“主管管理才能评鉴量表”之建立

1、.：.；“主管管理才干评鉴量表之建立以H公司为例邓国宏国立中央大学人力资源管理研讨所研讨生林文政国立中央大学人力资源管理研讨所副教授壹、前言在经济开展的过程中，金融体系一向扮演非常重要的角色。而银行是在金融体系中最为重要的成员，藉由储蓄、聚集资金，以发扬有效利用及分配资金之功能，使实体经济活动可以正常运作。近年来，由于运营环境的改动，先是外国银行分支机构的获准在台设立，加上财政部于民国年核准国内民营银行之设立，使得原有银行业寡占市场的情势转为近似完全竞争市场，市场竞争日趋于猛烈。因此，各家银行备感其要挟，随即加紧改善企业之人力资源管理，以因应整体金融环境之变化。由于企业国际化、自在化的观念兴起

2、，连带国内金融风气逐渐走向开放自在化，原有公营行库的无效率、保守、缺乏创新.等，渐被民营银行及外商银行的效率、开放、创新.等优势所击败，因此国内银行业者在力思改革之际，尤须注重人力资源管理之运用。贰、个案公司背景、个案公司简介H公司在创业初期，由于台湾工商业萧条，通货膨胀情况严重，业务推展极为艰苦，可说是筚路蓝缕。其后，由于全体同仁共同努力，业绩逐渐生长，在年代以后，业绩大幅度生长，分行陆续一一设立，从此奠定日后蓬勃开展的根底。目前H公司主要营业工程，计有存放款、代收、汇兑、信托、外汇等业务，随着金融制度的开放、新银行的设立、国际化的风潮下，以及从业人员不断地专业化，因此H公司所面临到内、外环

3、境的改动，企业必需作适当的因应。二、个案公司之问题点.个案公司欠缺一套客观的衡量目的目前H公司正面临人力资源方面的相关问题，诸如：甄选、训练、提升等，个案公司极须培育与提升具有开展潜力的管理人员，以因应未来银行业猛烈的竞争，但是个案公司缺乏一套客观的衡量目的，无法评量公司的主管人员。.无法提升到管理人才专业才干强的员工，不一定是良好的管理人才，不断是H公司所面临的重要课题。加上H公司的提升制度不够明确，失去鼓励员工的效果，无法将适宜的人才留在公司中。.个案公司缺乏职涯开展方案个案公司的员工目前并不清楚个人在公司中的开展方向、以及提升途径，而且年资在整个提升资历条件占了很大的比重，除了年资及绩效

4、表现之外，对各职位所需之知识、技艺、证照、所需训练等皆无正式之规范，呵斥在员工具备与职位要求的才干有很大差距，无法升任有才干、有担当的优秀人才。.在训练与开展方面个案公司非常注重员工的教育训练，但是对于各职位所需之知识与才干尚无正式之阐明与规范，训练课程内容与实践任务无关，使得教育训练供应与需求有所差距，个案公司常为训练开展而训练，不但呵斥训练本钱的添加，而且员工的受训志愿也大受影响。参、处理方案一、建议采行方法针对个案公司目前所面临的人力资源管理上的问题，学生建议H公司应编制一份管理才干评鉴量表，以作为各项人力资源管理任务甄选、训练、生涯开展、以及绩效管理等方面的根底。所谓的管理才干即为一切

5、不同管理任务所需的才干与特质之总和Ghiselli，亦即管理者为有效达成高程度之任务绩效，在执行职务时所应具备之才干。职涯规划绩效管理甄选个人开展接班人方案管理才干模型薪资管理图一、管理才干模型图资料来源：Credit Union Magazine二、管理才干量表评价管理者管理才干表现之评量性工具，透过此一工具可以了解管理者具备何种程度的管理才干，以作为未来个案公司主管遴选、训练、以及开展等功能之客观性根据庄朝正，。表一、绩效评价对组织和员工之信息表组 织员 工评核性对员工的任免、升贬、调迁提供根底对员工的奖励对组织政策的检讨了解本人过去的任务表现开展性了解组织现有的人力资源了解组织未来开展所

