试论家族企业长治久安之道

1、论家族企业长治久安之道摘要： 关于家族企业，尽管有专门多成功的例子，但不管国内依旧国外，都流行这么一种讲法“一代创业，二代守业，三代衰败”。现时期，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业不管在进展生产力、扩大劳动就业方面，依旧在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业进展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续进展问题成了困扰着家族企业进展的重要问题。究其根源，要紧是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源治理的问题。要想是家族企业长治久安，对家族企业实施职业化治理、引进职业

2、经纪人，企业中肥家族成员的治理人才分权是必不可少的。关键词： 家族企业 人力资源治理 持续进展 退出机制目录 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc275256038 引 言 PAGEREF _Toc275256038 h - 4 - HYPERLINK l _Toc275256039 HYPERLINK l _Toc254 1.家族企业 PAGEREF _Toc275256039 h - 5 - HYPERLINK l _Toc275256040 HYPERLINK l _Toc24673 1.1家族企业的概念 PAGEREF _Toc275256040 h - 5

3、 - 1.2家族企业中的股权安排 HYPERLINK l _Toc275256042 PAGEREF _Toc275256042 h - 5 - 1.2.1分散化股权安排 HYPERLINK l _Toc275256042 PAGEREF _Toc275256042 h - 5 - 1.2.2股权集中方法 HYPERLINK l _Toc275256043 PAGEREF _Toc275256043 h - 6 - 1.2.3外部持股 HYPERLINK l _Toc275256044 PAGEREF _Toc275256044 h - 6 - 1.3家族议事会 HYPERLINK l _To

4、c275256045 PAGEREF _Toc275256045 h - 6 - HYPERLINK l _Toc275256047 1.4外部董事 PAGEREF _Toc275256047 h - 7 -家族制治理 HYPERLINK l _Toc275256049 PAGEREF _Toc275256049 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256050 2.1家族制治理的定义 PAGEREF _Toc275256050 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256051 2.2家族制治理的利弊 PAGEREF _Toc275256051 h - 8

5、- HYPERLINK l _Toc275256052 2.3家族制治理的优劣势 PAGEREF _Toc275256052 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256053 2.3.1家族制治理的优势 PAGEREF _Toc275256053 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256054 2.3.2家族制治理的劣势 PAGEREF _Toc275256054 h - 9 - HYPERLINK l _Toc275256056 2.4家族制治理的蜕变 PAGEREF _Toc275256056 h - 9 -3.家族企业在中国的进展 HYPERLINK

6、 l _Toc275256060 PAGEREF _Toc275256060 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256061 3.1中国家族企业创业启发 PAGEREF _Toc275256061 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256062 3.2家族企业的生命力 PAGEREF _Toc275256062 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256063 3.3家族企业中的“父子亲情” PAGEREF _Toc275256063 h - 12 -4.家族企业中的人力治理 HYPERLINK l _Toc275256064 P

7、AGEREF _Toc275256064 h - 14 - 4.1当前我国家族企业人力资源治理的现状 HYPERLINK l _Toc275256065 PAGEREF _Toc275256065 h - 14 - HYPERLINK l _Toc275256066 4.1.1家长式、集权式的治理方式 PAGEREF _Toc275256066 h - 14 - 4.1.2注重亲属、关系的治理模式 HYPERLINK l _Toc275256067 PAGEREF _Toc275256067 h - 14 - 4.1.3重使用轻开发的用人制度 HYPERLINK l _Toc275256068

8、 PAGEREF _Toc275256068 h - 14 - HYPERLINK l _Toc275256069 4.2家族企业人力资源治理中存在的问题 PAGEREF _Toc275256069 h - 15 - 4.2.1人力资本产权不明晰 HYPERLINK l _Toc275256071 PAGEREF _Toc275256071 h - 15 - 4.2.2 HYPERLINK l _Toc275256072 聘用人员排他性现象突出 PAGEREF _Toc275256072 h - 15 - 4.2.3 HYPERLINK l _Toc275256073 激励机制不健全 PAGE

