生。由于在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必需从全局出发来，思索本钱的

28、控制问题。 四、设计开发阶段对本钱进展分析和控制的步骤普通情况下，根据大型跨国企业的根本阅历来看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对本钱进展分析和控制: 1、价值工程分析 价值工程分析的目的是分析能否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与本钱的比值，也就是性能价钱比。因此。有两种方法可以提高产品的价值:(1)维持产品的功能不变、降低本钱；(2)维持产品本钱不变、添加功能。价值工程的分析从总体上察看本钱的构成，包括原资料制造过程、劳动力类型。运用的配备以及外购与自产零部件之间的平衡。 价值工程按照两种实现方式，来预先设定目的本钱:(1)经过确认改善的产品设计(即使是新产品也应

29、经过不同的方式顺应其功能要求)，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造本钱。经过关注产品的功能，设计人员会经常思索其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的规范化程度，这有助于提高产质量量，同时降低产品本钱。(2)经过削减产品不用要的功能或复杂程度来降低本钱。作为以盈利为目的的企业，我们所期盼的往往是价钱性能比最有竞争力、市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必需以目的本钱为导向，开发出价钱性能比最优的产品而并非叫好不叫座的产品。 2、工程再造 在产品设计之外，还有一个要素对于产品本钱和质量有决议性作用。这就是工序设计。工程再培育是对曾经设计完成或己存在的加工过程再设计，从而直接消除无附加

30、值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造本钱。 对新产品来说，假设能在进入量产阶段对该产品的初次设计进展重新审视，往往会发现。在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的消费过程，然而它们很少添加产品的绩效和功能。因此可以被删除或修正。 因此，注重产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现假设设计胜利，公司也不用进展重新定价或替代其他产品。 3、加强新产品开发本钱分析，到达本钱与性能的最正确结合点 加强性能本钱比的分析:性能本钱比也就是目的性能与目的本钱之间的比值，经过该目的的分析可以看出，新开发出来的产品能否符合原先设定的目的本

31、钱、目的功能和目的性能等相关目的。假设实践的本钱性能比高于目的的本钱性能比，在设计本钱与目的本钱相一致的前提下，阐明新产品设计的性能高于目的性能，但从另一方面来说我们还可以经过将新产品的性能调整到与目的性能相符来到达降低和削减本钱的目的。 思索扩展本钱：在开发设计某项新品时，除了应该思索资料本钱外，还得更深远地思索到，该项资料的运用能否会导致其他方面的本钱添加。譬如说，所用的资料能否易于采购，便于仓储、装配和装运。现实上，研发(设计)人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的思索，往往不得不在整矫正程中暂时添加某些物料或添加装配难度来处理它所存在的某些缺陷。而这些暂时添加的物料不仅会添加资料本钱，还

32、会添加消费过程中的装配复杂度，因此间接影响到批量消费的效率，同时这也容易呵斥相关资料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的本钱往往远大于其外表的成木。 4、减少设计交付消费前需被修正的次数 设计交付消费(正常量产)前需被修正的次数(甚至细微修正)，这是核算一个新产品开发本钱投入的一个目的。很多现实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才干批量投入市场，最大的缘由是由于产品不能一次性到达设计要求，通常需求被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的本钱是1500元，假设在新产品开发设计到消费前，每个新产品平均需求被修正的次数为5次，每年引进开发15个新工程，那么其错误本钱为1125

33、00元。 由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误(每一次修正)都势必给公司带来一定的损失(物料、人工、效率的浪费等)。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打人市场，因误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响本钱、性能的情况下，应尽量提高一次设计的胜利率。【思索题】1、请总结TCL工程研发本钱控制的主要阅历。 2、工程本钱控制有哪些方面的阅历与大家分享？【案例十一】 工程经理出了什么问题？李强是A公司的工程经理，其管理风格非常严峻。他要求团队成员严厉遵照他的指示，强调运用正式和非正式的控制方法。两年前在他被任命为工程经理时。

34、很多人感到不满。在他担任工程经理的前半年中，整个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到了公司别的工程组或分开了公司，而正当A公司老板想调走李强的时候，紧张的局势得到了缓解，工程组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的指点方式。 李强在任期内，胜利地将工程建立本钱减少了10%，其进度也到达了工程管理分部主管、客户和建筑师的要求，他对工程的管理紧张而有效。后来他被另外一家公司相中，随后就跳了过去， A公司老板预备在工程组中提拔一个工程经理，但他发现没有人是李强的对手或可替代的人。后来，老板安排首席丈量员陈刚来担任工程经理。陈刚是个目的管理的剧烈支持着，他主张用目的的万式来定义一切的任务义务，然后