6、需的人力了解个别员工开展的潜能，可以规划适当人力了解本人的专长、以及优缺陷了解本人需求改善之处资料来源：何永福、杨国安人力资源战略管理管理才干评鉴量表之设计，在企业中是属于开展性的工具，以作为考核与开发员工管理潜能之客观根据，而此项管理才干考核的结果主要在作为员工个人升迁与职涯开展之参考。三、方案优点.管理才干评鉴在企业遴选上，扮演着辅助性的角色，可以提供了解企业内管理者素质的根本信息，使组织在人力资源管理任务规划时，能适才适用，以防止不用要的支出与浪费。.管理者可以藉由评鉴量表的信息回馈，可以明了本人的优、缺陷，对于缺乏之管理才干予以补强与开展。.以管理才干作为评鉴的方法，更可以客观地运用在

7、甄选任务、绩效管理、续承方案、职涯开展、薪资管理、以及人力资源管理信息系统等任务上SpencerSpencer，。四、研讨对象Spencer&Spencer在其著作Competency at Work一书曾提出管理任务因其复杂性与重要性，所以管理才干遭到相当的注重，也因如此，学者以为管理才干会因以下三种区分，而应分别具备不同之管理才干：一、层级监视者至指点者；二、功能性消费、行销、财务、以及人力资源等；三、产业医疗、教育、效力、制造等行业。管理者在公司中是占有重要的位置，也是企业成败的攸关要素，所以方案的进展将针对个案公司的主管人员，执行职务时，所具备之管理才干。因此，此份管理才干评鉴量表的研

8、讨开展方向、以及施测对象将以H公司之各阶层主管人员为主。本量表之主要目的在于了解每一位主管之管理才干，并作为未来培训主管之训练与开展的方案。管理才干即是管理者为有效达成高程度之任务绩效，在执行职务时所应具备之才干，主管需具备管理、指点团队的责任，故须考核其管理才干。以下图图二即为本研讨之流程图，经由此进展之流程，以建立个案公司之“主管才干评鉴量表。文献讨论.Competency的定义.主管管理才干之构面主管访谈.总行部室主管.分行主管资料汇整设计主管管理才干评鉴问卷内容效度问卷分析.重要性分析.信度分析设计主管管理才干评鉴量表问卷回收.信度分析.工程分析.效度分析建立主管管理才干評鑑量表问卷施

9、测与回收量表施测与回收图二、主管管理才干评鉴量表之建立流程图资料来源：本研讨整理肆、方案实施一、量表标题与构面之建立.文献分析法文献分析法主要是将国内、外有关主管管理才干之期刊、论文、研讨会数据、以及专书等搜集并汇整分析，以作为本研讨之实际根底及开展量表之设计根据，也可作为本研讨评量主管才干结果之诠释，及相对比较之参考。根据本研讨对管理才干所下的定义，重点在于任务职位应具备之管理才干，而非管理者本身的特质或是情境等环境的复杂要素刘怡君，因此本研讨采功能学派之主张能到达高绩效，所应具备之技艺。为本研讨之研讨根底点。功能学派之学者主张管理者可以具有高绩效完成任务义务，所应具备之才干。为其研讨标的。

10、也是本建议方案之研讨中心、以及出发点，以下为各功能学派之学者所提出关于管理才干的论述重点：Katz以为一位优秀的管理人员，应具备三种不同的管理才干，而这三种不同的才干因各阶层管理人员的义务性质而有所不同，所应具备的才干种类在程度上亦有所差别。.专业技艺：意指对于某项专业事务之了解程度与操作熟练才干，尤其指含有方法、程序、以及技巧之专业事务处置的才干。.人际技艺：意指管理者于群体中任务，有效地建立人际关系与协调、协作之团队精神的技艺。.观念化技艺：管理者应可以以企业整体之观念处置问题，认清组织中各种功能之唇齿相依的关系，认识各种影响要素，察看组织与外界互动之关系。学者O Neal以为管理人员应具

11、备理念、人际、指点、以及专业等四种管理才干。学者Moulton以为管理者所应具备的管理才干：对环境的认知、指点、普通管理、人际关系、以及完成任务的才干。而国内学者黄英忠民那么以为管理者需求用到技术、人际关系、观念性、以及沟通等四种根本功能。美国著名的顾问公司Personnel Decision Inc.简称PDI开展一套管理者运用手册，以为管理者应具备以下的管理才干，以到达高的任务绩效水准，包括：思索才干、普通管理才干、人际才干、沟通才干、鼓励才干、自我管理、组织知能、组织战略等九大构念性技艺，以及项组成这九大构念性技艺之细部技艺。以下将其它学者所提出之管理才干类型，整理与归纳出下表：表二、功