9、REF _Toc275256073 h - 15 - 4.2.4人力资源治理观念淡薄 HYPERLINK l _Toc275256074 PAGEREF _Toc275256074 h - 15 - 4.2.5人力资源制度建设不规范 HYPERLINK l _Toc275256074 PAGEREF _Toc275256074 h - 16 - HYPERLINK l _Toc275256078 4.3加强家族企业人力资源治理的途径 PAGEREF _Toc275256078 h - 16 - 4.3.1建立现代企业制度 HYPERLINK l _Toc275256080 PAGEREF _T

10、oc275256080 h - 16 - 4.3.2强化科学公正的用人意识 HYPERLINK l _Toc275256081 PAGEREF _Toc275256081 h - 16 - 4.3.3实行有效的激励机制 HYPERLINK l _Toc275256081 PAGEREF _Toc275256081 h - 17 - 4.3.4 HYPERLINK l _Toc275256082 规范人力资源治理体系 PAGEREF _Toc275256082 h - 17 -总结 HYPERLINK l _Toc275256083 PAGEREF _Toc275256083 h - 18 -参

11、考文献 HYPERLINK l _Toc275256084 PAGEREF _Toc275256084 h - 19 -附录一 HYPERLINK l _Toc275256086 PAGEREF _Toc275256086 h - 20 - HYPERLINK l _Toc256148009 附录二 PAGEREF _Toc256148009 h - 22 -引言世界上绝大部分企业是家族企业，只是在不同的国家地区家族企业的比例不尽相同。家族企业在我国所有企业中的比重也专门大。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究所共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947个中小私营企业进行抽样调查表

12、明，有近80%是家族式或泛家族式企业。据2008年底的统计数字，私营企业在全国大概是200多万户。私营企业的总投资超过2亿的人民币，雇佣的人数将近8000万。在这些企业，所有权与治理权紧密结合、决策权和治理权高度集中在企业业主手中，家庭成员在企业中居要位。我国家族企业大部分规模较小。许多是夫妻店、父子店，但也有一些进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产上亿。西方许多大公司也是家族企业，如汽车行业的福特公司、零售业的沃尔玛、服装业的列维服装等。财宝500强企业有35%是家族企业。而家族企业的长久治安，家族企

13、业的进展最终需要完成向现代企业制治理的转变，这需要逐渐稀释家族资本，实施产权结构多元化，引入职业经理人对企业进行治理从而实现对家族企业的完全改造。一家族企业1.家族企业的概念 所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际操纵权的企业。现时期，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业不管在进展生产力、扩大劳动就业方面，依旧在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业进展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续进展问

14、题成了困扰着家族企业进展的重要问题。究其根源，要紧是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源治理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣进展和不断进展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源治理的相关方面，进行较为深入的探讨和考虑。 2.家族企业中股权安排 股权安排是决定家族企业兴衰的杠杆，优秀的家族企业要紧采取两大类股权安排，即分散化股权安排和集中化股权安排。（一）分散化股权安排所谓分散化股权安排，确实是让尽可能多的家族成员持有公司股份，不论其是否在公司工作。分散化股权安排专门少遇到阻力，以为所有家族成员差不多上平等的，不管他们在性不和智慧上有什么不同。股权分散的家族企业有两种治理方法：外聘专业人

15、员治理和家族成员治理。按第一种方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营治理则交给外聘的专业人员。这种方法在一定程度上能够爱护家族制企业免受操纵企业的家族成员的损害，同时也爱护这些成员不受彼此互相的航海。这种治理体制如下：家族议事会提名董事会，董事会内家族成员的比例依照公司的章程决定。董事会中也包括一些能干的家族之外的人员，包括某些成功的大公司的高级治理人员。为保证董事会与公司高级治理层站在一起，董事会成员的酬劳与公司的业绩挂钩。就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采纳这种方法，家族企业就和其他非家族操纵的公司一样，不再面临权利交接的问题

