1东湖高新控股公司战略澄清

1、绝密关于武汉东湖高新集团股份有限公司控股公司战略澄清报告九略管理顾问公司2001 年 12 月目录、集团生物产业的战略澄清 31、科诺生物农药有限公司战略澄清 32、中博生化股份有限公司战略澄清 53、华琦药业有限公司战略澄清 7 、集团房地产产业战略扫描 81、自然房地产有限公司战略扫描 82、新城物业管理有限公司战略扫描 93、进出口公司战略扫描 94、高新热电股份有限公司战略扫描10武汉东湖高新集团股份有限公司 控股公司战略澄清报告 受武汉东湖高新集团股份有限公司（以下简称”东湖高新集团”）的委托， 九略- 博思联合咨询项目组经过前期大量的访谈、调研和研讨，基于对东湖高新 集团战略澄清的

2、基础上， 经过对各业务单元的内部管理、 经营现状的判断， 及其 所处行业背景的分析， 在与集团各控股公司进行初步沟通的基础上， 对东湖高新 集团各控股公司未来三年的发展战略进行了澄清和扫描， 对东湖高新集团各控股 公司战略澄清报告的主体内容分述如下。一、 集团生物产业的战略澄清1、 科诺生物农药有限公司战略澄清行业背景分析： 从全球的农药行业来看，整个农药行业进入成熟期，行业集中度很高，企 业竞争主要靠经营规模和技术创新来获取竞争优势， 而技术创新的风险和难度加 大。未来发展主要是向着高科技、精细化、自动化和生物技术方向发展，生物农 药、环保农药是未来发展的总趋势。相对于全球农药行业的成熟，我

3、国的农药行业整体呈现产品老化、生产技 术落后，产品结构不合理，低端无序竞争和创新能力弱的态势，企业规模小、散 且重复建设严重， 整体竞争能力弱。 从未来发展趋势来看， 我国农药在”十五” 期间将加大农药企业的整合力度， 淘汰一半以上的中小企业， 以提高行业的集中 度，并大力发展生物农药，将高毒品种控制总产量的 5。科诺农药的整体判断： 科诺公司经过近三年的快速发展，已进入国内农药行业第一方阵，并形成 了自己独特的企业运作模式。 东湖高新集团的资源支持和”高位嫁接、 资源集成、 机制创新、 极限发展”的企业理念， 造就了”科诺效应”和”科诺模式”， 打造 了”科诺品牌”， 科诺借此也基本完成了生

4、物农药产业链的构建和整合， 初步形 成了自己的研发体系、 生产体系和具有独特优势的营销优势， 管理机制相对合理 完善，具备了一定的产业竞争优势。但由于农药行业的特殊性和固有的农民消费特征，公司在初期快速发展的 理念与公司现有经营状况、 农药行业规律相冲突， 尤其是对”极限发展”需要进 行清醒的审视和调整。 在内部管理方面， 决策层和执行层之间沟通不足， 公司的 效益虚化，应收帐款过高。而且由于研发能力的滞后，导致整个营销体系”饥 渴”，僵的激励约束机制也不适应公司的发展，激励的导向不清。科诺农药的战略定位： 从行业大势来看，科诺农药顺应了行业的发展趋向，以生物农药为重点， 走”生化结合”之路，

5、 在行业中的位势相对较高。 但由于研发技术的滞后和整个 行业对生物农药消费的审慎， 集团在未来更多的宜走联合经营之路， 与国内外大 集团进行产业合作。对于科诺东湖高新集团宜将其做为集团的明星产业来扶持， 以保证科诺公司的顺利发展。战略定位： 在未来三年，科诺公司应以“科诺品牌”为基础，以研发创新 为动力， 以营销网络为依托， 加大资源整合力度， 催生现有“生物农药”产业的 进一步成熟， 培植基因工程， 发展成为现代化、 国际化的一流品牌生化农药提供 商和农药精品网络服务商。战略目标： 产业目标：构建国内最大的生物农药产业基地，成为华中地区 现代化的农药新剂型加工中心，构建国内最具优势的农药营销

