中小企业招聘管理制度研究-以RH公司为例 人力资源管理专业

1、摘 要 在如今的社会,企业的竞争是创意与人才的竞争，因此建立完善的招聘管理制度就变得尤为重要，它可以优化工作流程，减少企业的工作成本。然而我国大多数的中小型企业的招聘管理制度漏洞百出、毫无章法，大多数仍然是被动的填补职位空缺,随意地从事招聘工作。企业在招聘上投入了很大的时间、精力、金钱,但是这些付出并没有换来等值的回报。这种情况下，不仅人力资源管理的战略作用没有体现出来，更是为人力资源今后的工作埋下了隐患。本文采用理论与实践相结合的方法,首先介绍文章的研究背景,将中小企业的招聘管理制度作为研究点,以中小型企业作为主要对象,阐明本研究的背景和意义,并对国内外相关研究进行阐述，其次构建完整的招聘管

2、理制度框架。再说明当前我国中小企业招聘管理制度的现状，然后以RH公司这样典型的中小型企业为例,首先对公司情况做一个简单的介绍,然后着重分析该公司的招聘管理制度，阐述该公司现有招聘管理制度的情况。最后在RH公司的基础之上，总结归纳中小企业招聘管理制度的问题及原因，最后提出适用于所有中小企业的改进建议。人职匹配和充足的人才储备对中小型企业是至关重要的。而要做到这些首先必须建立完善并且行之有效的招聘管理制度。所以,在这篇文章以中小型企业为主要研究对象,并且以RH公司为例,讨论该类企业的招聘管理制度现状,分析其存在的问题及原因,为中小型企业人力资源部门的招聘管理制度的完善起到方法指导作用。当然,鉴于招

3、聘工作在企业当中的重要性,相信这将会提高企业的管理效率和市场竞争力，能够为中小型企业的规模发展以及转型提供坚实的人力资源基础。 关键词：中小企业、招聘、管理制度Abstract In todays society, the competition of enterprises is the competition of creativity and talent, so it is very important to establish a perfect recruitment management system. However, most of Chinas Its loopholes

4、appeared one after another. in small and medium enterprise recruitment management system is still the most clueless, passive to fill vacancies, freely engaged in recruitment. Enterprises spent a lot of energy to select employees, recruitment costs increased year by year, but the companys pay and no

5、equivalent effect and return. In this case, not only did not play the strategic role of human resource management, but also caused a great deal of hidden dangers in the follow-up work of human resources management. This paper from the angle of the theory and practice, introduces the research backgro

6、und, as a research enterprise recruitment management system, and to the small and medium-sized enterprises as the main object, clarify the significance of this study, and the related research at home and abroad are described, followed by construction of a complete system of recruitment management fr

7、amework. To discuss the current status of Chinas small and medium-sized enterprise recruitment management system, and then take RH company as a typical small and medium enterprises as an example, introduces the development history and current situation of the development of the company, and then foc

8、uses on the analysis of the companys recruitment management system, the companys existing recruitment management system. Finally, on the basis of RH company, this paper summarizes the problems and reasons of the recruitment management system of small and medium-sized enterprises. Talent matching and

9、 adequate reserves for todays small and medium enterprises, especially those who want to seek scale development, it is essential. To do this, we must first establish a sound and effective recruitment management system. So, in this article mainly to seek the development of the scale of small and medi

10、um-sized enterprises as the main research object, and takes RH company as an example, discuss the status of management of the enterprise recruitment system, analyzes the problems and reasons, the human resources department of small and medium enterprises to improve the management system of recruitme

11、nt management play a guiding method effect. Of course, in view of the importance of the recruitment work in the enterprise, believe it will improve on the efficiency of business management, have a positive impact on the improvement of the competitiveness of enterprises, to provide a solid foundation

12、 of human resources for the development of the scale of small and medium enterprises and transformation. Key words: Small and medium-sized enterprises;recruitment;management system 目录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc3089 绪论 PAGEREF _Toc3089 - 1 - HYPERLINK l _Toc18286 （一）选题背景 PAGEREF _Toc18286 - 1 - HY

13、PERLINK l _Toc22824 （二）选题意义 PAGEREF _Toc22824 - 1 - HYPERLINK l _Toc13683 一、国内外研究现状 PAGEREF _Toc13683 - 2 - HYPERLINK l _Toc5466 （一）国内研究现状 PAGEREF _Toc5466 - 2 - HYPERLINK l _Toc23489 （二）国外研究现状 PAGEREF _Toc23489 - 3 - HYPERLINK l _Toc18660 二、完善的招聘管理制度的内涵及框架 PAGEREF _Toc18660 - 3 - HYPERLINK l _Toc10

14、336 （一）招聘管理制度的内涵 PAGEREF _Toc10336 - 3 - HYPERLINK l _Toc7537 （二）完善的招聘管理制度框架 PAGEREF _Toc7537 - 4 - HYPERLINK l _Toc11045 三、中小企业招聘管理制度现状 PAGEREF _Toc11045 - 5 - HYPERLINK l _Toc1284 四、中小企业招聘管理制度分析-以RH公司为例 PAGEREF _Toc1284 - 5 - HYPERLINK l _Toc20834 （一）公司简介 PAGEREF _Toc20834 - 5 - HYPERLINK l _Toc30

