公司业务优化分析报告模板

1、XXXXXXXXXXXXXXX 用友业务优化分析报告 本文件中所有内容均为用友软件公司版权所有未经用友软件公司书面授权同意，任何机构、个人不可转载 建立日期: 2003-4-10 修改日期: 2007-5-31文档编号：XXYYMMDDXX_(PMP项目号)-03(阶段序号)_XX(流水号)起草部门： ERP咨询实施部 日期：200X年XX月文档控制修改记录日期作者版本修改参考号审阅人姓名职位审阅签字存档拷贝号地点备注目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc174688819 XXXXXXXXXXXXXXX PAGEREF _Toc174688819 h 1 H

2、YPERLINK l _Toc174688820 用友业务优化分析报告 PAGEREF _Toc174688820 h 1 HYPERLINK l _Toc174688821 目 录 PAGEREF _Toc174688821 h 3 HYPERLINK l _Toc174688822 第一部分：市场部 PAGEREF _Toc174688822 h 5 HYPERLINK l _Toc174688823 1、现状分析 PAGEREF _Toc174688823 h 5 HYPERLINK l _Toc174688824 1.1组织架构 PAGEREF _Toc174688824 h 5 HY

3、PERLINK l _Toc174688825 1.2职责分工 PAGEREF _Toc174688825 h 5 HYPERLINK l _Toc174688826 1.3现有业务描述 PAGEREF _Toc174688826 h 8 HYPERLINK l _Toc174688827 2、现有业务分析和改进建议 PAGEREF _Toc174688827 h 12 HYPERLINK l _Toc174688828 2.1目前存在的问题 PAGEREF _Toc174688828 h 12 HYPERLINK l _Toc174688829 2.2问题分析 PAGEREF _Toc174

4、688829 h 13 HYPERLINK l _Toc174688830 2.3改进建议 PAGEREF _Toc174688830 h 13 HYPERLINK l _Toc174688831 3、优化流程描述 PAGEREF _Toc174688831 h 13 HYPERLINK l _Toc174688832 3.1优化流程 PAGEREF _Toc174688832 h 13 HYPERLINK l _Toc174688833 第二部分：XXX PAGEREF _Toc174688833 h 15 HYPERLINK l _Toc174688834 第三部分：车间 PAGEREF

5、_Toc174688834 h 16 HYPERLINK l _Toc174688835 1.现状分析 PAGEREF _Toc174688835 h 16 HYPERLINK l _Toc174688836 1.1.组织架构 PAGEREF _Toc174688836 h 16 HYPERLINK l _Toc174688837 1.2.职责分工 PAGEREF _Toc174688837 h 16 HYPERLINK l _Toc174688838 1.3.现有业务描述 PAGEREF _Toc174688838 h 19 HYPERLINK l _Toc174688839 XX车间工艺

6、PAGEREF _Toc174688839 h 19 HYPERLINK l _Toc174688840 装配生产工艺 PAGEREF _Toc174688840 h 20 HYPERLINK l _Toc174688841 XXX车间总体业务流程 PAGEREF _Toc174688841 h 20 HYPERLINK l _Toc174688842 XXX车间BOM制作流程 PAGEREF _Toc174688842 h 21 HYPERLINK l _Toc174688843 物资仓库外协作业流程 PAGEREF _Toc174688843 h 21 HYPERLINK l _Toc17

7、4688844 物资仓库外购作业流程 PAGEREF _Toc174688844 h 21 HYPERLINK l _Toc174688845 车间领料作业流程 PAGEREF _Toc174688845 h 22 HYPERLINK l _Toc174688846 XXX氧化委外作业流程 PAGEREF _Toc174688846 h 22 HYPERLINK l _Toc174688847 在制品（半成品）管理流程 PAGEREF _Toc174688847 h 22 HYPERLINK l _Toc174688848 质量管理流程 PAGEREF _Toc174688848 h 23 H

8、YPERLINK l _Toc174688849 计划管理流程 PAGEREF _Toc174688849 h 24 HYPERLINK l _Toc174688850 2.现有业务分析和改进建议 PAGEREF _Toc174688850 h 25 HYPERLINK l _Toc174688851 2.1.目前存在问题 PAGEREF _Toc174688851 h 25 HYPERLINK l _Toc174688852 2.2.问题分析 PAGEREF _Toc174688852 h 25 HYPERLINK l _Toc174688853 2.3.改进建议 PAGEREF _Toc1

9、74688853 h 26 HYPERLINK l _Toc174688854 3.优化流程描述 PAGEREF _Toc174688854 h 27 HYPERLINK l _Toc174688855 3.1.优化流程 PAGEREF _Toc174688855 h 27 HYPERLINK l _Toc174688856 优化后的外协作业流程 PAGEREF _Toc174688856 h 27 HYPERLINK l _Toc174688857 优化后的委外作业流程 PAGEREF _Toc174688857 h 28 HYPERLINK l _Toc174688858 优化后的计划管理

10、流程 PAGEREF _Toc174688858 h 28 HYPERLINK l _Toc174688859 优化后的计划执行流程 PAGEREF _Toc174688859 h 28 HYPERLINK l _Toc174688860 第四部分：XXX PAGEREF _Toc174688860 h 30 HYPERLINK l _Toc174688861 第五部分：XXX PAGEREF _Toc174688861 h 31 HYPERLINK l _Toc174688862 第六部分：XXX业务流程优化效益分析 PAGEREF _Toc174688862 h 31 HYPERLINK