12、能研讨法汇整表主管人员之管理技艺理念技艺人际技艺专业技艺Katz理念技艺人际技艺专业技艺Kirkpatrick问题处理与政策制定、方案了解与鼓励部属、督导技巧、沟通技巧、纪律、买卖分析、自我开展、文字沟通Braun规划、问题处理、政策制定指点、沟通训练、雇用、绩效检视Mitchell、Dhyde任务规划、问题分析人际沟通、任务协调、指点Anthony目的设定、问题处理与政策制定、变化管理、政治技巧指点、沟通、教导与谘商、冲突管理、评价与奖赏时间管理PDI；认知技艺行政技艺、指点技艺、沟通技艺、个人顺应力、动机与承诺职业与技术知识ONeal理念技艺人际技艺、指点技艺专业技艺Ivnancevich

13、、Donnelly、Disbson分析才干、决策才干人际技艺、沟通才干专业技艺Moulton对环境的认知指点、人际关系完成任务之才干黄英忠理念技艺人际技艺、沟通才干专业技艺资料来源：摘至林惠霞，台北市政府管理才干开展需求评价之研讨.深度访谈法经由文献汇整出初步构面后，然后特别针对个案公司之各阶层主管进展深度访谈，主要的目的是希望透过质性研讨方法，以弥补计量研讨方法的缺乏，以及藉由不同的角度来更深化了解个案公司实践上对管理才干的认知，以设计出符合个案公司文化之量表。表三、访谈摘要表受访者部门受访者所列举之管理才干总经理沟通协调、组织才干、专业技艺、前瞻性、目的管理、决策、信息搜集、信息管理、创新

14、经理审查部决策判别、培育部属、逻辑思索、创新、沟通协调、专业知识、信息搜集、人际关系、压力管理法务室任务指点、沟通协调、企划才干、明确目的、人际关系、培育部属人资部目的管理、授权、了解部属、信息搜集、压力管理、人际关系、沟通协调营业部团队建立、专业知识、了解部属、指点统御、沟通协调、明确目的、鼓励部属、逻辑思索分行目的管理、组织才干、人际关系、资源分配、培育部属、沟通协调、授权、指点统御副理国外部专业才干、指点统御、沟通协调、信息搜集、企划才干、组织才干、逻辑思索科长审查部专业才干、沟通协调、信息搜集、指点统御、自我学习、人际关系、时间管理、应变才干、判别力、目的管理业务部指点统御、了解部属、

15、沟通协调、应变才干、专业知识、人际关系、企划才干、信息搜集会计室组织才干、了解部属、明确目的、信息搜集、自我学习、企划才干、培育部属、专业知识财务部专业知识、沟通协调、信息搜集、了解部属、明确目的、企划才干、表达才干、创新、培育部属信托部企划才干、专业知识、应变才干、指点统御、沟通协调、目的管理课长业务部创新、企划才干、信息搜集、资源分配、团队建立、专业知识、沟通协调、培育部属、任务指点、目的管理消金部指点统御、沟通协调、控制、专业才干、决策、明确目的、资源搜集、授权、企划才干秘书室企划才干、专业知识、指点统御、沟通协调、人际关系、时间管理分行作业专业知识、指点统御、沟通协调、授权、任务指点、

16、资源分配、问题处理分行营业专业知识、信息管理、指点统御、培育部属、沟通协调、时间管理资料来源：本研讨整理二、内容效度评鉴将前述初步编制完成之量表构面与题项初稿，请国内组织行为与人力资源管理、心思学之专家学者，以及银行业资深主管人员，做内容效度之评鉴，请他们就一切评量构面及每一标题能否适切，加以评定，假设不适切并提供用字遣词及增列或删减标题之修正意见，以正确地建立量表之内容效度。经过专家学者评鉴量表初稿，加以综合一切意见及反复地修正，确定其初试量表。初试量表，计有五个评量构面，共个题项。表四、管理才干评鉴量表之构面表功能学派主构面职 能标题理念技艺认知职能能觉察与任务相关的问题，并能及时且有系统