15、084 （二）人力资源部简介 PAGEREF _Toc30084 - 6 - HYPERLINK l _Toc26587 （三）招聘流程 PAGEREF _Toc26587 - 7 - HYPERLINK l _Toc17745 （四）招聘渠道 PAGEREF _Toc17745 - 8 - HYPERLINK l _Toc23920 （五）简历筛选 PAGEREF _Toc23920 - 8 - HYPERLINK l _Toc22980 （六）面试邀约 PAGEREF _Toc22980 - 10 - HYPERLINK l _Toc21542 （七）面试 PAGEREF _Toc2154

16、2 - 10 - HYPERLINK l _Toc7829 （八）背景调查 PAGEREF _Toc7829 - 11 - HYPERLINK l _Toc15223 （九）招聘情况分析（以实习期间统计的数据作为分析依据） PAGEREF _Toc15223 - 11 - HYPERLINK l _Toc17930 五、中小企业招聘管理制度现存问题及原因 PAGEREF _Toc17930 - 13 - HYPERLINK l _Toc1874 （一）中小企业招聘管理制度存在的问题 PAGEREF _Toc1874 - 13 - HYPERLINK l _Toc24131 （二）中小企业招聘管

17、理制度存在问题的原因 PAGEREF _Toc24131 - 14 - HYPERLINK l _Toc27966 六、中小企业招聘管理制度的优化建议 PAGEREF _Toc27966 - 16 - HYPERLINK l _Toc6227 （一）公司层面 PAGEREF _Toc6227 - 16 - HYPERLINK l _Toc5300 （二）制度层面 PAGEREF _Toc5300 - 17 - HYPERLINK l _Toc21923 （三）员工层面 PAGEREF _Toc21923 - 18 - HYPERLINK l _Toc9166 结 语 PAGEREF _Toc9

18、166 - 18 - HYPERLINK l _Toc11481 主要参考文献 PAGEREF _Toc11481 - 19 -绪论 （一）选题背景 随着信息化时代的到来，现代管理理念也在不断更新，而且更新的速度比以前迅速了很多,在这种背景下，企业之间的竞争已经变成了人才的竞争。人才是企业生存和发展的基础,人力资源的合理配置是企业提高业绩的重要条件，因此建立完善的招聘管理制度变得尤为重要。当今社会环境下，我国大多数中小型企业的招聘管理制度漏洞百出，毫无章法，并不适用于企业的发展，存在着管理效率低、管理水平落后等问题。很多中小企业的招聘并不是真正的招聘，没有先见之明，只是当职位出现空缺时，才去填

19、补这个空缺,这样做不仅没有发挥人力资源管理的作用，更为人力资源管理的后续工作造成了麻烦。很多中小企业的招聘在实际操作中很随意,对于需要招聘的人员没有明确的标准，甚至标准在随意地改变，招聘专员没有相应的能力来对应聘者进行评判，耗费了企业大量的人力、物力和财力换来的是无用功和低效率。企业在内外双重压力之下，已经到了不得不建立完善的招聘管理制度的时刻。真正的招聘管理制度并不是单单限制在招聘前和招聘中，同样也包括员工入职后对于员工的关怀帮助，使新入职员工更快的融入工作环境之中。而中小企业却忽视了这方面的工作，致使离职率不断上升。我国人力资源部2015年统计数据显示：我国企业人才平均的流动率在百分之三十

20、左右，远远高于正常的人才流动率，有些中小企业人才流动率甚至会超过了百分之五十。招聘在人力资源管理过程中处于非常重要的地位，社会主义市场经济发展到今天，中小企业已经逐步发展为我国国民经济的重要力量，但是社会上对于中小企业招聘管理制度的研究却很少，因此导致中小企业难以认识到自身招聘管理制度存在的问题或是即便发现了问题，但是却找不到合适的理论依据作为支撑来进行修改完善。以上种种都在警示着中小企业必须及时建立完善的招聘管理制度，来促进企业的长久发展。 （二）选题意义当今时代的竞争已经变成了人才的竞争，中小企业要想在激烈的社会竞争中不被淘汰，就必须招聘到优秀的人才并且有能力留住优秀人才，这就需要建立完善

21、的招聘管理制度。1.完善的招聘管理制度能够优化招聘流程。流程优化后可以减少无用功，提高招聘到合适人才的概率，提高中小企业在人才竞争中的竞争能力，保障企业人才战略目标的实现。2.完善的招聘管理制度可以更好地满足企业发展对于人力资源的需求。 完善的制度可以保证有足够的人员去完成企业制定的战略目标。企业在不同的发展阶段，对于人员的数量与质量要求存在着很大的差异，完善的招聘管理制度有利于对人员进行组合，以适应该阶段企业对于人才的需求。3.完善的招聘管理制度可以使招聘人员了解外部信息。招聘人员在与应聘人员的交流沟通过程中，从一定程度上了解企业所在行业和竞争对手的相关信息，根据这些信息，可以适当调整优化本