11、l _Toc174688863 6.1经济效益提升 PAGEREF _Toc174688863 h 31 HYPERLINK l _Toc174688864 6.2竞争力提升 PAGEREF _Toc174688864 h 34第一部分：市场部1、现状分析1.1组织架构市场部总体组织架构图：组织图图（1）1、集团市场部目前共有28位成员，主要分为管理层与业务层，见图（1）；2、四大职能机构担当着各重要岗位职责，主要分为：A、XX管理组；B、XX设计室；C、XX制作室；D、XX服务组；3、从客户对象划分，市场部内部可以划分为内销部和外销部，主要以内销为主，内销部通过在各地设置办事处及发展经营部、

12、直销员的途径扩大市场占有率，满足市场业务调度，见图（2）；组织图图（2）1.2职责分工组 织具体任务职责XX管理营销（内外销）计划及分析（含销售计划、应收帐款计划）的编制；各营销单位总体XX管理及协调；市场部各员工的XX管理及考核；销售业务其它事务的管理。货款回笼的落实和跟踪组织落实并协调市场部各项管理工作的顺利开展；组织非常规合同XX评审及跟踪。XX类产品设计图纸的核查审批；协调管理产品订单的生产进度、产品仓储及库存产品的消化管理。货款回笼的落实和跟踪管理。大宗及特殊产品的报价。销后服务各项工作的协调。编制下月度回款计划及本月实际完成情况，应收款账户及货款回笼的具体落实管理。各经营部、业务员

13、的业务费结算工作及建账管理。营销业绩的日报（电子报）、月报、季度和年度的XX统计。经营部、业务员产品价格审核及经营部销售确认书的审核。常规合同及订单的审批。样本管理，合同签订及相关业务接待工作。经营部，业务员利息结算的审核。生产月度计划的安排；生产进度的及时跟踪，产品发运计划的编制及开口订单的跟踪和落实。销售订单品种及技术参数的前期评审与分厂协调工艺及交货进度;库存XX，XX合理即时利用的监控；产品发运计划的编制，发运跟踪；两个成品库房的管理；产品合格证和检验单的汇总及发放；负责发运货物及其配件的领料、落箱，成品出入库手续的办理及成品库管理；负责发货数量的核实，发货清单和出库单的填写；负责检验

14、单、合格证的随车发送；负责仓库的整洁和账、卡、物的统一；延期交货产品的统计和分析；施工单、生产图纸的复印、发放与归档；样品退库管理；产成品出入库帐建立、库存产品的月度盘查；应收货款（含外销）的账户、账目的建立、健全及管理；开票申报。（内容：当月开票、回款，累计开票、回款）；协助催款；及时与各业务员、经营部进行对帐工作。发出商品明细账的建立；各经营部、业务员利息奖（惩）结算工作；外销出库单的开具。 件收发，相关会务通知等。接单、排单工作；订单的日常管理、清册、归档。各经营部销售订单的确认（含技术参数）；合同更改记录的统计；合同的日常管理、归档、查询。上访客户的接待；协助公司领导及业务员进行账目清

15、对、回款工作；老帐的清理和其它类货款催讨。报表：非常规合同评审表；本月完成及下月XX营销计划表； 营销XX分析表；销售回款月度计划及完成情况；业务费结算表；销售情况日报表；季度、年度业绩报表；生产月度计划表；延期交货产品统计月报表；XXXX库存产品统计月报；完工产品通知单；积压品、样品月报表；XX、XX出入库月报；月度应收账款XX报表；月度对账单；发出商品明细账；合同承揽月报表；合同更改统计表；售服管理XX服务的协调、跟踪、现场服务人员组织；理赔品的审定报批，统计及损坏品退庫管理及跟踪；样品室的管理；XX、XX等常规产品的报价；报表：1、销售服务月报表；2、损坏品退库记录单；XX制作室XX编写

16、及管理；公司资质文件原件的日常管理；保证金的申请和管理；XX的编写及管理；XX方案效果图设计；效果图发放的登记，统计；资质文件复印件的管理；XX及效果图设计的管理及技术图的申报（审定、发布、跟踪）；投标情况的具体统计、分析；公司业绩资料的搜集和更新；投标保证金的落实及跟踪和回笼。报表：1、履约保证金、投标保证金出入月报；2、效果图方案设计统计表；3、投标情况跟踪表及分析月报；XX设计室生产图的设计，（ XX的设计）；招标图的设计；招标图、生产图的设计，生产工艺跟踪与改进。招标图、生产图的日常整理、清册、归档工作；XX设计相关标准的收集与管理；XXX焊接工艺规程编制和改进；XX的安装指导书编制；

17、招标图、生产图的设计、校对工作；主管XXX的产品设计工作；XXX焊接工艺规程编制和改进；XXX的安装指导书编制；XX产品设计系统的XX管理；与分厂进行订单技术参数的确认及协调工作；招标图、生产图的设计、审核工作；分厂产品生产工艺问题的协调和处理；路XX设计改进及工艺改进。设计评审的组织和实施。报表：1、每月完成设计图纸份数的统计表；2、每月设计图纸更改情况统计表；1.3现有业务描述市场部业务总体流程：流程图市场部总体流程描述：1、业务总线主要分为三个阶段： A、投标； B、合同评审阶段； C、合同执行阶段；2、各阶段业务要素： 投标阶段，主要完成XX的制作进行竞标，主要经过如下几个步骤： A1