35、让与工程相关的人来制定必要的过程和万法。任务问题可以找他咨询，但下面的人发现他不情愿涉及任务的细节。陈刚当了两个月的工程经理之后，老板发现情况不妙，两个工程义务没法按时完成，一两个阶段的进度有能够滞后。分部主管走访了工程现场，在与工程组中的两三个中心成员交谈后，他得知工程组一致以为：陈刚不清楚他要监视的任务，没有担当好经理人的角色。陈刚回绝明确如何完成目的，在特定的义务没有完成时，让员工个人来承当责任。因此，员工对缺乏指点感到绝望，而且疑心陈刚的才干。【案例十二】 工程经理选择 某工程曾经得到答应同意，假设您是工程管理中的担任人，现有两个工程经理的人选:第一个:此人有相当深沉的背景，熟习有关工

36、程的环境，但他才到公司不久。第二个:此人是公司元老，对公司文化、人员非常熟习，但对有关工程的环境相对不是很了解; 假设要您确定一个工程经理，请问您会如何办?为什么?【案例十三】 工程团队指点风格作为团队的指点，您需求牺牲很多个人的、私有的空间、个性以及时间，请问您预备好了吗?您以为一个团队的指点作风有哪些?在团队建立中，组建、磨合、正规、效果、解散五个阶段中各应该采用什么指点风格?【问卷】工程管理成熟度问卷在以下几页中，他将看到20个关于他的组织成熟度的问题。在每个间题旁边，他在对应于他的意见的数字上画圈。在下面的例子中，他的选择是 “有点赞同。 -3 非常不赞同 -2 不赞同 -1 有点不赞

37、同 0 没意见 +1 有点赞同 +2 赞同 +3 非常赞同例如: (-3，-2，-1，0，+1，+2，+3)在后面评价结果时，将用-3到+3的数字。回答完20个问题后，他要给练习评级。 以下是关于成熟度的问题。请尽能够真实地回答以下问题。在他以为正确，而不是教科书说正确的答案上画圈。1、我公司认识到需求进展工程管理。公司内一切层次的管理者，包括高层管埋者都认识到这个问题。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +32、我公司有管理本钱和进度的系统。系统需求费用数据和本钱会计代码。系统汇报同方案的目的相偏离的情况。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +33、我公司认识到了实行工程管理可 能得到的收益

38、。这一点一切管理 层都认识到了，包括高层管理者。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +34、我公司(或部门)有一套定义很 好的用生命周期阶段的工程管理 方法。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +35、我们的执行主管经过行政阐明、 信件和偶尔参与工程管理睬议等 方式来支持工程管理。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +36、我公司忠实于预先制定的质量计 划，我们尽力做到最好。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +37、我们的中基层直线管理者都支持 工程管理过程。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +38、我公司尽力最小化工程的范围蔓 延(即范围变化)。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +39

39、、我们的直线经理不仅从事工程管 理，而且对工程经理的交付承诺 担任。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +310、我公司的执行者对工程管理原那么 有很好的了解。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +311、我公司至少选择了一个工程管理 软件包作为工程追踪系统。 -3 -2 - 1 0 +1 +2 +312、我们的中基层管理人员都接受过 工程管理的培训和教育。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +313、我们的执行主管了解工程发起人 的义务，并在所选择的工程中做 工程发起人。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +314、我们的执行主管认识或确定了在 业务不同部分的工程管理的运用。 -3 -2 -

40、1 0 +1 +2 +315、我公司为进展工程管理和报告状 态胜利地将本钱和进度控制结合 在一同。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +316、我公司曾经制定了工程管理课程 (即多于一或两门课)来提高我 们员工的管理技艺。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +317、我们的执行主管己经认识到要使 得工程成熟必需做什么。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +318、我公司将工程管理作为专门工 作，而不是兼职的义务。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +319、我们的中基层管理者都情愿让他 们的员工参与工程管理培训。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +320、为了使工程管理成熟化。执行主管曾经表