6、精品网；资本目标：在三年内在国内上市；经营目标： 三年内销售增长率超过 50，净利润率高于 10；2004 年出口 额达到 200 万美元。核心竞争力： 以集团投资为依托，以集团的产业经营能力为支撑，构建科 诺农药的“农药精品营销和精品营销服务”为核心的竞争力。 科诺农药的战略调 整：公司理念： 未来科诺处于平稳发展期，公司理念与行业发展规律和企业所 处的发展阶段相适应， 要规避”成长陷阱”即不计成本， 盲目求大的思想； 更多 的是要考虑突破”增长上限”，加大技术研发力度，使企业稳步增长。决策机制： 在战略决策方面，要加强决策的民主性和可实现性，注意战略 目标的引导性和经营目标的可行性。运行机

7、制： 研发体系方面要通过建立先进的科研开发管理体制，构建国内 外研发专家体系，形成多渠道、多层次、多方式的专家网络系统，吸引国内外优 秀科研人才， 整合研发创新能力； 生产体系方面以自有生产体系为核心， 通过兼 并重组两到三个具有优势资源的生化农药公司， 在国外建立一到两个生物农药生 产基地，构建立体现代的生产运行体系； 营销体系方面要以农药营销精品网为主 体，以国外分支机构为拓展，构建具有竞争优势和外向张力的营销体系。管理机制： 在公司管理机制方面，重点是加强纵向的上下层级之间、横向 的不同部门之间的沟通和协调； 激励约束机制要与公司的战略目标相匹配。 中博 生化股份有限公司战略澄清：中博生

8、化的观念澄清：东湖高新集团与中博生化公司都是 “具有独立法人资格的市场主体”， 应 以市场化的方式进行双方的运作； 中博生化要淡化与集团的“血缘关系”， 摒弃 “子靠母养”的观念，东湖高新集团不是控股公司的 “提款机”；要树立正确 合理的“投资回报”理念， 与集团构建合作、互动的市场运作关系， 各自必须“归 位”。中博生化的整体判断： 从公司的整体看，中博生化公司由于刚刚整合而成，经营业务涉及兽药、 渔药、和生物疫苗等，产业均处于起步阶段， 产业面相对较宽， 产业链尚未形成。 公司的决策机制不清晰， 基础管理薄弱， 未来内、 外资源的整合将是公司工作的 重点。在公司的能力方面，公司的治理结构虚

9、化，影响了公司决策的有效性和连 续性，弱化了决策的执行力度，造成公司运行机制上的混乱。在公司运行上，公 司整体的研发能力弱， 兽药事业部缺乏必备的研发检测能力； 渔药事业部的研发 能力和研发网络初步构建， 但研发投入不足， 缺乏有效的研发专家资源； 生产方 面只有生物疫苗车间基本达到 GMP生产要求；化学兽药和渔药的生产处在维持状 态，整体生产能力分散且较弱；在市场拓展方面，公司的市场营销网络不成形， 没有动物保健专家支持网络，市场营销能力不足。在公司的管理机制方面，表现为信息沟通渠道不畅，内部资源整合力度需 要加强，公司的基础管理过于薄弱，基本管理制度不健全，人员流动较大，激励 约束机制失灵

10、。行业背景分析：兽药行业背景分析： 兽药行业属快速发展的行业，但整个行业尚处于发展 初期，企业多、规模小、产品少、研发能力弱、流通渠道混乱是行业的特征。国 家规定到 2005 年没有通过 GMP认证的生产企业，便取消其生产资格；未来三、 四年是兽药行业大洗牌、 大淘汰的时期； 市场会更加动荡， 80左右的中小企业 会出局或被兼并， 因此也给资金实力雄厚的企业带来了机遇。 由于生物疫苗基本 仍属国家控制，营销渠道相对集中，主要有各省兽防体系、大型集约化养殖厂、 一般规模的养殖厂 ，便于已入围的企业稳步成长。渔药行业背景分析： 渔药是新兴产业，行业规模小，但发展速度快，行业 利润很高，平均净利润达