22、企业的战略和目标。4.完善的招聘管理制度可以提高企业的知名度，扩大企业的影响力。招聘是一个对外沟通的过程，这个过程不仅仅是单纯的招聘人才，更是在招聘过程中展现企业的形象，宣传自身的品牌。企业在进行对外招聘时，需要将公司的招聘资料以广告、宣传单等多种形式传播出去，这既是招聘也是自我宣传。一、国内外研究现状 （一）国内研究现状行金玲（2007）提出很多企业都没有做好招聘的基本准备工作，没有科学的招聘标准，人力资源部门的成员也不是专业出身，对于专业的理解深度不够，致使招聘没有达到预期的效果。钟慧（2007）指出在人员招聘过程中，企业需要付出人力、物力、财力，这就是招聘成本，而且招聘的职位层级越高，成

23、本也就越高，这会对企业产生持续的影响。 梁茂辉（2007）则指出企业和应聘者对于对方信息的了解是不对称的，这种信息不对称性表现在整个的招聘过程中，在新员工入职之后也会有所体现，这给人力资源的招聘工作带来了一定的影响。 曹细玉（2009）提出一个完善的人才招聘制度能够给应聘者提供一个类似实际工作的情境，再岁应聘者在情境中的真实表现进行评价，根据应聘者是否拥有对应的的知识、技能、经验等因素判断其能否胜任这份工作。 杜蒙，杨园(2012)研究了如何提升企业招聘绩效，为制定人力资源招聘计划提供了重要的依据。他们提出应制定人才年度招聘计划，在人才招聘计划中须体现本年度人才需求情况、内部可晋升调配的人才信

24、息、外部人才招聘数量，并确定招聘方式、来源，以及即将录用人员工作安排，避免人才流失。同时，对每一个岗位需制定详细的岗位分析和工作说明书，以准确定位所需人才的标准，以避免增加机会成本。 李昕（2014）则表示真正的招聘管理制度应该是一个良性循环过程，需要在招聘过程中的各个阶段及时反馈，而不能只做没有技术含量的工作内容，对于企业而言，人力资源部要制定人力资源招聘规划，可以根据企业的岗位需求和部门用人需求来制定计划。人力资源部必须与其他部门合作，精准把握招聘标准，促使招聘工作的顺利开展。 （二）国外研究现状 Boyatizis(1982)指出胜任力不是表面存在的，而是一种潜在特征，包括知识、技能、动

25、机、特质、社会角色和自我形象。美国的学者 George.T.Mi Ikovich(2002)等指出招聘是指企业在招聘过程中，通过决策、协调、组织对招聘活动进行优化的过程。招聘的结果与成本的比例关系、招聘的人员的数量与质量、招聘渠道的拓展、招聘适用的方法等可以评判招聘工作是否有意义。William (1993)分析了哪些彪悍可以有效地评判招聘效果，他认为管理者可以从招聘到合适人才所用时间，成本与结果的比例关系，支付给新员工的工资是否在标准内，新员工的离职率大小等方面来评判招聘活动的效果。Pamela (2004)探讨了有效招聘的原则问题，涵盖了双向选择、与企业战略相匹配、公开公正等内容，并指出招

26、聘的有效性可以通过优化招聘渠道和合理制定招聘方案两个途径来提升。 Make Hinton(2003)则对招聘工作的风险理论进行了探讨，提出可以通过背景调查、心理测验、能力测验、试用期考察等方法来控制招聘工作的风险性。 二、完善的招聘管理制度的内涵及框架 （一）招聘管理制度的内涵招聘是指企业采取科学的方法,寻找、吸引符合要求的个人来任职工作,从而选出优秀的人员予以录用的过程。招聘管理制度即为将招聘的整个流程模式化，编写为具体的文件作为指导。 （二）完善的招聘管理制度框架 图1 招聘管理制度框架 招聘管理制度框架及流程包括以下内容：首先，人力资源部门根据企业的发展目标预估需要招聘的人员数量及要求，

27、作出相应的人力资源规划，再综合各个部门的用人需求，制定月度、季度、年度招聘计划。其次，根据招聘计划，对需要招聘岗位进行工作分析，从而得出该岗位的胜任力模型，在此基础上编写JD（Job Description）和任职资格要求。然后，根据JD和任职资格，在招聘网站上发布招聘信息。当招聘信息发布之后，通过简历筛选、素质测评、面试等步骤来进行人员选拔，选出最符合招聘要求的人。最后，通过与应聘者沟通工作环境和内容、福利待遇等与工作相关的事宜，企业与应聘者双向选择，决定人员的最后录用。并且在员工入职后，及时跟进新员工的工作情况，帮助新员工快速融入公司。三、中小企业招聘管理制度现状我国的中小企业对于招聘管理

28、制度的建设明显不够重视。首先，人力资源部的部门设置和认识不到位以及该部门内部的人员分工不明确更是已经成为了一种普遍的现象。人力资源部与行政部合二为一，工作内容混乱不明确，在负责人力相关工作的同时还要兼顾琐碎复杂的行政工作，因此员工身兼数职的现象比比皆是。其次，中小企业的招聘工作毫无章法。只有当用人部门有用人需求时才开始招聘，缺乏先见之明；没有对招聘渠道进行统计分类，招聘渠道的选择单一或者混乱，没有达到预期的招聘效果；没有对需要招聘的人才进行分类，招聘缺乏针对性等等。这些都在无形中增加了企业成本，减少人才选择范围，降低工作的效率。最后，中小企业招聘管理制度的建设缺少依据。虽然关于招聘管理模式的研