18、、市场部XX办人员通过市场信息的采集、检索立项； A2、根据获取到的信息由XX设计室设计该项效果图，同时由XX制作室完成XX的制作； A3、XX评审阶段，由XXX、XXX、XXX进行XX的分析与管理（这个阶段会有XX变更的过程，直到最终确认XX）； A4、XX评审通过后，XX负责人投标竞项； A5、中标后与客户确认合同的相关内容，结束竞标阶段，转入合同评审； 合同评审阶段，主要完成对XX中的内容再次评审、确认，主要经过如下步骤： B1、根据订单意向，进入合同评审流程，评审流程分为常规合同、非常规合同和特殊合同，三种合同的审批流程也是不同的； B2、审批合格后签订正式合同，合同归档XXX统一管理

19、； B3、正式合同下达到生产部生产加工； B4、XX管理室XXX负责跟单作业，跟踪生产任务日完成情况； B5、根据完工办理入库手续的订单通知组织发货，转入XX服务； B6、XX管理部根据发货及客户的要求，向财务提出申请开具增值税发票，确认应收账款； B7、根据应收款、合同约定与客户协商每个时期应完成的货款回笼数据，催收货款式，确认收款；合同评审流程图客户确定订单意向后，判断并确认为常规合同、非常规合同还是特殊合同；常规合同由分管负责人评审；非常规合同由各业务部门会审，100万以上由副总审批；特殊合同由总经理审批；审批通过后评审表下发给一分厂、XXX车间、XX设计室、物流部、物资部、企管办、总经

20、理室；合同评审通过后，下达施工单，发放给一分厂、XXX车间、XX设计室、物流部；常规合同评审流程图合同确认后，常规合同只需经过部门分管负责人评审即可完成；说明：评审未通过，需要返回重新确认；非常规合同评审非常规合同评审流程：流程图合同确认后，确认为非常规合同，走非常规合同评审流程：1、经过市场部分管负责人评审理、生产部、技术部、物资部、检验部、各分厂会签；2、100万以下直接确认合同，结束合同评审，转入正式会签；3、100万以上经总经理室会签，确认合同，结束评审，转入正式会签；说明：无论在哪道审批程序中出现评审未通过，需要返回重新确认；特殊合同评审流程：流程图合同确认后，确认为特殊合同，走特殊

21、合同评审流程，由总经理审批，审批通过后转入正式合同会签；合同变更流程：流程图合同变更流程描述：1、客户向XX管理部相关业务员口头或书面提出变更申请；2、业务员向跟单员及生产车间了解生产进度情况，判断是否有在制品，若没有则提出变更通知单，提交负责人审批；3、若提出变更申请当时存在在制品，则业务员需与客户协商好并提出在制品处理意见；4、处理意见由总经理室（副总以上）审批；5、审批通过后编制合同更改通知单；6、发送更改通知单到一分厂、XXX车间、XX设计室、电力杆设计室、总经理室、物流部；7、更改通知单归档管理，登记并建立合同更改通知单台账；说明：1、对客户提出的合同更改要求，在没有产生在制品的情况

22、下要尽量满足客户要求；2、在已发生在制品的情况下，通过分析更改的原因，由相关责任人或单位承担相应的损失；说明：目前合同评审约定需要在销售合同正式签订之前做出评审，但实际业务工作中事前公司内部没有评审，都是根据经验来判断是否可以签订合同，虽然有合同签订范围规定，没有形成正式制度。实际业务为：合同评审是在合同正式签订完之后，内部针对合同要求的技术、交期、质量等方面要求进行协调的评审；合同执行阶段：施工单流程：流程图施工单业务流程描述：1、XX管理室业务员根据与客户签订的订货合同、客户 、中标通知以及图纸及相关技术参数，进行评审；2、评审通过后，XX管理室检查相关资料计算中心价，整理图纸、产品颜色、

23、订货数量、货品交期；3、判断是否为公司直接合同，若是公司直销，则附上合同或中标通知，据此编制施工单；4、若为经营部合同，签订销售确认书，据此编制施工单；5、XX管理室对施工单校对，确认无误；6、对较验无误后施工单领导批准后，发放施工单到一分厂、XXX车间、XX设计室、电力杆设计室、经理室、物流部；7、发放后的施工单，XX管理室跟单人员进入开口订单跟踪阶段；8、总经办对合同及施工单建台账并归档；跟单流程：流程图跟单流程描述：跟单员根据原下达的施工单台账进行生产进度查看；根据生产进度情况提前三天安排三天后的运输发货计划；生产完工后，立即下达发货通知单，通知运输部装运；按照发货计划，按时办理发运减少

24、仓库库存；订单生产任务加工完成后业务总流程：流程图订单生产加工任务完成后总体业务流程描述：1、市场部下属成本仓库管理员根据产品生产加工完工数量填制产成品运输出库单，指导运输出库，同时减少手工台账账面数量；2、市场部账务管理员根据成品仓库开具的销售出库单，开具销售发票，传递给应收款管理员登应收台账；3、成品仓库管理员根据仓库已办理的销售出库单，补办入库手续，增加成品库存，登手工台账；4、月未仓库与账务管理员进行对账，报部门经理审核签字；5、月未将对账后结果账务交财务登财务账；应收货款账务管理流程流程图应收货款账务客理流程描述：市场部根据原销售出库单、销售合同核对并与客户确认开票资料及开票价格；判

25、断是否已开过票，若已经开过销售发票，更新销售发票台账；若未开票，则填写开票申请单，部门负责人审核签字确认允许开票；财务根据确认的开票申请单开具销售发票；业务负责人填写发票签收单，同销售发票一同寄给客户；客户在收到销售发票后，在发票签收单上签收并寄回市场部，作为签收确认凭证；根据销售发票登记销售台账：应收账表（月度、年度）总账、发出商品明细账、应收账款明细账、应收账款余额表（月度、年度）；月未XX管理室同经营部、业务员应收账款进行核对（月度、年度）；月未XX管理室同财务室做月度回款对账；业务结费结算流程：流程图业务费结算流程描述：1、XX管理室查询当月回款情况，包括：回款单位、回款金额；2、根据