16、。能干的家族成员能够在家族企业中工作，但对其并没有专门照顾。在决定其雇佣和升迁时，他们与其他非家族成员的地位上是平等的。这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作。除了解决交接班时出现的矛盾外，这一结构还能够使家族制企业幸免人才缺乏的制约，使企业有可能进入更高层次的竞争。许多家族企业认为，能干的家族成员比外聘人员更适合治理企业，因此这类企业一般让家族成员治理企业。在这种模式下，一般由股东通过协商选出3到5名家族成员担任企业的治理工作，并对企业的债务负完全责任。家族议事会能够作为第三方，就领到候选人的治理能力进行评估。由于这几个家族成员负责保证富有家族持股者的利益增值，因此董事会成员由他们选择

17、。董事会依照合伙人在提高公司市场筹资、资产回报、净利润或者在其他客观的经营目标上的表现，来决定合伙人的酬劳。其他家族成员则放弃对公司的直接治理，但能够不断了解公司情况。相应地，他们对公司的债务也只承担有限责任。尽管他们名义上决定每年的红利分配方案，然而将只是遵从无限责任合伙人的建议。将经营权集中在一小部分家族成员手中，按照绩效付给他们工资，能够达到几个目的：它有效防止家族问题阻碍公司事务，维护家族的声望，保持家族与重要外部社会关系的联系。股权分散最要紧的缺点，是当消极的家族成员不中意他们所获得的红利时，他们可能会出售股份，从而阻碍家族对公司的操纵。（二）股权集中方法股权集中的方法只对在企业工作

18、或任职的家族成员分配股份。这种方法注重操纵所有权而非治理权，着眼于保证家族的世代持续。这是保证一个内部有矛盾的家族一代一代地保持企鹅也的操纵权的唯一方法。股权集中的方法要求担任治理工作的家族成员“竞争上岗”：家族成员通过争取才能成为治理者，家族议事会对担任治理职务的家族成员进行严格的评估。担任行政职务的家族成员上任才能得到股票。股票集中在担任治理职务的少数人身上。假定这些治理者以企业的最忌利益为重，该方法能够幸免家族企业一种司空见惯的现象，即消极的股东只求保证不间断的分享红利，不情愿承担风险，因此可能会阻碍企业重组和再投资。由于此类家族企业的少数股东差不多上都在企业任职并领取薪金，因此这些股东

19、会将本来用以发放红利的收入保留在企业。在家族企业里担任行政职务的家族成员，也确实是股东，任命他们自己队伍里的一些代表和部分能干的外部人员进入董事会，董事的选拔事先已定有标准，例如，他们应该是顶尖商学院的教授和有经验的金融界治理人员。董事会提名首席执行官，并确定选拔家族成员进入企业治理层的标准。这一做法的要紧问题，一是偏向家族的少量成员，可能牺牲其他成员的利益，二是企业需要有资金收购没有担任治理职务的家族成员的股份或补偿他们失去的权益，而有的企业可能没有这么多资金。然而这种安排的好处大于弊病。首先，由于所有权和治理者的利益连在一起，决策程序能够加快。第二，由于家族成员只有通过争取才能成为股东和治

20、理者，企业可能保持创业者当年的企业家精神。最后，由于对担任治理职务的家族人员进行严格的评估，家族制企业能够更好地吸引外部经理人，因为他们更情愿在一家依照绩效提升雇员的企业工作。（三）外部持股前面介绍的两种股权分配方法重点在家族内部操纵如何安排股权。集中方法都能确保家族对企业的操纵。但需要讲明的是，家族操纵并不等于100%的操纵。为了筹集资金或留住关键人才企业有时需要让出少数股权。3.家族议事会 家族议事会是体现家族的权力。不管采纳那种方法都需要建立家族议事会。家族议事会是家族做重大决策的委员会。家族议事会解决组织、战略打算等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如职员雇佣、股权转让、红利分

21、配政策等进行协商，并达成一致。此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，同时向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采纳某种治理结构的缘故。建立家族议事会的目的除了解决家族问题之外，还负责公布指导集中股权治理模式中回购由那些没被选上或不再留任股东的人所持有的股票的规则。 家族议事会一般由所有成年家族成员组成；如家族较大，有几代同堂，则通过选举方式选出所有家族成员利益的代表组成议事会。家族议事会为充分履行其职责，必须定期召集家族会议。家族会议应召集所有家族成员，以便就某些问题充分广泛地征求意见，并加深家族成员，特不是年轻一代家族成员

