试谈靠模式打开市场的门

1、靠模式打开市场的门2010-12-16 10:23| 查看数: 14234| 评论数: 1|原作者: 于克锋摘要: 一个企业要进展壮大，就必须不断地面对竞争，去开拓市场。市场开发的成功与否关系到企业的存亡。成功的企业善于发觉、识不、提炼某个营销团队或某个业务人员行之有效的模式，并把这种模式加以完善，制定成标准化的步 . HYPERLINK /data/attachment/portal/201012/16/102306bo13a2if152k5b2s.jpg 一个企业要进展壮大，就必须不断地面对竞争，去开拓市场。市场开发的成功与否关系到企业的存亡。成功的企业善于发觉、识不、提炼某个营销团队或某

2、个业务人员行之有效的模式，并把这种模式加以完善，制定成标准化的步骤，在全国市场进行复制和推广。成功模式的发觉可能来自本企业，也可能来自标杆企业，运用了成功模式的企业往往能在专门短的时刻内崛起。另外有些企业在推广新产品或开发新市场时，找不到可借鉴的模式，它必须进行创新，自己去发觉和制造能打开市场的个性化模式。我们在开拓市场时能够采纳两种模式：一种是流程式，一种是项目式。 流程式营销模式流程式营销模式的最大优势在于它能够在不同的地区和市场进行复制扩张，由于复制的同一种营销模式，学习速度快，复制的成本也专门低，营销业务人员能熟练和简单地进行操作。流程式复制推广的前提是找到一种业已存在的成功模式，成功

3、的模式能够是企业自己创新的，也能够是借鉴外部企业的。市场上不是缺少模式，而是缺少发觉模式的机制。企业要善于发觉企业内部的成功模式，它不是业务人员一个简单的创意，而是在市场上得到验证的模式，这种模式本身差不多存在，它是某个业务人员或某个营销团队制造出来的，然而没有被发觉。企业要善于从企业外部查找成功的营销模式，拿来为我所用。成功模式不论是竞争对手制造的，依旧来自其他行业的，都能够借鉴。企业营销决策层应该建立一种发觉模式的机制，有效的营销模式可能来自意外的成功，也可能来自新技术的应用。企业必须建立发觉成功模式的雷达，不停的扫描外部环境，搜寻成功的模式，专门多企业建立的企业竞争情报系统就能识不出成功

4、的营销模式。营销治理层在考评业务人员业绩时，发觉某个人的销量比其他的人的都要高，就应该总结出销量高的缘故是什么，识不出来其中的共性，然后把共性的知识在企业内部进行交流，制定成标准化的操作手册，一个一般的业务人员只要按照标准化的手册进行操作就能快速突破市场，制造专门好的业绩。流程式的营销模式强调业务流程的标准化。标准化的过程确实是发觉、识不和完善营销模式的过程。标准化不可能是一步到位的，实现标准化的步骤是，固化优化标准化，发觉了成功的模式，先把它的核心模式固定下来，然后到市场上去检验，进行优化，再到更大的市场上去检验，使之标准化。标准化的目的是让一般的营销人员，投入最小的精力制造最大的效益。标准

5、化要有顺序，什么时候应该宣传，什么时候应该去铺货，什么时候应该协助终端促销，什么时候去回货，每一项活动都有它的先后顺序，假如顺序乱了，就无法操作。中国人喜爱定性的分析问题，专门多情况不用定量的指标去衡量，标准化必须有一定的标准量，只有量化了的标准才是真正的标准，可口可乐的1.5倍库存确实是标准量，麦当劳在烤制汉堡时要精确到0.1毫米也是标准量。流程式的营销模式产生是自下而上，推广需要自上而下。我们给出了流程式营销模式的发觉和复制推广的具体步骤，按照每一个步骤严格的执行，企业就能快速的开拓宽敞的市场。 流程式营销模式的形成第一步：营销模式的摸索、失败到突破时期。问题解决导向，经历失败并最终导致营