26、回款情况查询对应合同，并核算该合同产品基准价格，并判断合同价是否高于基准价格；3、若产品合同价高于基准价，则需核算出业务差价，报批部门经理审批后，转请经理室审批；4、若产品合同价在基准价范围之内，则只需报批部门经理审批；5、根据业务回款情况，计算出业务提成，生成业务提成表；6、业务提成表报部门经理审批并按流程差价提交总经理室审批，交财务部入账；说明：公司目前采用的价格政策包含两种价格：基准价和市场价；1、基准价：和经营部有结算价，按区域定基准价格，年初根据上年销售情况、销售计划统一制订当年每个区域的基准价；若当年原材料市场波动因素造成基准价变动时，需提前通知经营部进行确认，同经营部价格确认后，

27、不再进行变动；同经营部结算的价格为年初销售订单 上的价格一致；2、市场价：各地办事处、直销员进行销售的价格，市场价根据不同地区不同客户分别制订；XX服务流程：流程图 XX服务流程描述：1、客户在使用过程中（保修期间、保修范围），发现产品零部件发生损坏，则会提出申请XX服务；2、由XX服务室根据客户提出的故障申请填制理赔申请单，及时到客户现场进行回访，同时报请部门经理审批；3、审批后，通知XX服务相关岗位安排施工单，并发放到生产部及货运部派发工单；4、根据排单安排约定时间上门服务；5、服务人员根据上门服务情况，填写客户服务需求表内的相关信息，记录服务处理流程；2、现有业务分析和改进建议2.1目前

28、存在的问题1、各工作过程中的审批流程不明确，审批程序未得到有效监管；2、XX管理室成品仓库管理不合理：生产加工完成后直接发货装运出库，后续补办入库手续；3、各部门之间的编码体系不一致，导致部门间的信息流不畅通；4、尚未建立有效的信用控制体系，只通过考核业务员的方式来控制回款，目前现金流控制存在风险；5、对工厂的生产计划有专人进行跟单，但委托外工厂加工的业务无日报表，无法实时有效地反映外加工完工状况；6、目前合同的评审都是针对代理商、经营部业务员和最终客户签订合同之后再拿到公司进行评审，此时如果评审不通过或者交期、价格有异议的时候就需要和客户重新签订合同，会降低客户满意度；如果评审只是走个形式那

29、就失去评审本身的意义。7、市场部是对公司中所有对外销售进行服务和管理的部门，应该对公司的销售进行全面的统计和分析，为公司的营运决策提供可参考的数据，目前没有的统计分析报表缺乏这方面的信息。8、2.2问题分析1、针对公司各部门审批流随意性比较大缺乏有效的内部体系管理控制。2、对于先发货后补入库单的业务在管理上缺乏严密管控，市场部与XX管理仓库及车间存在协调问题，往往因为先发货后补入库单，导致发出的物品与仓库实际入库的物品不相符。3、各部门与各部门之间缺乏协调，各业务数据信息不共享沟通严重脱节。4、对客户缺乏有效的信用期限的控制，对于客户回款的情况不能及时进行跟踪及全面分析客户欠款情况。 5、计划

30、部门与企业的制造部的信息沟通严重脱节，计划部门不能准确、实时地得知企业产能状况，在确定交货期时，缺乏依据，影响交货期的准确性，拖期严重。6、关于合同评审公司原则上是规定评审后合同签订，但实际业务只是走评审形式与公司管理制度缺乏严密管控。7、因公司没有完善的XX服务体系，针对XX的产品缺乏对客户详细资料的系统记录和全面数据分析统一的管理，由此会造成XX服务体系对客户的服务请求反应慢，影响到公司在客户中的企业形象。2.3改进建议3、优化流程描述3.1优化流程1、市场部成品仓库管理流程流程图流程描述：分厂车间生产加工完工之后开完工入库单到仓库请求入库市场部有发货需求的时候，开发货通知单到成品仓库，如

31、果成品仓库没有库存数量要求生产车间办理入库手续分厂车间办理入库手续，成品仓库进行确认之后才能再去办理销售出库手续2、市场部销售发货信用检查管理流程流程图流程描述：市场部针对每个经营部、客户设置不同的信用额度和信用控制参数当经营部、客户要求进行发货的时候，市场部开发货通知单，同时进行信用余额的检查当要求发货的经营部、客户信用余额检查通过的时候，市场部将发货通知单转到仓库，进行办理销售出库手续；当信用余额检查通不过的时候，转到公司领导进行审批当公司领导进行特批通过的时候，市场部将发货通知单转到成品仓库进行办理出库手续；如果公司领导审批通不过的时候，市场部人员联系经营部、客户要求进行付款3、委外加工

32、跟踪流程流程图流程描述：1、分厂生产部在编制生产计划的时候需要对外协加工计划单独下达订单2、当车间加工生产过程中需要进行出去外协加工的时候，办理外协加工领料移出手续3、当外协加工单位生产加工完成之后，送回分厂车间的时候，办理外协加工完工移入手续4、车间生产统计员可以对外协加工情况进行报表统计分析，然后将报表转给分厂生产部和市场部，分厂生产部和市场部也可以自行去查看外协加工统计分析表第二部分：XXX第三部分：车间现状分析组织架构组织图职责分工部门工作职责车间负责XX类产品的生产、技术、工艺工作；负责所生产产品和所用原辅料、外购外协件的检验工作；负责XX类产品的生产报表、自制件和外协件质量统计、外