41、示情愿改动做事方式。 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 20个问题中每个都有一个-3到+3之间的值。在每个问题旁边的位置写下带圈的值(-3到+3之间)。 开场 执行 直线管理 #1 #5 #7 #3 #1O #9 #14 #13 #12 #17 #2O #19 总计 总计 总计 生长 成熟 #4 #2 #6 #15 #8 #16 #11 #18 总计 总计将每个类别的总分转换到下面的表格中，用 “X写在与分值相应的位置。【测评】在工程管理中处理冲突测评下面是一个冲突管理案例，共6个部分，建议他与另外几个人组成小组共同讨论这个案例。仔细阅读阐明，留意该怎样得分。怎样运用后面任务表中的空栏来

42、记录他和他的小组的选择。案例分析终了后。参考后面的正确的分级方法来记录他们的得分。第1部分:面对冲突 新来的部门经理经过便签通知他，由于他的部门员工曾经表达过好几次了，他决议修正对MIS工程的投人和产出的要求。而他正好就是该工程的工程经理。这和他与原先的部门经理一同制定的工程方案相抵触。而他们如今正按照这个方案开展任务。部门经理声称他曾经就此事与副总裁兼总经理讨论过了，这位副总裁兼总经理是他们两人的上级。该部门经理以为。前任的部门经理作出的决策有问题，按照最正确的系统要求，前任的部门经理没有得到足够的人手。他给他打，尽力想压服他收回这样的要求。有事以后再说。但是被他回绝了。 这时假设改动投入和

43、产出的要求，就必需做很多改动，会使整个系统的进度向后倒退3个星期。而且会给其他工程经理们带来影响。而他们正期望看到该工程可以按照原有的方案来运作。他可以向上级阐明这些情况，但是所添加的工程费用却很难承当。以后再就费用超支的事情作出解释就会非常困难。 这时，他对本人也产生了一些不满。由于他曾经在招聘时发现了这位部门经理并且引荐他到如今这个岗位。他清楚地知道必需采取一些行动。下面是他的选择: A他可以提示该部门经理，他曾经在招聘委员会中引荐过他，然后要求他报答他的好意，由于他“欠他的人情。 B他可以通知该部门经理，假设他再不改动立场，他将组成一个新的招聘委员会来找人取代他。 C他可以服用一片镇静剂

44、，然后要求手下人尽力在原定的时间和费用条件下完成附加的义务。 D他可以去见那位副总裁兼总经理，要求维持原来的要求，或者至少暂时先维持原状。 E他可以给这位部门经理发一张便条，阐明他的问题，并要求他来协助 他寻觅处理方案。 F他可以通知该部门经理，他的手下无法满足这些要求，他只能寻求其他方法来处理问题。 G他可以给这位部门经理发一张便条，让他在方便的时候尽早与他碰头，并协助 他处理问题。 H他可以在当天下午晚些时候到该部门经理的办公室去;与他继续深化讨论此事。 I他可以给这位部门经理发一张便条，通知他他曾经采用原来的方案，但会在以后满足他的要求。 虽然还有其他的选择，这里假定当时他只需这些选择。

45、先不要在小组里讨论该如何作出回答，在任务表的第一行“个人下面的适当位置上写下代表他的选择的字母。 当整个小组都完成之后，在组内讨论这个问题，确定他们组的最正确选择，在任务表中的第一行小组下面写下来。这部分安排10分钟。第2部分:了解心情 他以前从来没有与这位部门经理共过事，他努力料想在面对这个问题时他会如何反响。显然他会有多种方式： A他会什么问题都不问就完全接受他的方案。 B他会说出一些理由来，以便维护本人的立场。 C他对于不得不重新讨论这个问题感到非常恼火，表现出一种对立心情。 D在与他共同处理问题的过程中，他表现出一种情愿协作的态度。 E他会躲避这次讨论，以防止在此时作出任何决议。 上面的表格列出的是当这位部门经理遇到这个问题时能够作出的陈说。先不要在小组里讨论，在可以描画这种心情的陈说旁边打上一个“。当一切组员都完成之后，确定他们小组的选择。在接下来的讨论中会给他们的选择打上分数。如今先不要在任务表上作记号。这部分安排附分钟。第3部分:建立沟通 他对部门经理的便签回复和其后的交谈的结果感到不满。于是决议去见这位部门经理。他通知他假设满足了他的要求，他就会遇到一些问题。他通知他他如今正忙于重新搭建本人部门的班子。暂时还无暇顾及他的进度和费用方面的间题。他大发雷霞，以为他的行为和意见对于工程和公司都没有益处。 当然，部门经理的行为不同于一个专门担任工程的经理。他会更加关注那些