6、销模式突破。出现问题意味着机会来了，我们应该从机会入手来分析问题，总结失败的经验，分析成功的缘故。这种突破可能来自企业内部的个不成功，也可能来自企业外部。把突破的模式总结成文，理出轮廓，固化下来。第二步：营销模式的识不、提炼和完善时期。突破营销模式被识不和认可，并在实践中营销模式不断得到提炼和完善。现在期我们应把固化下来的营销模式进行优化，完善业务流程。第三步：营销模式的经验增加时期。营销模式相关的经验不停地丰富和累积。现在期要进行营销模式试验，在一个小地区进行试点，不断增加经验，总结出好用有效的战术，为下一步建立样板市场做预备。第四步：营销模式的理论形成时期。企业将相关经验总结并升华到理论时

7、期。将优化后的营销模式进行再升华，使其流程标准化，整理成“标准化操作手册”，做出样板市场，为在大面积的推广作理论上的指导。现在的营销模式得到营销主管的重视和一线营销人员的支持，容易推广。第五步：营销模式的推广和被模仿时期。企业在自身内部推广营销模式，并被竞争对手模仿。现在期营销模式被全力推广，进展迅速，表现性专门强，容易被竞争对手学习和模仿。首创企业具有先行者优势，模仿者需要一定的时刻去学习，因此模仿者不一定成功。从地点市场到全国市场，营销环境的不断变化，我们需要完善营销模式的操作流程，做适应性的调整，完善、充实“标准化操作手册”。第六步：营销模式的成熟以及随后的衰减时期的开始。营销模式都具备

8、特定的生命周期，随着环境的变化，其效力逐渐衰减，并最终被新的营销模式所代替。当已有的营销模式失去效力，企业就必须进行创新，开发一个崭新的模式，适应现有的环境，成功地开拓市场。流程式营销模式的复制和推广第一步：确定营销模式推广打算。打算是企业行动的初步指南，打算书内容包括：执行概要和目录表，当前营销状况，机会和问题分析，详细的营销目标（量化的销售量、市场份额、利润等），行动方案，可能的损益表，监控打算。第二步：与高层治理人员沟通，取得高层支持。营销打算要顺利实施，必须取得企业高层的支持，高层能协调各个部门的关系，让其它部门为实施营销打算开绿灯。高层只有支持营销打算，才会调度资源，给予人力、物力、

9、财力的支持。第三步：由专人负责，组建推广团队。流程式营销模式有标准化的作业方案，组建推广团队时，只需要一般技能的人员。这些职员只需要做好自己的岗位工作，就能实现整体的目标，因此在职员上岗之前，一定要做好岗前技能培训，标准化手册是职员行动的纲领和指南。第四步：实施推广打算，各地同时展开。总部统一指挥，各个地区同时实施，要注重执行过程的治理（如销售报表，销售工作程序，销售会议，销售培训，营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等）。收集营销人员的在一线执行的反馈意见，适时调整活动方案，使营销模式与当地环境相适应。第五步：设立量化的目标。操纵、协调资源，在全国全力推广。有了大目标还不够，必须把目标详

10、细的分解，具体到每个战略事业单位，每个战略事业单位都要实施MBO治理。现在营销部门的任务确实是协调、操纵资源，确保在全国各地顺利的推广。第六步：对营销模式进行评估、修正。对营销模式进行评估，能够借鉴平衡计分卡，对财务指标的衡量包括：盈利能力、现金流、收入、资产利用率。对顾客的衡量包括：顾客的忠诚度、中意度、市场的占有率。对业务流程的衡量包括：流程的标准化程度、系统的窝工期等。对职员学习和成长的衡量包括：培训效果、职员成长打算、职员岗位的适应能力等。当衡量的指标出现不平衡，或者不能达到目标时，企业必须对其营销模式进行修正。耐克公司之因此能傲视群雄，确实是因为它制定了一个可反复套用的标准模式。耐克

11、的模式如下：首先，耐克在目标市场确立运动鞋的领先地位。接下来，耐克在该市场推出由顶尖运动员代言的服装系列。然后，耐克开始在目标市场上推出利润较高的运动装备。过去10年里，运用同一扩张模式，耐克打入一个又一个的体育用品市场，跨出美国市场，在全球分销。 项目式营销模式企业在新品推广和开拓新市场的过程中，用现有的流程式模式营销屡战屡败，借鉴已有的营销模式，无法打开市场时，就必须创新。创新是企业占据市场，抢占商机，能够永续存在，不断进展的唯一原动力。营销环境在不断的变化，新产品的出现，新技术的产生，新渠道的出现以及消费倾向的变化都会使已有的营销模式失去效力，必须进行创新，使用个性化的方法和手段，把开拓