22、对企业的认识和理解。4.外部董事会外部董事会是家族必须借助的“外脑。“假如你有能力以建设性的方式发表不同意见，假如你相信不同的观念可能产生新思想，假如你能理解按特定的远见和商业理念指引和治理的公司的价值，你就有资格成为我们公司的新董事”。这是一家欧洲公司招聘外部董事的广告。家族气和聘请外部董事在欧洲一些国家比较流行。 大多数家族企业规模都比较小，内部缺乏某些专业知识常常是个大问题。许多小企业可不能做或做不行市场分析、战略研究和长期规划，也没有规范的治理系统。聘请咨询公司填补这种空白，价格可能专门昂贵，同时可能造成内部冲突，因为公司经理可能觉得咨询或专业人员对其权威形成威胁。利用外部董事能够从某

23、些方面弥补这方面的不足。外部董事具体的工作包括：1、批阅企业的长远目标；2、批阅实现目标的战略或打算；3、参与重大的资源分配的讨论；4、参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策；5、对公司的兼并、收购、剥离打算提出建议；6、高层治理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。选择外部董事不等于公司总经理能够放弃对企业运作的积极治理。外部董事增加了企业决策的知识来源，但外部董事的咨询或建议不能被代替企业家自己的决策。外部董事的来源能够使优秀的大公司的中高层治理人员，大学有关专业的教授，或离退休的专业人员。家族企业需要研究发觉合格的外部董事并讲服他们同意公司的邀请的技巧。二家族制治理1.家族制治

24、理的定义家族治理，是指通过一个血缘关系专门清晰的家族来控股（操纵）、治理并享有企业利润。特不是在中国，这种情况还相当多。在美国和欧洲等发达国家，自上个世纪出现所谓“经理革命”以后，公司治理结构出现了专门大的变化，情况往往是，创业家族只控股和享有利益，差不多不再参与日常治理，聘用职业经理人来治理企业，或者，有些企业差不多没有什么创业家族，面对的是许多外部投资者。如此，那些国家里的家族企业，许多差不多上家族操纵与企业治理相脱离，或者其间有明显的界线，其治理的职业化程度差不多专门高，或者讲家族的操纵差不多是以职业化的治理而体现出来。然而目前在中国，我不认为存在如此的“家族企业”。因为中国企业的创业家

25、族，其第一代的创业者一般还具有相当的活力，对企业进展仍然有浓厚的兴趣和相当大的把握能力和阻碍力，同时，社会上也还没有形成一支比较成熟的职业经理人队伍，职业经理的市场还只是刚刚在形成，同时往往是面向外资企业或国内的大型企业，猎头公司差不多出现，但其作用还不是专门大，或不是专门稳定。因此，中国目前的家族企业，仍然差不多上家族在控股（操纵）、领导和经营，并享有利益。家族制治理的利弊家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织又是一个文化伦理组织。由于企业和家族具有不同的运行规则，家族企业的全部优点和缺点及存在的问题都能够从那个地点找到答案。企业和家族运行规则的不同在于：前者基于理性和功能性运

26、作，后者诉诸辈分和感情；前者更多依据客观的普片的运作规律，后者更多的体现为主观的以及个性的色彩。家族内部的信念关系降低了企业内部的治理交易成本和监督代理成本，家族内部的集资能够解决企业进展自己不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点能够使企业抓住进展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手可乘之机等等，然而，随着企业的进一步进展，家族制治理的弊端也就越来越突出，有可能成为企业进展的障碍。家族制治理的弊端有：第一,经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求。家族制企业其选择经营治理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更大的范围内选择优秀人才，必定阻碍企业的经营效率。第二，

27、增加了融资的难度。家族内部的信息封闭性，使外界投资者专门难了解企业本身的资产、负债及财务状况，无法了解企业的真实经营状况。在这种情况下，外界投资者是不敢贸然进入的，由此造成融资困难。第三，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业治理制度扭曲。第四，家长式、集权式治理模式容易导致企业战略决策失误。特不是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所因此成为企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。第五，不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。企业不是靠健全的机制进行治理，而是靠简单的信任和亲情去约束人。第六，产权问题。人们普片认为私营企业产权是清晰地