17、地进展分析，以找出问题的缘由所在。能寻求适当地处理问题的方法，进而能有效地执行，以妥善处置所面对的危机。题规划职能订定长期目的与进展战略规划，以顺应外在环境的变化，在执行方案前会事先仔细地规划，订出必需的行动步骤。研拟各项改良措施，以增进单位本身的任务效率、消费量以及其它部门的协调与协作。题人际技艺指点职能以身作那么，树立良好典范，并且运用指点技巧，使部属能完成所交付之义务。增进相互协作与团队精神，并建立团队的认同。公平地分派任务，提供部属如何完成任务的方向与指示。题人际职能经由人际互动的方式和部属、上司、同仁、以及顾客间建立与维持一种良好的人际关系。鼓励与协助 员工采取建立性的方式来处理冲突

18、。题专业技艺专业职能具备执行任务所需之专业技艺。具备与任务相关知识包括专业知识、商业、法令常识及熟习公司文化及规章制度。题资料来源：本研讨整理三、初试及分析.初试本量表先进展初试施测阶段，共发出份问卷，计回收有效问卷份，即有效回收率为.，再将有效问卷进展编码，以利进展统计分析。.重要性分析按照各构面的平均数作陈列，以平均数的高、低作为挑选的规范。经由组织实际专长的研讨所教授、以及银行业资深的主管人员，评价问卷内容与结果，决议以.为最低规范，假设低于此规范之题项即予以删除。表五、重要性分析摘要表构面构面内最高均数构面内最低平均数构面总平均数规范差指点才干.人际才干.专业才干.认知才干.规划才干.

19、资料来源：本研讨整理由结果分析显示，各构面的平均数、以及构面内题项均到达平均数.以上，因此上述的分析，他们可以推论得知，对于银行业的主管而言，本量表所拟定的衡量题项，对于H公司的主管在管理任务上均是重要的。四、量表正式施测与分析.正式施测本量表经正式施测，对象为个案公司各阶层主管人员，共发出份问卷，回收共份，扣除填答不全份，计回收有效问卷份，即有效回收率为.，再将有效问卷进展编码，以利进展统计分析。评价方式量表评价方式采用Meyer、Bandura学者的建议，采取自评方式Self-Appraisal进展量表评价。量表评等方式采用李克特五等尺度，区分为极需改良、尚需改良、普通水准、良好、非常良好

20、等五个，由个案公司各阶层主管人员，根据本人在各项管理才干之技巧水准，勾选适宜的数字。.信度分析信度是指丈量结果能否具有一致性或稳定性的程度葛树人，。本量表各评量构面之Cronbach 系数以及各标题与其所属构面其它标题之相关系数Item-Total，列于下表。从下表中可以看出本量表五个子构面之Cronbach 系数均在.以上，皆以超越Nunnally所建议的.以上，显示本量表内部一致性水准相当高，因此没有删除任何一题。表六、各构面信度分析摘要表构面构面平均数构面规范差Alpha值指点才干.人际才干.专业才干.认知才干.规划才干.资料来源：本研讨整理.工程分析工程分析主要是评价各个题项，能否可以

21、区别出得高分与得低分的群体CooperSchindler，。工程分析的过程，首先必需区分高分组前，与低分组后的平均值，然后再检定每一题项，在高分组与低分组之间能否存在显著差别。假设到达显著差别，代表此题此题项具有一定的鉴别力，假设没有到达显著差别，将之剔除张绍勋、林秀娟，。其结果显示每一题项皆达显著水准p.，因此在此阶段中没有删除任何一题。.效度分析()建构效度本研讨以要素分析方法建立量表建构效度，以主成份分析法Principal components analysis抽取共同要素，再以最大变异法varimax进展共同要素正交转轴处置，使转轴后每一个共同要素内各题项变量之要素负荷量大小相差尽量

22、到达最大，以利共同要素的识别与命名林清山，。他们根据文献讨论、以及深度访谈所整合出五大主构面，并且利用验证性之要素分析将原始资料加以统计验证其主构面合理性，先保管共同性community即效度大于.及要素负荷量factor-loading大于.以上的标题，计删除Q、Q，共题。将保管题项重新进展要素分析，仍依上述条件再行挑选，再进展一次要素分析，即每题均呈现出共同性大于.，而且要素负荷量亦大于.，此时即到达无须再进展挑选的形状。接下来，他们将各题项所座落的要素，与他们当初所设定主构面要素群指点才干、人际才干、专业才干、认知才干、以及规划才干不同者予以删除，计删除Q、Q、Q、Q、Q、Q、Q、Q、Q