12、某个市场或推广新品作为一个单独的项目来运作。项目式营销模式强调目标市场的差异性和独立性，强调创新。创新的价值不在于其本身内容的新奇，而在于市场中的成功。开发适合消费者的新产品，改变原有的通路模式，创新付款方式，整合营销传播等营销创新，把崭新的模式带入市场，出其不意，攻其不备，抢占市场的统治权，赢得顾客中意。项目式通常的做法是集中企业的优势资源，成立跨部门的营销创新团队和相关项目的执行团队，不断开发新的营销模式，强调营销的灵活性。成立跨部门的营销创新团队，要整和企业的内外部资源，需要协调产品研发部门，技术部门，营销部门和生产部门的成员共同参与，还需要参考外部营销专家、学者的意见。创新需要简单，假

13、如复杂了，部门之间协调的难度会更大，自上而下贯彻的难度会更大。创新需要差异化，制造与众不同的价值曲线，突破传统血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。制造新的市场空间需要一种不同的战略考虑模式，治理者不应只在差不多被市场同意的如何竞争的范围内查找机会，而是应该有系统地突破那个范围。项目式营销模式的创新是一种知识工作，专门难被操纵和衡量，然而必须强调和加强，要求创新团队成员经常的进行头脑风暴式的讨论，建立知识共享的平台，加强成员之间的交流，建立一个有专门强创新意愿和创新能力的学习型团队，逐步形成创新文化。项目式营销模式在进行创新时要突破一系列的障碍，如对创新缺乏足够的紧迫感；缺乏规

14、划；没有建立治理信息系统，缺乏信息和知识的支持；公司实行集权式操纵；缺乏执行力；过早的承认失败或者过早宣布大功告成。面对障碍，我们必须改善公司的组织架构，建立创新的制度和文化，让各个部门为创新开绿灯，领导者一定要实施走动式治理，亲自感受市场的脉搏，去发觉创新的机会。娃哈哈的老总宗亲后一年200多天在市场上跑，制造了专门多有效的营销模式，使娃哈哈成功地开拓了宽敞的农村市场。 两种模式的关系项目式是流程式的基础，流程式是项目式的完善和连续。项目式制造新的营销模式，流程式以项目式制造的营销模式为基础，进行不断的提炼、优化和完善，并将其流程标准化，在一个地区试点，然后建立样板市场，利用样板市场的标准化

15、模式在全国市场进行复制和推广。项目式能弥补流程式无法开发的个不市场，由于市场竞争者、经济因素、人口结构，消费者行为适应等环境因素的差不太大，流程式无法打开所有的市场。剩下的空白市场，只有采纳项目式的营销模式，使用创新、灵活的手段方能打开市场。当流程式的营销模式不断的被其他企业所模仿，或者流程式的生命周期进入衰退期，或者不适应某个特定市场环境时，企业需要采纳项目式的模式开拓市场。当项目式的营销模式刚刚被开发出来，具有先行者优势，企业需要开拓宽敞市场，抢占市场份额时，能够试点验证，假如有效，建立样板市场，制定标准化流程，进行大面积的复制推广。项目式开拓市场，适用的范围小，往往是单一的，独特的市场。

16、开发市场的速度慢，没有可借鉴的经验或方法，需要自己进行摸索，失败率比较高。项目式是个性专门强的模式，在特定的范围、特定的地域和时刻内适用。流程式开拓市场，适用的范围广，往往是全国市场，甚至全球市场，复制和扩张的速度特不快，有能够参考的标准化作业方案，在各个地区并行运营，企业只要配置足够人力、物力和财力资源，有效执行，就能获得成功。流程式有专门强的共性，能在大范围、大时刻域内复制和推广。新盈利模式从哪里来？2010-12-16 10:01| 查看数: 5614| 评论数: 0|原作者: 荣振环摘要: 随着经济大环境发生变化，专门多企业原有的利润区发生了转移。原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩

17、。该如何办？随着经济大环境发生变化，专门多企业原有的利润区发生了转移。原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩。该如何办？面对竞争对手的降价，自己同质化的产品慢慢丧失竞争力，原有的盈利模式威力大减，如何突围？企业差不多进行了大规模的市场投入，大量的固定资产投资，但这些都加速了利润的损耗。传统的高市场份额产生高利润的时代差不多过去，下一步该如何走？面对一个个市场问题和经营难点，专门多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上盈利模式。提到盈利模式，不同人、不同企业有不同的理解。事实上，盈利模式既不是一些人讲的那样玄乎其玄，也不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。盈利模式到底是什么，企业该如何查找新的