28、，然而，在私营企业内部还存在一个产权明晰的问题。几个兄弟姐妹或者父子共同创业，在其内部往往不明晰，特不是出现企业由谁继承的时候，那个问题就更为突出了。有可能导致企业被人为肢解，分为几个小企业，也有可能出现内部纷争，这时企业离破产也就不远了。3.家族制治理的优劣势（一）家族制治理的优势1.凝聚力强创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至能够不计酬劳，能够在专门短的一个时期内获得竞争优势较快的完成原始资本的积存。2.集权式的组织模式 家族企业的创立者或继承者,往往以其较大的股份.较高的辈份或独特的个人魅

29、力,在家族企业中扮着家长的角色.家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。3.反应迅速以家族整体利益来看。在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能专门快的传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。4.心理契约成本低其能够关心企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相关于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族的成员，家族企业成员之间可能负担脚底心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲戚关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契

30、约的成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。（二）家族制治理的劣势1.难以得到最优秀的人才企业要做大，要进展，单纯在家族成员中选择人才的结果，确实是选择面会变得越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制治理，会使领导者变得自负，总觉得这确实是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟。2.构及内部错综复杂的关系由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。3.经营层面家族企业困难创业，打下天下，过三关；分金银，论荣辱，排座次后，原先创业的家族成员专门容易产生惰性，从遇事快半拍变成为凡事慢半拍，因此职员有样学样，产品质量

31、问题的增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，公司的经营危机开始了。4.战略层面由于外在环境的变迁，企业初期关心家族兴起的主业，甚至会成为导致公司亏损的主因。5.重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力家族企业的领导在登上宝座后，自我膨胀，自以为是，刚愎自用，不管大事小事，个人讲了算，经常置董事会和部署意见于不顾，做出了草率的决定，致使家族企业几乎濒临倒闭。4.家族制治理的蜕变家族制治理的蜕变是指家族制企业从封闭的家族式治理向现代公司制度的蜕变，它包括三方面的内容，即资本社会化、治理专业化和公司治理结构规范化。资本社会化确实是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资

32、本社会化能够有多种途径：（1）或者让企业经营治理人员、技术骨干等企业职员购买企业股份，或者对作出突出贡献的职员奖励企业股份，或者对高层经营治理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和职员真正的命运共同体；（2）汲取外部投资入股，加盟到企业股东的行列；（3）通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；（4）企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。治理专业化确实是要由具有治理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来治理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的治理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者治理模式向职业经理人治理的模式转变。

33、那个过程是困难和痛苦的：困难是由于这是对企业治理权利的重新配置，要让部分企业初创时期的功臣让出自己的权利，交由专业人士进行治理；痛苦是由于部分企业核心人物能否超越自我，能否自觉地从企业进展的需要动身，合理地确定自己的位置，自愿地讲治理企业的权利交给更能胜任者去掌握。由家族式治理向专业化治理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。公司治理结构的规范化是指严格按照公司法的精神来运作，重视制度的力量，从理性的高度真正幸免随意治理，实现“人治”向“法治”的转变。要注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用，杜绝表面上重视这些机构的作用，实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”，把治

34、理结构等制度贴在墙上等做法。三家族企业在中国的进展1.中国家族企业创业启发“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”，这幅现现在挂遍大街小巷商家的对联事实上蛮有些久远的渊源。有人曾做过专门的考证，此联在西汉后期就出现了。史书载，当时长安城里有八大富人，其中言之凿凿的有卖豆豉的樊少翁，卖丹药的长安丹两位，皆拥资钜万（当为千万级。首富“樊嘉五千万，其余皆钜万矣”）。而这幅对联当年就贴在买豆豉的樊少翁家门口。认真想来，颇有感慨。卖豆豉而能成为千万富翁，这生意该做的多大！豆豉是大豆的发酵物，家家户户都能制作，且又不是生活必需品，竞争者众多，替代品众多，专门难有厚利可图。樊少翁要在如此一个市场中脱颖而出，其豆豉