29、究有很多，但是考虑到中小企业的特点，这些模式并不适用或者是中小企业没有条件去依据这些模式来建立相关的制度，因为一些模式对于技术手段有很高的要求，中小企业没有能力去购买相应的技术。中小企业相较大型企业而言，对应聘者的吸引力本来就比较弱，在这种不利的条件下，中小企业更应结合自身的实际情况，建立具有针对性的招聘管理制度，重视人才招聘，实现企业人力资源的良性循环。下面将以RH公司为例，具体分析中小企业招聘管理制度中存在的问题，以便为招聘制度建设提供具有针对性的合理建议。四、中小企业招聘管理制度分析-以RH公司为例 （一）公司简介RH公司是一家集汽车服务、汽配销售、汽保销售于一体的综合性汽车后市场服务商

30、，致力于成为中国汽车后市场的引领者。该公司属于民营股份制企业，公司规模为200-300人，是一家典型的中小企业。RH公司植根汽车服务、销售后市场10余年，自2005年成立以后，现已拥有4家大型汽车专业维修中心，服务5万余车主；线下14家汽车配件、汽保设备销售中心，服务3000余家汽修、汽配企业；线上与京东和淘宝进行紧密合作，每年服务10余万线下个人客户，自2014年开始互联网升级并推出电商产品后，线上业务呈现持续增长的趋势。2016年成立研发部，推动深度互联网改造，大力拓展B2C、B2B和OTO业务。 （二）人力资源部简介 1.人员构成RH公司人力资源部与行政部合二为一，成为综合人力行政部，该

31、部门共计8人，即人力总监1人、行政1人、网管1人、人力专员5人。其中人力总监负责统筹本部门的工作，5名人力专员负责与人力相关的具体事宜，但是这5人分工并不明确。 2.任务分工 假设5名人力专员分别为A、B、C、D、E，这五人的分工并不明确，甚至可以说完全是以招聘为主。 （1）招聘工作。5人均负责公司的招聘工作，人力总监根据公司目前招聘岗位的紧急程度和数量，将招聘任务下发给5名人力专员，每人只负责布置给自己的岗位的招聘工作即可，包括简历筛选和面试。 （2）培训工作。培训工作由员工A负责，员工入职一段时间之后会被组织到一起参加培训，A的主要工作就是培训的场地布置、设备检查以及与公司副总和经理沟通培

32、训内容。培训主要就是介绍公司的发展历程、公司的管理制度及员工的职业生涯规划、公司经营产品相关知识等，并不涉及相关职业技能的培训。 （3）绩效考核工作。绩效考核工作由员工B负责，每月初B开始统计上月员工打卡及请假情况，并与员工一一沟通，确定考核是否准确。 （4）薪酬福利管理工作。 薪酬管理由人力总监负责，人力总监根据员工B提供的绩效考核表进行薪酬的发放和调整工作。新入职员工的薪酬福利也是由人力总监出面与其商定。 福利管理工作同样是由员工B负责，但是RH公司的福利制度十分混乱，国家规定的五险一金的缴纳情况十分混乱。而且员工B对于五险一金的缴纳和使用并不清楚，所以这一方面的管理工作容易被忽视且没有相

33、关制度进行指导。 （5）劳动关系管理工作。RH公司在这一方面的主要表现就是当员工入职以后，将其招进公司的人力专员会对其进行三个月的跟踪辅导工作，包括每周通过面谈或电话沟通的方式，了解员工的工作情况、心路历程等等，但是这种工作并没有什么实质性的意义。 （6）人力资源规划工作。按照常理来说，这部分工作应该是由人力总监负责，但是在RH公司，人力总监并未做这些工作，只是当用人部门有人员需求之后，才会开始发布职位，进行招聘。 （三）招聘流程 RH公司的招聘流程见图2所示： 图2 RH公司招聘管理流程图 从图2的流程图可以看出RH公司的管理流程存有缺陷 （1）当用人部门产生用人需求时，会将需求告诉人力总监

34、，与此同时需要填写一份用人需求表，说明原因及要求。但是更常见的情况是用人部门主管直接口头告诉人力总监需要招聘什么人，然后将要求告诉负责招聘的员工，根本没有填写用人需求表或是等到空闲时再补填一张表。 （2）人力总监将招聘需求表交付给人力专员，由人力专员书写岗位职责及招聘要求，并交给人力总监审核。当人力专员工作熟练之后，这个环节基本就省去，岗位职责和任职要求直接发布即可，并不需要交给人力总监审核。 （3）审核通过之后，人力专员会在招聘网站上发布招聘信息。 （4）信息发布后，人力专员开始进行选拔工作，包括筛选简历、电话约面、面试三个环节。其中面试一般分为两次，第一次是人力专员面试，通过后，第二次由用