18、盈利模式。笔者将与你一道揭开新盈利模式的面纱。盈利模式确实是企业赚钞票的渠道，即企业通过如何样的模式和渠道来赚钞票。新盈利模式确实是企业赚钞票的新渠道，需要企业设计独特的模式向新利润区转移。但不同企业有不同的盈利模式，自然也有不同的调整方式。笔者设计一个简单的盈利模式突围模型。透过不同企业的转移策略，来探寻我们查找盈利模式的方法。从而关心企业从已有的靠单一产品、单一模式赚取利润的思维定势中解脱出来，发觉一个个全新的利润区. 1、以系统的解决方案来盈利该种方式关键在于了解客户产品购买的深层次需求以及全方位需要，通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅能够顺利地推动产品销售，还能够通过方案的提供来猎

19、取溢价收入，进而巩固客户关系，捆绑客户。换句话讲，企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务。此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差不化的有效途径。那个地点我们来看一个案例：美国有一个区域体育器材经销商，它以往只是给学校提供简单的体育器械，毛利也专门丰厚。但在行业竞争激烈的时候，它承受不住了，发觉收益逐日下降，总有一天将无利可图。该公司的领导人开始深入客户内部去取经，看是否能得到一些启发。最后果然被他们找到了，确实是为学校、社区体育场等客户提供一整套的运动解决方案，而且这些方案依旧有针对性的，你那个学校或社区有什么特点，我就给你提供什么样的解决

20、方案。最终，那个经销商将本地区大多数同类型经销商甩在了后面。实际上，正是这家企业意识到客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案转移，进而通过全方位的解决方案提升了满足顾客价值的核心能力。 2、以后续的产品来盈利这是一种前端让利后端增收的模式。通过前端产品或服务来积存客户群，再通过后续产品来盈利。这种模式关于专门多行业来讲，有可能会带来革命性的效果。比如传统的电视行业，广告是其要紧盈利模式。但这种模式总有一日会“封顶”，而且收入的增长专门大程度上还取决于节目的制作水平，同时时段限制使得节目即便再好看，那个增量也终将会进入瓶颈期，利润迟早会出现停滞或下滑。因此，为了摆脱电视媒体间“盈利同质化”的

21、竞争，湖南广电开始在电视之外的产业寻求延展：尝试查找各种广告之外的盈利模式。因此它找到了淘宝。淘宝作为另外一个商业大鳄，也存在增量挖掘的需求，期望交易额能够再翻番，这就需要通过多种合作方式去接触到网购的潜在消费者。恰逢淘宝网需要去接触的潜力网购人群与湖南卫视收视群体呈现高度重叠。因此，今年年初，淘宝网与湖南卫视宣布双方共同出资1亿元组建合资公司“欢乐淘宝文化传播有限公司”。这确实是一种前端赚吆喝后端卖商品的新盈利模式。借由电子商务与电视的合作，淘宝网将电视观众引导到后端嗨淘网并实现交易，如此就通过电视荧屏前端的营销，搭上后端嗨淘网电子商务销售的功能实现销售，颠覆了传统的以广告为要紧收入的模式。

22、 3、以拓展新渠道来盈利现在越来越强调一个接触点的概念。而有效的营销确实是你的目标客户在哪里扎堆，你就去哪里营销。从目标客户接触点动身，企业能够找到专门多新的销售渠道。美国有一个心灵成长和教练技术的培训公司。一开始仅是通过传统的渠道来推广课程，开办讲座，因为公司知名度低，在该行业同时还面临大批量的竞争对手，使得盈利空间日渐萎缩。因此这家公司开始重新思索一个问题：“我的客户在哪里？”因为客户不是真空的，他们有专门多需求。研究发觉，他们的客户经常出入健身场所。因此那个培训公司就找到一些健身场所和健身会馆，跟这些老总讲：“你一个月是否有一间房间是空的呢。（确信有。）”然后其公司与健身房合作，提供一个