35、必须口味极佳、选料上乘、做工精良，并长期忍受微薄利润。为此，樊少翁一定要“携通家数十口”，设立一个遍布长安的加工点和营销网络，才能积少成多，成为巨富。长安是首都，个郡县太守、县令到长安吃樊氏豆豉，然后把口味带到当地，进而使樊少翁把采购、存贮、运输、制作、销售豆豉的生意做到全国。如此讲来，“生意兴隆通四海”到真是不为过。举通家之力以为巨富，樊少翁应当确实是中国家族企业早期的经营者之一。如此算来，中国古代家族企业家真可谓灿若星河。汉书张世安传中记载的那位“家僮七百人，富于大将军霍光”的张世安、北宋时期山西晋城闻名的“十万大公”、“十万二公”程氏兄弟等等，都应该算作家族企业先驱。只是，家族企业那个称

36、谓只有在现代社会才有意义。只有在现代社会企业组织形式和治理结构千差万不、洋洋大观的时候，家族企业才得以被特定化。应该讲，家庭、家庭制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，可能不能没有家庭制，在血缘、亲缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有是家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。中国家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法。

37、这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格操纵内部高级治理人员关于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注，如此的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。另外，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制要紧是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，据调查，我国私营企业的开办资金最要紧来自于本人原来的劳动或经营积存占56.3%，亲友借款占16.3%。在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的治理模式不仅有利于前期降低生产成本（如减少工资、引入家族网络的融资），而且从最初创业的意义上讲，家族化经营的协调

38、成本也相对降低，因为即使发生矛盾冲突，也能够通过内部协商，而幸免引入第三方监督造成成本过高的情况发生。2.家族企业的生命力学者巴曙松和屠新曙认为，推断家族式企业是否合理和有效率，伢基于特定的经济环境推断其是否是低成本。从中国特定的经济环境来看，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业是有效率的。家族企业是在中国经济体制剧烈变革、游资规则不断变更的背景下产生的。在那个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破己有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格操纵内部高级治理人员关于企业的忠诚度，

39、防止出现内部人告状引致政府管制关注的情况，如此的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的家族化经营是一种相对安全的选择。其次，职业经理人阶层和信用化境的缺乏，导致民营企业家不跟贸然选择外部经理人远几人。目前，民营企业的所有者在选择经理人员时的一个差不多准则通常是民营企业所选择的经理人首先必须是可信的，假如不可信，那么经营治理能力越强，可能对企业所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体制，差不多上促使企业所有者和惹经理人之间建立信任关系的基础。然而，目前这字儿环境并不具备，企业的所有者在这种情况下只能转而选择家族之内可信任人员参与经营。 第三，家族往往是家族式企业融资来源

40、的最初渠道。中国当前的金融体制要紧是为国有企业服务的，家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技进展中的创业风险投资资金的作用。依照调查，我国私营企业的开办资金来源要紧来自于本人原来的劳动或经营累积，占56.3%，亲友的借款占16.3%。这一点在李书福、南存辉等江浙一带的家族企业中体现得特不突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。第四，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的治理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初的创业的意义上讲，家族企业的协调成本

41、也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，因此过程中的监督成本也相对较低。由于决策者与治理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由因此利益的共同体，差不多不存在内耗，从而能提高效率。在企业资金困难是，家族人员还能够不计酬劳的工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。3.家族企业中的“父子亲情”假如要求家族企业心俗话讲：打虎亲兄弟，上阵父子兵。家族企业“子承父业”这一社会现象缘于中国家庭的牢固性。当代中国家族企业选择“子承父业”。并不单单是感情上的偏向所致，重要的是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的。“子承父业”比较符合中国