33、协件交货期报表的编制；负责生产设备的维修和保养以及新增设备的安装调试；负责原辅材料的领用和管理；负责工装模具的管理；负责抓好安全生产工作，建立和完善安全操作规程，并做好安全培训工作；负责所用计量器具的管理，并配合计量检定工作。负责有效识别从投料到成品的周转过程，实现可追溯性。负责产品在生产过程中因搬运、储存包装和交付过程中的质量不被破坏；分厂人事管理；质量体系的推选、实施、执行；分厂内部技术改造和新技术、新工艺的应用。XX车间主任负责按计划下达、均衡、有序地组织压铸生产，确保压铸任务按时、按质、按量完成。负责按质量体系程序要求，加强压铸车间现场管理控制；达到文明生产、安全生产。负责压铸车间生产

34、设备的管理，执行设备保养及维修制度，确保设备正常运转；负责压铸过程中物资管理，努力减少废品、降低材料消耗。负责确定劳动组织，合理调度、不断完善、提高生产效率。负责收集压铸生产记录，及时准确上报。负责质量的持续改进，组织全体员工在压铸过程中自检自查、不断提高产品合格率。根据生产实施需要，配合有关部门完成员工培训计划，不断提高员工素质。负责所在车间班组长、员工的奖惩考核。压铸车间副主任协助车间主任完成生产计划，协调生产调度。实施质量监督、质量控制工作。对所在车间员工实施工作业绩考核。对生产用模具的调度、管理全面负责。压铸车间班组长负责压铸车间所辖班组的生产现场管理、生产安排、生产监督。处理生产中的

35、突发事件，并做好交接班记录定期上报车间主任。对故障模具进行修理，保证生产正常进行。对生产设备的节能降耗、人机安全进行控制监督，做到安全生产减少事故发生率。负责生产物资的领取、保管工作，切实做到减少浪费，严格控制生产成本。晚班代理行使车间主任的职责。负责代理行使车间主任的职责。负责作业区内的消防及其它重大事故处理工作。装配车间主任负责按计划下达、均衡、有序地组织装配生产，确保装配任务按时、按质、按量完成。负责按质量体系程序要求，加强装配车间现场管理控制；达到文明生产、安全生产。负责装配车间生产设备的管理，执行设备保养及维修制度，确保设备正常运转；负责装配过程中物资管理，努力减少废品、降低材料消耗

36、。负责确定劳动组织，合理调度、不断完善、提高生产效率。负责收集装配生产记录，及时准确上报。负责质量的持续改进，组织全体员工在压铸过程中自检自查、不断提高产品合格率。根据生产实施需要，配合有关部门完成员工培训计划，不断提高员工素质。负责所在车间班组长、员工的奖惩考核。装配车间副主任协助车间主任完成生产计划，协调生产调度。实施质量监督、质量控制工作。对所在车间员工实施工作业绩考核。XX科长负责生产设备配件、维修、技改资料的收集、整理，及时提供相关技术服务。负责质量类文件、设备操作规程、生产工艺卡的编制、改进、更新。跟踪新产品的试制、投产过程，提供相关技术服务并及时向相关部门、领导反馈信息。负责计量

37、器具的管理及XX测试类实验的跟踪和实验报告的编制工作。负责质量体系在分厂的运行，并编制相关质量体系运行报告。质量总检负责各工序的巡检，并及时指导各工序检验员的检验工作。负责编制月度不合格品统计分析表、月度外协件统计汇总表。负责XX类产品的成品检验以及对工序检验员的管理、考核。负责分厂XX类产品的质量管理工作，并根据需要提出质量纠正措施和质量改进建议。统计员负责生产日报表、月报表的编制及所在车间员工工资核算工作。负责所在车间生产数据的统计、整理、存档工作。协助公司财务部门，完成生产成本及相关财务清算工作。负责办公用品、工作服的领用、发放保管工作。维修班长全面负责XXX车间生产设备的日常维护、保养

38、工作，确保生产正常进行；负责对维修工的日常工作考核、工作安排、工作调度，完成分厂领导交办的工作任务；负责维修配件、维修物资、维修工具的管理工作，并及时汇总、申报所需采购的维修配件及维修物资。质量检验员严格遵守公司和分厂的各项规章制度与相关规定，坚守工作岗位，认真做好本职工作。检验员必须深入了解产品的质量要求，努力掌握所在岗位影响产品质量因素的相关知识，以便对产品缺陷做出正确判断。检验员必须了解与产品质量要求有关的各项检验和试验规范。上下道工序的检验员应密切配合，加强沟通，防止返工和扯皮。检验员应详细记录每天的质量检验结果，包括废品种类、数量、责任人、纠正措施等，做到责任明确、原因清楚、措施到位

39、，有据可查。对新产品试制件和新模具试制产品，应作好详细的质量记录；对新一轮生产的产品应进行首件检验。首件新产品应按要求做好各项试验工作，如抗风力试验等。正常生产情况下，应在生产中对产品质量进行抽检，如发现质量问题，须及时告知操作工。发现重在质量问题或对质量问题难以判断时，应及时向总检人员和有关领导进行汇报并做出及时处理。做到在制品、待检品、返修品分别堆放，标识明确。质量检验必须及时，发现问题要及时处理，质量信息应及时反馈。质量检验必须认真、细致，避免错检和漏检。各类产品的检验频次按如下规定：实行全检的工序和产品有：压铸、修正、钻攻、抛光、精整、喷塑、总装、外协压铸件、外协精铸件、外协砂铸件、外