11、到 30以上。未来企业间的竞争将是拼技术、拼规模、 拼竞争位势。在国家政策方面， 国家规定到 2005年生产企业必须通过 GMP认证， 否则将淘汰出局。中博生化的战略定位： 相对而言，中博生化在渔药方面比兽药要具有竞争力，发展机会较多，发 展空间较广， 中博生化在兽药行业处于第三方阵， 竞争优势不明显。 而在渔药方 面处于第一方阵， 行业位势较高， 发展潜力较大。 东湖高新集团宜将中博生化定 位为”种子”业务单元来培养和扶持。战略定位： 以“动物健康”和“动物营养”理念为指针，以兽药和渔药为 产业发展方向，以动物疫苗产业为基础， 优先发展渔药产业， 探索化学兽药行业， 打造公司在市场上的技术服

12、务优势， 发展成为全国动物保健药品提供商和品牌技 术服务商。战略目标： 2002 年重在打基础，以引进、完善新产品为依托，完成对动物 疫苗的 GMP生产改造。 重点发展渔药市场， 着手进行渔药 GMP生产车间可行性论 证和建设， 加大对渔药市场的投入力度， 迅速进入国内第一方阵。 总销售额达到 4000-5000 万元，利润达到 600 万元；2003 年进一步发展在动物疫苗和渔药市场， 构建稳定的销售网络和技术服务体系； 着手进行兽药生产车间 GMP建设可行性论 证；并进行投资建设；总销售额达到 7000-8000 万元，利润达到 1000 万； 2004 年形成市场的核心竞争优势， 实现品

13、牌经营； 完成 GMP生产车间的建设， 并着手 进行认证；销售额达到 1.2-1.5 亿，利润达到 1500 万。核心竞争力： 以集团投资为依托，以公司自身资源整合为出发点，构建以 “市场技术服务”为核心的竞争能力。中博生化的战略调整： 公司决策机制的调整：在公司的决策方面，首先要明晰治理结构，并界定 出明确的权责划分；公司运行机制的调整：重在有步骤、有目的的进行生产GMP认证工作，并着手构建研发专家网，强化研发能力，以保证市场的有效运作；公司管理机制的调整：需要建立良好的沟通机制，对公司内部的管理机构 和人力资源实施整合，制定与公司战略相匹配的激励约束机制。3、 华琦药业有限公司战略澄清：

14、华琦药业原来是濒临倒闭的国有企业，后经集团收购改造，经营上有了一 定的起色。 但作为集团的医药经营控股公司， 应冷静清醒而不带企业偏好来做分 析和判断企业在行业和集团生物产业链中的位势； 从企业现状来看， 企业现有的 核心优势就是产品配方（儿泻止、乌鸡妇康等） ，但产业基础薄弱，生产工艺落 后、营销运作没有体系，关键的人力资源缺乏，管理机制仍有待完善，因此在市 场定位方面， 应更加关注华琦药业的市场抗风险能力、 市场机会把握能力以及自 身市场运作能力；医药行业是是高投入、高风险、高技术、高竞争、高回报的产业，医药产 业一直是发达国家竞争的焦点， 随着经济全球化的发展， 我国加入 WTO以后，我

15、 国的医药行业竞争将更加惨烈。未来几年必将进入高度震荡、风险变换的时期， 医药企业也必将接受市场的血腥洗礼。 市场更加强调企业的抗风险能力、 企业的 资本支持能力和企业对瞬息万变的市场机遇敏锐的把握能力。结合华琦的现状， 我们认为，华琦药业在行业内 竞争力很脆弱，明显处于下风。！在集团的生物产业链条中，华琦药业是明显的“弱环”，集团宜采取收回 资产及变现为主， 不宜再做投资。 在此对于华琦药业， 东湖高新集团应整合现有 资源，突出鲜明“概念”，适时抓住时机，选择重组和退出战略。在战略实施过程中，要把握和政府关系的协调，核心人力资源和核心技术 的保留；现有资产的评估和相关的善后工作的安排。 集团