42、人的传统伦理和现实情况，是一种比较现实和能够同意的选择方式。许多家族企业创始人创立家族企业的最初动力确实是让自己和自己的后代能够有一份丰厚的家产，现在创业成功了，让自己的后代继承自己的产业便成了天经地义。家庭观念浓重，这是中国人的传动，尤其中国农村。从土改、合作化、大包干，差不多上以家庭为差不多核算单位。“户”为单位既是传统，也是农村工业化中存在的现实。“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族理论所致。正如费孝通先生所讲的，中国的社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波浪，是“差序格局”。人际关系的远近依血缘关系自然分明。与此同看起来，家族企业是创始人常年困难

43、创业的成果和见证，大多是对其家族企业有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由一家族牢牢操纵并在家族内代代相传。中国的父亲财产继承关系连续至今，在中国，受几千年的甘情愿把权柄交给“外人”，是专门难做到的情况。什么缘故要将家业传给儿子，而不去聘用职业经理人呢？方太茅理翔的方法是：现在还不到完全否定家族制的时候。他认为，目前中国法制环境还不够完善，专门多职业经理人的技术素养和道德素养并没有通过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把通过多年拼搏制造出来的财宝交给不人去大理，没有几个能够放心得下。既然我的儿子具备条件，我确信要选择我的儿子做接班人。中国目前尚未形成

44、职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业不敢去冒那个险。因为没有一个成熟的社会信用体系，他们无法相信没有血缘关系的人。力帆集团的董事长尹明善就有着异常惨痛的经历，最早同他一起创业的任总经理的一位朋友有一天走了，他走的时候提了一箱子机密文件，几乎将力帆推向深渊。那个惨痛的教训，也正是尹明善出语惊人的缘故：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，专门危险，他完全能够随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而是不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”四家族企业中的人力治理1.当前我国家族企业人力资源治理的现状人力资源是

45、知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和进展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。不管是何种方式的家族企业，人力资源治理在其中都起着特不重要的作用。家族企业人力资源治理的全然目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的进展壮大。随着市场经济改革的不断进展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源治理上普遍出现了如下的情况： (一)家长式、集权式的治理方式:家长式治理，也可称为集权式治理。家族企业中的家

46、长式治理，要紧是指采取集权式的组织模式、恩威并用的治理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事治理。在家族企业中，所有权要紧为业主及其家族所掌握和操纵，重要治理岗位要紧为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策治理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地操纵上市公司。尤其在家族企业的经营决策治理方面，一般差不多上老总一人讲了算，在下属提供的充分资料的基础上老总自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速进展。然而，由

47、于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特不是当家族企业规模越来越大、企业要紧负责人综合素养不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远进展埋下了“危机”。 (二）注重亲属、关系的治理模式大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计酬劳地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。中国

48、私营企业进展报告表明，20.9%的私营企业主情愿自己的配偶参与企业治理，而绝大多数私企老总都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。总而言之，家族企业要紧是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行治理的。因此，注重关系式治理，是当前我国家族企业人力资源治理的比较盛行的做法。 （三）重使用轻开发的用人制度人力资源在知识经济中之因此被看成是最重要的资源，是因为只有人才能制造知识、传播知识和运用知识，而人力资源

49、开发最有效的方式确实是教育培训。许多经济学家认为，对智力资本的经营是企业经营的最高层次。然而，目前大多家族企业还没有达到如此一个时期。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象要紧体现在对员上培训出现“内外有不”的情况。关于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。许多劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不情愿增加人才培养的投入。在我们对某地区家族企业人力资源治理的调研中发觉，51%的受调查企业未制定培训打算，49%的受调查企业尽管制定

50、了培训打算，然而其中71%的企业执行不力或没有执行。93.8%的企业培训投入在5%以下。这种情况的存在，无疑将企业人力资源的能力局限在现有水平上，一旦企业进展壮大，则缺乏相应的人才支撑，从而制约企业的进展。 2.家族企业人力资源治理中存在的问题 改革开放以来，家族企业以其快速的进展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。然而，人力资源治理问题，依旧是家族企业中亟待解决的重要问题。目前我国家族企业人力资源治理中存在诸多问题，要紧表现在以下几个方而： （一）人力资本产权不明晰 企业人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者