40、购XX成品等。实行抽检的产品和工序有：外购件（包括种类电器、灯头、标准件、粘合剂、密封件、绝绝缘纸、玻璃等）、外协冷作件、铝锭、铝板、包装材料、产品说明书、清洗、拉伸、冲孔、XXX等。抽样方案应符合国家相关规定（GB2828）。必要时，还应对铝压铸件进行抽样理化检验。铝锭化学成分分析，至少每批一次。首件试制新产品、新模具试制首件以及批量外协件，均应有质量检验报告；重大质量事故，应有质量事故报告。现有业务描述XX车间工艺XXX加工工艺工艺图压铸件加工工艺装配生产工艺工艺图XXX车间总体业务流程流程图流程描述：市场部与客户签订销售合同，根据正式合同制作施工单和三天发运计划；技术服务组制作出BOM；

41、XXX车间制作采购计划；XXX车间根据施工单和三天发运计划制作出装配生产计划；XXX车间根据三天发运计划和半成品库存计划制作出压铸件生产计划；以派工单向车间进行日常作业指导；根据派工单进行车间领料；车间统计员进行在制品管理；车间领料会引发委外作业流程；车间完工后入市场部成品仓库；根据发运计划要求向客户发运货物，成品库办理出库；按公司财务政策根据发货单向客户开发票。XXX车间BOM制作流程流程图流程描述：1、XX研发部开发出图纸；2、XXX车间XX科生产技术服务组根据图纸和市场部传过的施工单制作BOM；3、生产技术服务组将BOM下达到生产车间、物资部和仓库各一份；4、车间领料员依据BOM开领料单

42、；5、物资部仓库在BOM中填写订单用量和需购量，依据BOM进行外购件及外协件采购申购。物资仓库外协作业流程流程图流程描述：每年与外协商签订供货合同；通知外协厂商送货；外协厂商把货送至待检区，并把送货单交仓库相应保管员；保管员根据送货单开具送检通知单给仓库质检员；质量检验员进行质检，把检验结果填写在检验结果通知单中；保管员进行实物入库，但不作记账，物料卡出入数量为零；保管员根据领料单进行实物出库；不定期对领料单进行汇总，把领料单汇总表交记账员在电脑中开入库和出库单；月末打印出库单明细表交给结算会计进行外协材料结算。物资仓库外购作业流程流程图流程描述：每次与外购厂商签订供货合同；通知外购厂商送货；

43、免检材料直接办理入库；外购厂商把货送至待检区，并把送货单交仓库相应保管员；保管员根据送货单开具送检通知单给仓库质检员；质量检验员进行质检，把检验结果填写在检验结果通知单中；保管员进行实物入库，在物料卡上记录入库数量并开具入库单；记账员根据入库单并在电脑中录入入库单；保管员根据领料单进行实物出库；记账员在电脑中依据领料单录入出库单；10、按期打印出入库单明细表交给结算会计进行外购材料结算。车间领料作业流程流程图流程描述：1、车间领料人员根据派工单和BOM开领料单，交相关领导审核；2、原料铝锭、铝板、配件、辅料、包装物料、劳防用品由相应车间主任审核；3、超额用料（因发生质量报废异常情况）由厂长审批

44、；4、工具、量具领用由厂长审核；5、领料员将审核通过后的领料单交物资仓库，仓库保管员根据领料单进行实物出库，在电脑中开具出库单并送交物资部；6、并且仓库将出库单交财务部成本会计进行材料成本核算。XXX氧化委外作业流程流程图流程描述：1、每年与委外厂商签订委外合同；2、压铸车间生产出XXX内罩并在账上已经入物资仓库；3、保管员 通知委外厂商需要氧化；4、物资仓库把XXX内罩发给委外厂商，以委外加工材料出库单（一式四联）记录；记账员根据委外加工材料出库单录入出库单；5、委外厂商进行氧化后送货到达待检区；并把送货单交仓库相应保管员；6、保管员根据送货单开具送检通知单给仓库质检员；7、质量检验员进行质

45、检，把检验结果填写在检验结果通知单中；8、保管员进行实物入库，并开具委外加工材料入库单（一式四联）；9、记账员记账根据委外加工材料入库单在电脑中录入入库单；10、保管员根据领料单进行实物出库；记账员在电脑中依据领料单录入出库单；11、按期打印入库单明细表交给结算会计进行委外结算。在制品（半成品）管理流程流程图流程描述：1、压铸件在制品管理压铸车间领料员以领料单从XXX车间物资仓库领取铝锭；物资仓库进行出库，以出库单记录；压铸车间进行压铸件加工；质量检验组对各工序进行PQC检验，填写工序质量卡；质量检验组填写车间工艺流程卡，记录合格数与次品数，交统计员；完工质检后入车间半成品仓，统计员在旧系统中

46、根据流程卡合格数量录入入库单；2、XXX在制品管理压铸车间领料员以领料单从XXX车间物资仓库领取铝板；物资仓库进行出库，以出库单记录；压铸车间进行XXX加工；质量检验组对各工序进行PQC检验，填写工序质量卡；质量检验组填写车间工艺流程卡，记录合格数与次品数，交统计员；完工质检后入车间半成品仓，XXX内罩入物资仓库；通知委外厂商进行氧化加工，入物资仓库，以委外加工材料入库单记录；3、装配车间在制品管理装配车间领料员以领料单从XXX车间物资仓库领取电器组件；物资仓库进行出库，以出库单记录；电器部件组进行电器组装；质量检验组对该工序进行PQC检验，填写工序质量卡；质量检验组填写车间工艺流程卡，记录合