35、人部门主管进行面试。初面主要是了解应聘者的基本情况和工作经历，二面更多的是对应聘者工作能力的考验，但是两次面试内容有很大一部分的重合。 （5）两次全部通过后，由用人部门主管与人力总监交流意见，确定薪资福利待遇等情况。 （6）由人力总监出面与应聘者进行沟通，约定好福利待遇及入职时间等问题，最后进行录用。 （四）招聘渠道 1.一般职能类岗位 招聘渠道主要是智联招聘、58同城、前程无忧以及中国汽车人才网等行业网站。智联招聘、58同城、前程无忧是目前使用率相当高的招聘网站，而且价格相对于其他网站来说，较为实惠，所以可以用来招聘一般职能类岗位；而中国汽车人才网这样的行业网站，可以使招聘具有一定的针对性。

36、 2.技术岗位 （1）正式员工：招聘渠道主要是以拉勾网、猎聘网为主，以智联招聘网站为辅。拉勾网作为专业的技术类招聘网站，人才质量更高且目标性更强，同时使用价格更为高昂，所以专门用来招聘技术类岗位；智联招聘虽然使用人数更多，但是人员质量较差，所以只是出于辅助地位。 （2）实习生： 校园招聘：校园招聘技术岗位要求应届毕业生必须实习，所以校招也是实习生招聘的渠道之一。 论坛招聘：RH 公司通过在高校论坛发布招聘信息来吸引大学生利用课余时间到公司实习，因为RH公司总部位于北京，所以是以北京高校为主，由于研发部四位主管都是从北京邮电大学毕业，所以北京高校中更是以北京邮电大学为主。 3.高层管理岗位 招聘

37、渠道主要是猎头招聘和公司高管人员利用自身人脉寻找合适的人员。 （五）简历筛选 1.一般职能类岗位：了解招聘需求，明确简历筛选标准，以主动搜索简历为主，以筛选投递简历为辅。这类岗位的简历筛选标准较低，以采购专员为例，简历筛选标准为：学历最低为大专；2-3年工作经验；有汽配城或汽车行业采购工作经验。RH公司在网站发布职位后，会收到很多投递的简历，在这些简历中，符合招聘要求的很少，但是为了以防万一还是要每天筛选一次，筛选完毕后若是没有符合招聘要求的，则进行主动搜索，一般情况下，可以搜索到合适的简历。 2.技术岗位： （1）正式员工：了解招聘需求，明确简历筛选标准，以主动搜索简历为主，以筛选投递简历为

38、辅。 这类岗位的简历筛选标准较高，以测试工程师为例，简历筛选标准为：年龄33岁以下，从业5年以下，28-29岁但是工作经验6-7年者不考虑；工作3-5年，虽然起点低，但是有潜力，工作期间对于测试的工作、方法、流程及所需技术有清楚的了解；有技术功底（研发转测试）；在外包公司工作，有过大项目的工作经历；工作负责、细心，可以推进项目进程。 技术岗位招聘要求和招聘成本都高于其它岗位，具体的简历筛选情况还要因岗位而定，以RH公司的研发部为例，在招职位的招聘难度由难到易为：ODOO开发工程师、高端PHP开发工程师、ERP实施工程师、测试工程师、Web前端开发工程师。通过分析拉勾网和猎聘网的简历投递情况可知

39、：ODOO开发工程师岗位基本是无人投递，即便是有人投递，也不符合招聘要求。在国内，从事ODOO开发的工程师大概有400-500人，整个圈子的人虽然彼此不一定见过面，但是对于圈子内大家都在研发的项目还是存在一定程度的了解，这个岗位相对来说具有一定的稳定性，所以不能依靠应聘者主动投递简历，而应该是主动搜索简历。而测试工程师这个岗位却不同，首先凡是互联网研发类的公司，必定是存在测试工程师这个岗位的，所以市场需求是很大的；其次，从事研发工作的人员同样又能力可以胜任测试工程师的职位，所以测试人才的供应量很大。在这种情况下，人员的流动量和流动率就会变大，所以这个岗位的简历投递量远远大于其他岗位，依靠筛选应

40、聘者投递的简历也可以满足招聘的需求，所以这个岗位就可以以筛选投递简历为主，搜索简历为辅。ODOO开发工程师和测试工程师简历情况对比，见表1所示表1 ODOO开发工程师与测试工程师简历情况对比表人才供应量市场需求量人才流动率简历投递量简历搜索量ODOO开发少低缓慢几乎没有几乎没有测试工程师多高迅速多多综合上述两种情况，结合研发部的招聘需求，可以得知，主动搜索简历更能提高招聘合适人才的几率，所以还是以主动搜索为主，以筛选投递简历为辅。 （2）实习生：实习生一般是通过企业在高校论坛发布招聘信息，只要专业对口，有一定的知识积累和实习经历，一般都会通过简历筛选环节。而实习生以北京邮电大学大学生为主，因为