23、的课程作为一项增值服务给这些健身场所的客户，关心他们利用催眠来减肥和调节身心。然后把自己的收益2/3给健身会管的老总。如此，顾客能够在健身房得到NLP减肥的增值服务，健身老总能够从那个培训公司增长的业务上得到好处。后来，那个培训公司又找到了牙科医院、美容院等等。不断地利用不人的渠道去抓潜不人的顾客，最终从不人的客户群中去沉淀自己的客户群。打造了一个利用不人渠道扩展盈利空间的最佳案例。 4、以不断创新和领先的产品来盈利先锋企业应该去制造顾客需要，不断开发出顾客希望并情愿支付的产品。让顾客肯花钞票是一个盈利性公司创新和设计产品的动身点。俏江南是餐饮业特不出色的一个品牌。08年经济危机的时候，餐饮业

24、的业绩也受到一定的阻碍。盈利空间开始下降。为了吸引客源，俏江南降低了部分菜品价格。价格的降低当然能够吸引顾客，同时势必也会造成利润的下滑。如何来弥补？俏江南开始推出了两个菜单：一类是往常传统的菜单，另一类则是顺应顾客需求推出全新有机菜品，将真正绿色、健康的食品带到客人餐桌上。俏江南把前者价格下调了两成。大众菜价格低了，给顾客感受菜看起来廉价了，顾客自然多了。然而，关于以请客吃饭为主的顾客来讲，关于这种高利润产品有机类的菜单，可能不屑一顾吗？确信要点上几个有机类的健康菜肴。这确实是制造新利润的来源。大众菜整体价格尽管降低了，然而给顾客提供的选择机会多了，在价格和健康之间选择，大部分消费者仍会选择

25、健康。因此，俏江南通过利用食品的创新及组合，即使在消费“冬季”，仍然能够获益颇丰。俏江南通过大众菜优惠吸引顾客，之后适时推出创新的有机类高端产品，利用价格倾斜，巧妙捕捉顾客的剩余价值。5、以价值链分拆来盈利专门多企业固守于“上下游一体化，产供销一条龙”的策略，却发觉利润却被一些环节给吃掉了。现在需要做的是，找到利润最为丰厚的环节，将业务分拆开来，同时专注于该环节，获得巨大成功。怎么讲，现代的企业差不多意识到，关于专门多行业，要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，成熟的企业要找到价值链的关键位置，并打造战略操纵点，依靠自身的能力塑造关键环节的掌控能力。浙江万向集团确实是一个专门好的例子。其生

26、产的万向节，质量达到通用汽车的标准，价格却比通用汽车自己的生产成本还要低，这时候通用汽车不无选择。只能把该环节分拆下来交付于万一直做。格兰仕也是不断提升生产制造能力，逼迫专门多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌治理等环节。因此，每个企业都要考虑，关于自身而言，在价值链哪个环节最具竞争力，然后专注该环节并最终掌控，就会制造可观的盈利机会。 6、以平台向整合要盈利当你拥有一个平台，平台能够聚拢用户群体，你就能够整合多方资源，拓展新盈利空间。拿网站来讲，网站确实是一个平台。当具有一定规模的用户数量时，它就能够利用那个平台通过做广告来盈利。这是专门多网站传统的盈利方法。

27、但这种盈利方法过于单一。还能够通过开发应用功能，让其他商家分享你的用户群体，然后从他们的利润增量中获得收益。近期，快乐网陆续开放平台，YOKA团购、酷讯机票、支付宝开发的生活缴费、淘宝网的试衣间、大众点评网的优惠券、饭统网的订餐等第三方应用陆续上线，快乐网采取合作模式，从开发商上线的这些应用中抽取一定的商业利益。如此除了原本的盈利渠道，快乐网通过引入电子商务应用程序，尝试开发新的盈利模式，形成用户流量的变现。 7、以向服务转型要盈利关于某些行业，产品本身差不多进入低利润的怪圈，利润区已转向服务，这时候企业就要迅速调整自己的盈利模式，向服务转型。北京立思辰科技股份有限公司创立于1999年，是做办公设备采购的公司，面对竞争的压力其利润日渐萎缩。他们重新审视市场之后，发觉一个客户花1万块钞票买一台复印机，但际上成本远不止1万，假如加上能耗、耗材、修理、维修费用、资金占用的成本等等，每年的成本可能是4万或者5万。立思辰的创业团队就开始从“设备经销商”向“新型办公信息治理外包服务商”转型，业务模