47、格数与次品数，交统计员；装配车间领料员以领料单从XXX车间物资仓库领取氧化后的XXX内罩；物资仓库进行出库，以出库单记录；清洗和喷塑组进行清洗和喷塑作业；XXX装配进行组装作业；质量检验组对该工序进行PQC检验，填写工序质量卡；质量检验组填写车间工艺流程卡，记录合格数与次品数，交统计员；以上工序加工完成之后，进入装配流水线进行大装配；质量检验组对该工序进行PQC检验，填写工序质量卡；质量检验组填写车间工艺流程卡，记录合格数与次品数，送交统计员；统计员在旧系统中录入产成品入库单，同时录入产成品出库单；产品入库市场部成品仓库。质量管理流程流程图流程描述：1、进料检验管理仓库保管员根据送货单开送检通

48、知单；仓库质检员对进料质量检验，把检验结果通知单交记账员进行入库记账；2、过程检验管理质量检验组对各工序加工过的存货进行过程检验，结果用工序质量卡记录；月末对工序质量卡中次品数量汇总，生成不合格品统计汇总表；汇总表交厂长及管理部使用；3、最终产品检验管理XX组装完成后质量检验组进行最终产品检验，用成品质量检验原始记录单记录；月末对成品质量检验原始记录单中次品数量汇总，生成不合格品统计汇总表；汇总表交厂长及管理部使用；4、出货检验管理组装完成之后入市场部产品仓库，产品仓作入库单；成品仓根据三天发货计划进行销售出货；出货前进行出货检验，结果记入产品出厂检验记录中。计划管理流程流程图流程描述：1、采

49、购计划管理XXX车间生产技术服务科制作BOM，交物资仓库填写订单用量和需购量；仓库交XXX车间厂长，厂长制作采购计划，并据此制作电器及五金件请购单；物资部与供应商签订外购合同，进入外购作业流程；2、装配计划管理装配车间主任根据三天发运计划和施工单制作出装配车间计划；厂长审核装配计划；装配车间主任向车间发放派工单，领料员进行车间领料流程；装配会引发物资部通知外协厂商送货，走外协作业流程；3、压铸件生产计划管理查询仓库物资仓库铝锭和铝板库存，结合对销售的预测制定出铝锭铝板的库存计划；依据铝锭铝板库存计划向物资部的铝锭铝板申请，引发与供应商订立采购合同；根据三天发运计划，查询半成品帐，参考铝锭铝板库

50、存计划制定压铸件生产计划；车间主任向压铸车间进行派工，引发车间领料流程、在制品管理流程和委外作业流程。现有业务分析和改进建议目前存在问题缺乏统一的XXBOM。目前技术服务组负责装配BOM制作，仅用于物资仓库的请购及车间领料，而不是用于生产计划编制。缺乏健全的工艺路线资料。目前只建立了XXX主要工序的工艺卡，没有建立所有XX完整的工艺路线资料，因此完整的产能负荷分析就没法进行，只能凭经验进行个别工序的负荷评估。IQC只做进料检验，生产中发现的坏料没有有效地跟踪和处理，无法对供应商供货质量进行完整评价。目前从较远供应商提供的材料发现的不合格品是自己消化，而不是换货处理。PQC中的巡检没有建立有效的

51、规范制度，因而没能执行。质量检验结果以不合格品汇总表形式汇报不能进行进一步的质量分析以改善产品品质，品质管理还处在品质检验阶段。外协作业账务处理滞后，不能在旧系统中准确及时了解外协件的库存。委外只是与委外厂商签订一个总合同，没有建立起严格的发料、收货及其核销、结算完整的管理规范。物资仓库原料以计划价进行库存成本核算，不能准确知道原材料实际成本。自制品与原材料用不同的系统进行管理造成信息不能时时共享，不能产生出完整的库存报表。没有在旧系统中设置定量的安全库存，安全库存量只是存在于心中的经验，没有形成一个经过检验的数值，无法在计划中更多的支持。由于没有完成的BOM，仓库不能进行库存展望及缺料分析。

52、仓库月末进行盘点，工作量大、任务急无法保证对帐的准确性。车间每天按照派工单进行领料，而不是按生产订单，不能进行实际用料与定额用料的对比分析，控制多领料现象发生，也就无法对相关人员进行考核。由于市场预测不准确、仓库和半成品存货信息不完整造成无法编制出有效和健全的生产计划、采购计划和委外计划。问题分析目前存在问题主要分为以下几个方面：基础信息档案薄弱、质量管理体系执行不到位、仓库物流管理不流畅、计划管理体系需要完善。造成基础信息档案薄弱的原因首先是没有明确的归口负责部门，各部门只处理自己需要的信息是可行的，但是要有部门对信息完整性负责，要站在公司的角度对各部门处理的信息进行整合和优化，为各部门信息

53、处理提供指导，为他们提供可以全公司共享的统一的信息资源；其次没有规范的作业流程来管理和协调信息处理，除了有责任单位还要有他们工作的规范流程，通过流程来保证信息正确性。最后可能是目前公司还没有认识到信息的重要性，信息可以让企业资源更好的利用，帮助企业提高收益。质量管理体系有些部分没有很好的执行首先是因为在工作职责中没有明确出来，质量管理人员的岗位设置不齐全，分工不够明细。有的是虽然在体系中指出来了，但是没有相应的作业指导书，执行是有困难的。另外质量管理一个重要特点是利用其本身常用工具帮助企业认识质量问题及不断改善及优化，但目前没有很好的利用这些工具。仓库物流管理不畅通主要是半成品和原材料帐由两个