41、研发部主管是该学校毕业，所以对于母校有更多的情感，而且学校与公司距离较近，实习比较方便。 （六）面试邀约 1.制作面试邀约表。在筛选到合适的简历之后，首先制作面试邀约表，表中应包括以下信息：姓名、应聘岗位、联系方式、学历、院校、专业、工作年限、约面时间、面试时间、初面结果、终面结果、备注等信息。 2.电话约面。打电话与应聘者进行简单交谈，初步了解应聘者，然后约定面试的时间，对于不能参加面试的人员，询问其原因，看是否可以协调。电话交谈结束后，及时发送面试邀请函（邮件）和短信通知应聘者面试的时间、地点、路线及所需携带资料。 3.电话回访。对于未打通电话的应聘者，连续三天内继续打电话联系，询问是否可

42、以参加面试。 （七）面试 1.电话咨询。 面试当天提前打电话联系应聘者是否可以按时参加面试，如果应聘者应聘的是一般职能类岗位，面试官是人力专员，时间较为充裕，面试者能否按时参加面试对面试官影响不大。但如果应聘者应聘的是技术岗位，提前打电话确定是否可以按时参加面试就会变得尤为重要，因为技术岗位的面试官是研发部的主管，他们的工作安排的十分紧密，如果不能按时参加面试会对他们的工作造成不好的影响。 2.面试方法及关注点 （1）面试方法：A级招聘法 RH公司面试流程基本是参照斯玛特和斯特里特的A级招聘法。A级招聘法分为以下几个步骤：记分卡：绘制成功蓝图 物色：招揽人才 选拔：包括筛选面试、升级面试、人才

43、评估、专项面试、咨询证明人 说服A级人才：确认A级人才关注5F（即Fit、Family、Freedom、Fortune、Fun）中的哪些一般职能类岗位基本是参照A级招聘法来进行面试提问，以采购专员为例，面试过程中经常提问以下问题：工作中最有成就的事；成长最大的工作经历 自身从事该职位的优势与不足 如何制定采购计划 之前所在公司的情况及工作情况 离职原因 如何制定采购计划 如何处理多方冲突 对于产品的了解 职业发展规划及对于工作的要求等。而技术类岗位的面试并非如此，面试官更关注的是应聘者的工作经历和技能水平，最为常见的方式是以应聘者的简历为依据，以平易近人的聊天方式询问应聘者之前做过的项目、运用

44、的技术。 （2）面试关注点 不同岗位的工作内容不同，因此对于能力的要求也会存在很大的差异， 一般职能类岗位：以采购专员为例，部门经理更为关注以下几点：是否能妥善处理人际关系；账期处理问题；对产品的了解程度；谈判能力；是否具有人脉；能否独立制定采购计划，把握市场需求 技术类岗位：以测试工程师为例，部门经理更为关注以下几点：PC端、移动端都可以测试；功能测试的能力必须突出；了解一些基本的开发知识；了解基本的Shell、Python、PHP、Java、C+语言（加分项） 3.电话回访 对于未能按时参加面试的应聘者，打电话询问其原因，如果有事耽误，则询问是否需要另行安排面试时间；如果是不想参加面试，则

45、询问其原因，改进招聘过程中存在的不足之处。 （八）背景调查面试者通过终面之后，需要对面试者进行背景调查，主要方式是通过电话询问应聘者之前的上级或是同事，了解应聘者的人品、交际能力、工作能力等信息，为最终的录用提供依据。 （九）招聘情况分析（以实习期间统计的数据作为分析依据） 1.面试邀约成功率 （1）一般职能类岗位面试邀约成功率： 以2016年12月份采购专员岗位为例：智联招聘网站共收到投递简历328份，其中合格简历24份，通过主动搜索查找到合格简历33份，共计57份。其中成功约面26人，最终按时参加面试的17人，综合以上数据，面试邀约成功率约为29.82%。其中未来参加面试的原因有已经找到合

46、适工作、暂时无跳槽打算、不满意工作地点、不满意福利待遇等等。 （2）技术岗位面试邀约成功率： 以2017年1月份ODOO开发工程师和测试工程师两个岗位为例：拉勾网和猎聘网一月份ODOO开发工程师岗位共收到投递简历5份，其中合格简历1份，通过主动搜索并未找到合适简历，所以总计1份，其中成功约面1人，最终面试1人。测试工程师岗位共收到简历483份，其中合格简历18份，通过主动搜索共发现合格简历37份，总计55份，其中成功约面30人，最终按时参加面试14人，综合以上数据，面试邀约成功率约为25.45%。其中未来参加面试的原因有已找到工作、暂时无跳槽打算、公司规模小无发展前景、福利待遇差等。面试邀约成

47、功率对比分析，见表2：表2 面试邀约成功率对比分析表收到投递简历数搜索合格简历数合格简历总数约面人数面试人数预约面试成功率采购专员3283357261729.82%测试岗位4933755301425.45% 以上述三个岗位作为代表，可以发现不同岗位的面试邀约成功率不同，主要受以下方面因素的影响：工作性质和工作内容不同。这决定了该工作创造的价值不同，相对应的招聘难度和约面成功率也就不同。供需率不同。人才市场的供应量与企业对于人才的需求量不同，这会影响人才的流动率，进而也会对约面成功率产生影响。时间不同。招聘工作分为淡季和旺季，旺季约面成功率比淡季要高。 2.面试通过率 （1）一般职能类岗位：以2