16、房地产产业的战略 扫描1、自然房地产有限公司战略扫描行业背景分析： 国内房地产行业整体呈现出高投入、高增长、高风险态势。区域性市场、 区域性消费、区域性竞争特点明显，而且行业随宏观经济形势变化具有波动性、 周期性的特征。 按照社会经济和产业发展的一般规律及美、 日等国的经验， 一个 国家人均国民生产总值达到 300 美元-lOOO美元时，房地产消费就进入关键时期， 房地产投资快速增长， 房地产业将成为国民经济的支柱产业。 我国的人均国民生 产总值已进入上述区间， 房地产大市场也将开始启动， 进入增长的拐点， 未来的 发展空间将进一步增大。房地产产业具有高投入、高风险、高回报的特征，我国 房地产

17、产业 2000年销售收入为 3572 亿元，毛利率在 40左右，投资总额为 4900 亿元人民币； 同比投资额和新开工面积增长率近 30，预计未来五年我国的房 地产产业仍保持高增长态势。 但同时房地产产业受国家和区域政策、 区域市场和 区域消费的影响很大， 具有较高的投资风险， 房地产公司尤其要规避国家和区域 政策所带来的风险，以免造成投资的重大损失。自然地产的战略定位：优劣势分析： 自然地产成立短短三年来，依靠集团良好的背景支持和集团 多年经营房地产业务的经验， 相对年轻富有活力的公司员工、 较强的专业化能力 和创新能力，得以迅速发展，公司的张力大，成长性好，具有较大的发展潜力。 但也存在不

18、足， 在经营上过份依赖集团背景， 业务主要集中在高新科技园区， 区 域性太强；行业位势相对低， 竞争能力不强，处于“概念竞争”阶段； 经营能力、 经营经验不足；开发项目未形成规模，后续储备用地结构性不足。战略定位： 在集团的房地产产业链条中，自然地产是核心产业环，正处于 培植期，是集团的明星产业。 应以塑造“自然地产”品牌为基础， 以集团背景为 支撑，集成相关产业链资源， 培植并提升自身的产业综合经营和服务能力， 发展 成为湖北省知名的房地产提供商和品牌物业管理商。战略目标： 产业目标：用三到五年的时间步入武汉市房地产十强；资本目 标：在三到五年的时间，形成资金的良性循环，为集团提供充足的现金

19、流；经营 目标：三年内每年开发量 20-30 万平方米，净利润率不低于 10。2、新城物业管理有限公司战略扫描公司理念：以人为本，业主至上；以服务换管理，以管理换信誉；战略定位：构建与集团自然房地产相匹配的物业管理体系和能力，重在“协同”； 逐步由区域化服务向社会化服务方向发展；战略目标：树立先进的物管理念；构建培养一支精干的物业管理队伍； 形成较完善的物管服务体系和较强的物业管理能力； 突破区域限制，打造物管新品牌；核心价值：为业主提供满意的物业服务和相关延伸服务，以最优的服务实现公司的价 值。3、进出口公司战略扫描进出口政策：进出口经营资格从加入 WTO之日逐步降低门槛，三年过渡期之后取消 行政审批，实行无条件登记制。综合性外贸经营权资格：由原国有或国有控股的生产流通企业扩大到了包 括私营企业在内的所有生产企业和科研院所， 实行注册资本 500 万人民币、注册 时间满一年的统一标准，并由外经贸部核准。进出口外贸经营权资格：对私营生产企业实行与公有制生产企业统一标准 的登记制，取消了由外经贸部审批的对私营企业申请进出口经营权的特定资格条 件限制的规定，并降低了资格条件，凡符合注册资本 300 万元（机电产品企业、 高新技术企业和科研院所 100 万元） 以上条件的生产企业均可在省级外