54、系统来处理，信息处理不及时，象外协物料要等到一段时间消耗之后才能在系统中反映，半成品账由车间去处理想看物料的库存要到两个系统去查询。每种物料没有各自的库存管理策略，仓库只是被动地去接收，没有事前预测和计划。由于没有各种物料消耗定额仓库没法去执行控制功能。没有完整的计划首先是因为销售预测不准确，变动频繁；仓库数据不能准确及时知道；人工编制计划考虑因素不能太多；缺乏对计划进行负荷分析的准确的工艺及BOM资料；没有对计划执行结果的反馈和分析；最终导致计划只能是粗略的，执行中要有人进行协调处理。改进建议1、建立规范统一的产品物料清单。对所有生产产品的构成，统一以物料清单(BOM)的形式管理，即清晰的反

55、应了产品物料的构成关系,同时包含了物料的采购或加工提前期、消耗定额等信息，并做到产品生产数据只有一个来源。2、健全物料的生产工艺路线数据。对应于产品物料清单(BOM)，可以定义所有自制件的加工工艺路线，规范产品的加工数据。这种工艺路线由工序组成，而工序的划分是可以从管理的角度来进行的。3、增加IQC工作职责，把对生产中发现的坏料区分两种负责，一是进料检验没有发现的应向供应商退货，由供应商负责换货；二是由车间工人误操作造成的应由我们自己负责。这样可以更好的评价供应商和我们自己的绩效。4、IPQC比最终检验提前一步发现问题，使用人员少，但管理项目多、管理面宽，所以效果明显，在工业企业中得到了广泛应

56、用。巡检首先考虑检查的间隔时间和检验项目，再规划出方案，赋予巡检人员的权责，最后是不断执行和优化。5、通过软件把各种质检结果及其处理数据进行存储、分析，能为管理者时时提供图文并茂的报表，以方便作用质量管理手法改善质量水平。6、外协作业的账务处理滞后使得实际企业可以利用的库存与账面数量不一致，这将不利于企业库存管理和计划管理。我们建议外协作业的账务处理流程重新改造，具体见优化流程描述。7、委外应建立以订单为中心的发料、收货、两者核销、开票结算规范的作业流程，让企业管理者全面掌控委外加工成本。具体见优化流程部分。8、物资仓库原料计划方式改为实际计价法，系统可以提供更准确的原材料收发的成本。9、通过

57、使用一个系统来处理原料和自制件账务可以消除信息的不完整，为财务及管理带来便利。10、在系统中应设置安全库存并且记录下来，作为企业的知识积累下来，不断地让经验与实际相互检验，最终形成更合理的安全库存量。通过设置科学的安全库存帮助企业降低库存、做出更准确的计划。11、通过建立起完整的共享的BOM为库存预测和齐套分析服务。12、存货区分为ABC三类，对不同类别存货进行循环盘点，建立循环盘点制度，保证重点物料做到账实及时相符。13、在企业中建立以计划为核心的“推式”管理体制，优化企业计划管理方式。企业首先在宏观层次上根据销售预测和利润目标制作出销售计划；再根据销售计划运行主生产计划，把需求与供应联系起

58、来；但是还要检验其可行性，通过对关键工序所做的能力分析判定供给能否满足销售需求，不可行时要调整主生产计划，甚至销售计划；检验通过后进入到计划的中观层次，开始运行物料需求计划，产生出生产计划、采购计划和委外计划；但是这时的计划还要检验其可行性，通过细能力运算来判断物料需求计划是否可行，如果不可行应调整物料需求计划，甚至是宏观计划；检验通过后三计划变成可执行的计划，计划可以进入操作层次来指导日常运营。14、在计划的操作层次上是以订单执行为中心，以订单执行来推进计划的执行，完善绩效分析体系，使企业运营不断提升。采购计划的执行是以采购订单执行来实现，可以查询到采购到货、入库、开票情况。委外计划的执行是

59、以委外订单执行来实现，可以查询到委外发料、到货、入库、开票情况。生产计划的执行是以生产订单的执行来实现，可以查询到发料、入库情况；生产订单也可以生产工序作业计划来指导车间作业。优化流程描述优化流程优化后的外协作业流程流程图流程描述：1、每年与外协厂商签订供货合同；2、根据物资部所做的采购计划安排供货计划，通知供应商送货；3、外协厂商把货送至待检区，并把送货单交仓库相应保管员；4、保管员根据送货单开具送检通知单给仓库质检员；5、质量检验员进行质检，把检验结果填写在检验结果通知单中；6、保管员进行实物入库，记账员在系统中入代管仓；7、保管员根据领料单进行实物出库。8、记账员在代管仓中根据生产订单生

60、成出库单；9、定期在系统中对材料消耗进行汇总，打印出来交外协厂商确认；10、外协厂商根据双方确认的材料消耗汇总表开发票；11、发票交财务部结算会计进行外协材料结算。优化后的委外作业流程流程图流程描述：1、每年与委外厂商签订委外合同；2、压铸车间生产出XXX内罩并在账上已经入物资仓库；3、保管员 通知委外厂商需要氧化，并通知物资部在系统中参考委外计划制作委外订单；4、记账员从系统中参照委外订单生成委外材料出库单并打印，交仓库保管员，物资仓库根据委外材料出库单把XXX内罩发给委外厂商； 5、委外厂商进行氧化后送货到达待检区；并把送货单交仓库相应保管员；6、保管员根据送货单开具送检通知单给仓库质检员