48、016年12月份采购专员数据作为参考，在参加面试的17个人中，有三个人通过了面试，面试通过率为17.64%。 （2）技术岗位：以2017年1月份数据测试工程师作为参考，在参加面试的14人当中，有2个人通过了面试，面试通过率为14.28%。 上述两个岗位只是作为代表，并不能代表所有岗位的总面试通过率，但是通过以上数据可以大概估计出RH公司的总面试通过率约为10%。 3.最终入职率 （1）一般职能类岗位:以2016年12月份采购专员数据作为参考，面试通过的三人最终都没有入职，一人认为福利待遇达不到预期要求，一人认为工作环境和工作压力太大，还有一人是因为工作地点与居住地路程太远而拒绝，所以该月采购专

49、员岗位入职率为零。 （2）技术岗位：以2017年1月份测试工程师岗位数据作为参考，面试通过的2人中，一人因为福利待遇差而拒绝入职，一人一直出于考虑中，所以暂定该月测试工程师岗位入职率为零。五、中小企业招聘管理制度现存问题及原因 （一）中小企业招聘管理制度存在的问题通过上述对于RH公司招聘制度的分析，可以得知，中小企业在招聘管理制度方面存在着很多不足之处。缺少人力资源规划环节 中小企业由于自身的局限性和所处发展阶段的原因，并没有做人力资源规划的意识和想法，只是当有用人需求时才开始招聘，而这时开始招聘已经来不及了，由于招聘工作的不确定性，很难保证何时才能招到人，所以就会出现一段时间的空白期，在这段

50、时间内，由于人员不足，会导致用人部门工作压力加大，甚至会由于人员不足丧失企业发展的机会。2.缺少岗位分析环节，招聘标准不明确中小企业的招聘活动中并未进行岗位分析，招聘专员只是根据用人部门主管的要求来制定标准，并没有认真进行岗位分析，因此制定的招聘标准都是市面上通用的，甚至存在假大空的情况，并不符合企业的独特要求，因此招聘的员工可能并不胜任这个岗位。 3.招聘理念落伍 中小企业自身资源持有量有限，发展前景较差，人才质量较低。这在一定程度上导致在招聘过程中仍旧沿用陈旧的招聘理念，难以做到与时俱进，因此产生的结果是中小企业难以招到合适的优秀人才以及难以留住优秀的人才，人员素质的下降会导致经营业绩下降

51、，甚至影响企业的长久发展。例如RH公司沿用的A级招聘法，虽然该理论确实存在可取之处，但是随着时代的发展，其弊端也越来越明显。首先，在选拔环节，该理论分为筛选面试、升级面试、评估选手、专项面试、咨询证明人、最终决定六个环节，但是在实际操作过程中这些环节完全可以进行合并；其次，咨询证明人及背景调查环节，这看似是在对应聘者进行考察，但是实际操作中容易出现造假现象，应聘者可以提前与前领导或是同事打招呼以防止他们说出对自己不利的信息，而且中国人的特性是“凡事留一线，日后好想见”，作为前领导和同事他们一般也不会在背景调查时说对应聘者不利的信息。 4.招聘行为不规范 中小企业在招聘活动中往往表现的十分随意，

52、招聘态度和招聘行为存在着不合理的地方。 （1）面试前：很多中小企业在简历筛选过程中虽然是按照要求在筛选，但是在招聘不到合适人选的时候为了可以吸引人来面试，也会存在降低标准的情况，因此，在简历筛选和约面过程中，人力专员的态度是由强变弱的。高频率的电话约面和电话询问是否参加面试既可以理解为公司的认为关怀，也可以理解为公司动摇了其主导的地位。 （2）面试中：部分面试官认为自己享有生杀予夺的权利，因此在面试过程中会表现出一些不好的态度和行为，给应聘者留下不好的印象。当然，这也与面试官的个人素质相关。 （3）面试后：当应聘者表现较好，通过面试后，人力专员会希望其可以入职，在洽谈过程中会表现出非常友善的态

53、度，会尽量满足应聘者提出的要求；而如果应聘者并未通过面试，人力专员则会忽视其存在，不会再与其联络，不闻不问会给人留下不好的企业印象。5.工作分工不明确 中小企业由于规模的限制，人力专员身兼数职的情况很常见。例如上述RH公司的人力专员B，既要负责招聘、又要负责绩效和福利，当三方面工作发生冲突时，工作开展就会陷入困境，不能及时完成所有的工作，降低了工作效率。 （二）中小企业招聘管理制度存在问题的原因 1.社会层面 （1）经济环境 我国劳动局的统计显示，2015年我国中小企业注册的数量达到了五千多万家，占全部注册企业的百分之九十。从这些数据能够看出，中小企业在我国整个国民经济发展中具有举足轻重的地位

54、。但是在社会主义市场经济环境下，大企业仍旧掌握着更多的资源，中小企业的市场竞争力远远低于大企业，面对巨大的生存压力，中小企业的工作重点更多的放在了效益的增长上，忽视了人才的重要性。当人才供不应求时，人们为了追寻更好的工作机会，往往会从中小企业跳槽到大型企业去工作，而人才的流失加剧了中小企业的生存压力。（2）政治环境 我国颁布了很多与劳动关系相关的法律法规，目的就是要规范和约束社会中达成的劳动关系。充分保护劳动者和雇主的合法权益，营造一个良好的社会环境，减少劳动纠纷。1995我国颁布了劳动法，2008年颁布了中华人民共和国劳动合同法，法律的颁布对企业的招聘产生了指导、规范和约束的作用，企业的一切