51、博弈而得到的相关权利，那个权利最终表现为收益权和部分操纵权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于专门的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。要紧表现为：某些家族成员为企业进展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于“圈外人”的角色，也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅阻碍家族企业的健康进展，严峻时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。 （二）聘用人员排他性现象突出 家族企业的

52、人力资源模式，不利于汲取更有价值的社会人力资本。由于招聘范比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的治理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，如此就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能专门好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。 （三）激励机制不健全有效的激励机制能够激发职员的潜能。但在家族企业中，企业与职员之间差不多上是一种

53、雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励确实是“奖励和惩处”。从理论上分析，当职员的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。同时，家族化治理的企业，由于内部专门的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲热感和信任感，圈外人关于企业缺少安全感、归属感。特不是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的方法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会阻碍非家族职员的积极性，降低职员对企业的向心力。因此，家族企业职员较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。 人力资源治理观念淡薄许

54、多家族企业对人力资源治理观念的淡薄，从而导致家族企业对职员的人文关怀不够，使家族企业的进展缺乏有力的人力资源支持。我国家族企业的资本和股份要紧操纵在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业运营要紧通过血缘或友情纽带维系，这种方式尽管能够增强成员间的协作意识，降低治理上由于信息不对称而付出的监督成本。然而，企业内部组织结构脆弱、治理型人才和技术型短缺，这是目前我国许多家族企业不能实现持续进展壮大的要紧缘故。特不是在人力资源开发、培训等方面，家族企业不情愿自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业的人才墙脚；或者等到人员空缺阻碍正常运作时才急急

55、忙忙向外界招聘，由于时问仓促，专门难保证录用人员的质量。 (五）人力资源制度建设不规范家族企业人力资源制度建设不规范，要紧表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在市场经济中，家族企业或泛家族企业自主性和灵活性比较大，对市场信号反映灵敏、决策快，能够加快调整经营和生产方向。然而，在人力资源制度建设和执行中，却表现出专门多不规范之处。例如，一些家族企业对职员的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些情况的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻

56、，一旦违规处罚过重，如此不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也专门难把高素养人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。 3.加强家族企业人力资源治理的途径如何加强积极有效的家族企业人力资源治理工作，充分调动家族企业职员投身企业进展的积极性，是家族企业面临并着力亟待解决的问题。社会主义市场经济的不断进展，人们思想文化素养的提高，要求家族企业必须加强人力资源治理工作，必须不断地开拓适合职员思想实际以及适合他们特点的用工新途径，促进我国家族企业的持续健康进展。 （一）建立现代企业制度 现代现代企业制度，是加强家族企业人力资源治理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业

57、要想规范、健康进展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征确实是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族企业来讲，只有建立起现代企业制度，才能从全然上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源治理工作有制度能够遵循。只有如此，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。（二）强化科学公正的用人意识家族企业在规模扩大以后，必须强化人力资源治理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业治理对人力资本的需求。一要推行招聘工

58、作制度化，依照事业进展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录用，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。三要建立家族成员退出机制，这能够使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而幸免家族成员合理流淌引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良阻碍。只有如此，才能有效、合理地用人，才可不能造成企业内部人才的白费，并保证企业的长足进展。 （三）实行有效的激励机制行之有效激励机制，能够把企业职员的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的进展和壮大。激励是一项科学含量专门高的复杂

59、工作，家族企业要结合本企业的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法，能够提高职员的士气和忠诚感。一般来讲，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，家族企业能够通过工资、奖金、红利、利润分享、职员持股、股票期权等多种方式；使职员的知识、技能、劳动都能得到合理的环保，形成企业与职员的命运共同体；精神激励方面，把企业目标与职员利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给职员制造实现人生价值的机会，制造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高职员的自我进展意识中从整体推动企业的进展。 （四）规范人力资源治理体系 家族企业人才的发掘

60、与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须要从全然上规范人力资源治理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的进展常盛不衰。因此，家族企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效治理、职员关系等项工作在内的人力资源治理体系。此外，家族企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源治理体系形成治理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源治理由“人治”向“法治”的转变。结论人力资源治理的理念的偏差，缺乏科学的人力资源战略，难以留住优秀的人才。 家族企业要持续进展，必须重视人力