55、人事活动都必须在法律的框架内进行。但是有些企业却是明修栈道，暗度陈仓，千方百计钻法律的空子。 （3）人才市场环境首先，目前我国的人才市场制度并不完善，人才招聘市场的重点客户是大型企业和长期合作的企业，中小企业通常很容易被忽视。中小企业在人才市场中处于弱势地位，人才很容易被大型企业挖走，这就形成了一种大型企业人才门庭若市，而中小企业人才门可罗雀的现象。中小企业在招聘困难的情况下，不得已放松人才的录用标准，甚至会发生只要有人来应聘就可以的现象，招聘的随意和混乱就没有招聘管理制度可言。其次，人才市场的供求结构并不合理，有的岗位供大于求，有的岗位供不应求，这也会导致企业招聘活动难以进展。 2.企业层面

56、 （1）中小企业尚处于成长阶段 与大型知名企业相比，中小企业规模小，人员数量和质量都比不上大型企业，尚处于成长阶段，该阶段管理层更多的是关注经济效益的增长，往往忽视了制度的建设，认为不必浪费时间和精力制定过于繁琐的招聘管理制度，只要符合一般大众的程序，能够完成招聘工作即可。 （2）缺乏强有力的企业文化在许多中小企业内部，都没有形成真正的企业文化，更多的只是呼喊一些大众的口号，或是直接套用知名公司的文化理念，这种理念并未与自身的情况相结合，没有得到员工的认同，员工缺乏为企业奋斗的价值观和人生观会导致工作中力不从心的情况，这些原因致使员工做了很多无用功，并且造成了严重的员工流失。 （3）公司管理制

57、度不完善由于中小企业将更多的精力放在了效益增长上，所以忽视了管理制度建设。缺乏合理的激励制度和晋升制度导致人才流失严重，一方面，物质奖励不完善，甚至存在刻意克扣工资的情况严重影响了员工的工作积极性；另一方面，员工的努力工作换不来职位的晋升和薪酬的上涨，使员工对企业没有感情。除此之外，中小企业和大型企业相比较，中小企业的硬件以及软件配置还比较落后，难以与大企业相抗衡。 （4）重视程度不够，资金投入太少一方面中小型企业对人才招聘重视程度不够、认识不足,所以投入的资金很少。另一方面使用招聘网站每月都需要支付费用，而短期内又看不到成效，因此有的中小型企业就会为了减少招聘资金投入,采用传统的熟人介绍,门

58、口贴广告等做法。资金预算不足也成为中小型企业完善招聘管理制度的瓶颈。 3.员工层面 （1）招聘专员素质不高招聘人员是企业对外沟通的桥梁,代表着企业的形象。开展招聘活动室时,招聘人员代表企业与求职者接触,招聘人员的表现直接决定着求职者对企业的印象。有些招聘人员在招聘时摆出高高在上的姿态,给企业真正需要的人才留下不好的印象,让求职者避而远之，长此以往，会产生恶性循环，企业更加难以招聘到人才，相应的，制度就更加成为了摆设。 （2）管理人员的素质不高 作为一位管理人员，他们自身的视野和素质应该该与一般员工，但是现实情况中，管理人员更多的将精力放在了企业效益的增长上，而对于工作应该遵循的具体制度缺乏足够

59、的关注。 （3）传统思想观念深入人心员工受传统思想的观念影响，认为和大型企业相比，中小企业的福利待遇、工作环境、发展机遇都比较差，发展前景不乐观。有的中小企业还面临着倒闭的可能。这就会导致员工产生一种企业管理制度可以运行即可，并不需要像大型企业那样完善的想法。六、中小企业招聘管理制度的优化建议通过以RH公司为例的案例分析，了解中下企业招聘管理制度存在的问题，并且分析出了这些问题产生的原因，针对上述得出的问题和原因，提出以下改进建议，希望可以帮助中小企业建立规范的招聘管理制度，提高招聘效率，提高中小企业在人才方面的竞争力。因为外部环境的不确定性，难以通过改变外部环境来优化中小企业的招聘管理制度，

60、所以只能从公司内部层面来提出改进意见。 （一）公司层面1.制定正确的经营战略目标中小企业要想在激烈的市场竞争中存活下来，首先要做的就是制定正确的经营战略目标。有了目标的指引之后，才可以知道达成目标需要的条件有哪些，在准备条件时可以意识到现存的不足之处，可以及时更正，而更正的手段就是加强制度建设，建立行为规范。例如公司制定了本年度营业额为2亿，要实现这一目标的条件之一就是扩大销售团队，所以需要招聘新员工，这时就需要完善招聘管理制度，来确保招聘人员的素质能够达到公司的要求，以确保目标的达成。所以目标对制度建设和完善起到了指导性的作用。2.加强企业文化建设企业在任何时候都不能忽视企业文化的力量。企业