23、、Q，共题。最后，他们所剩下的题项与原来所设定主构面具有相当高的配合程度，且各题项的要素负荷量皆在.以上，而共同性即效度系数亦皆在.以上，因此显示本量表具有很好之建构效度。()效标关联效度效标关联效度指丈量工具的内容，具有预测或估计的才干，而有效程度那么根据丈量结果与效标的关联程度而定，效标的选择必需符合四种要求：攸关性、公平性、可靠性、以及可获得性KaplanSaccuzzo，、MurphyDavidshofer，。根据学者KaplanSaccuzzo，、MurphyDavidshofer，、葛树人，主张利用任务绩效作为任务行为、以及管理行为之效标。进展效标关联效度时以各构面为单位，将受测者

24、之构面得分与任务绩效，进展Pearson积差相关分析，结果表七所示显示各构面与任务绩效具有显著相关，表示本量表具有效标关联效度。表七、量表各构面与任务绩效之相关系数表构面称号相关系数P-Value指点才干.*人际才干.*专业才干.*认知才干.*规划才干.*注：*表 p.资料来源：本研讨整理本量表经过前述之统计分析信度、鉴别度、效度分析后，五个主构面均呈现出相当良好的显著水准，因此此份H公司之主管管理才干量表至此以建构完成，总计共五个主构面、题项。五、回归分析以下将以统计回归分析，针对指点才干、人际才干、专业才干、认知才干、以及规划才干加以分析与解释，此五个主构面分别与绩效成果建立个别的回归模型

25、，以求得各构面在绩效考核成果上之解释程度。表八、回归分析结果表主构面RP-Value指点才干.*人际才干.*专业才干.*认知才干.*规划才干.*注：*表 p.资料来源：本研讨整理上表中R值表示各回归方式的主构面可以解释绩效成果总变异的百分比，此百分比即为解释此管理才干在整体主管人员绩效中，所代表的重要性程度，由此他们可以进一步发现各构面之解释才干R，在回归分析中指点才干的解释比例.最高，其次为认知才干.、人际才干.、规划才干.、认知才干.，所以由上表他们可以得知主管人员在平常管理任务上，影响程度最高者为指点才干，因此如何指点部属以达成个案公司的目的、以及个案公司所期望员工表现的任务行为，将是主

26、管人员非常重要的管理任务之一。伍、预期成果一、作为评鉴主管管理才干表现之工具可以客观地找出个案公司主管人员应具备的才干，并且建立个案公司中，高绩效表现者之行为规范。未来可以作为个案公司在优质招募与选才上的根底，协助 个案公司遴选出未来公司的可造之才，促进公司人才开展的良性循环。管理才干量表可以作为未来个案公司在人力资源活动上之主要参考根据。二、企业员工训练训练开展的目的在于增进员工才干，使其员工行为与企业趋于一致，合于企业任务上的要求，可以藉由管理才干量表中的题项与构面，建立未来个案公司之主管人员，应接受哪些训练课程，以使得主管可以到达较高的任务绩效。而个案公司之人力资源部门可以根据量表之根底

27、，安排出重点课程，节省不用训练课程本钱的支出。三、与职涯开展相结合利用此份量表，个案公司可以定义出各阶层主管人员所需的才干，可以提供明确的目的给予员工，员工根据各项规范来评核本身的优、缺陷，进而订出个人的职涯开展方案。四、续承方案个案公司可以根据此份量表，客观地评核出适当的接班人选，并且进一步培育重点的接班人才，以及将资源运用的效益极大化。五、与绩效考核相结合提供员工开展的方向，量表中之题项即为个案公司所等待主管出现的行为，主管可以藉由量表的施测后得到回馈，并藉此来追求个案公司主管之管理才干质的提升。六、与薪资构造相结合以知识为本薪金制Knowledge-Based Pay System以员工

28、所拥有一切与任务有关的知识作为员工的任务类型，此薪金制目的在于添加企业的灵敏性，此制度直接鼓励员工不断学习新知识和技术，所以薪资也应设计成为才干本位的薪资制度，以吸引员工学习更多的技艺，而本量表将可作为其薪资架构的根底。陆、结论银行最大的资产在于优秀的人力，如何有效利用人力资源，是目前每家银行共同关切的问题。未来在面对金融自在化、衍生性金融商品创新的需求，专业人才的欠缺与培育不易是本国银行最大的竞争优势，也是未来银行所要改良开展的方向。人力资源战略更重要的是如何用人留才，唯有个人事业目的与组织目的相结合，才有能够使人才安居现职，并且激发员工的潜能与斗志，企业竞争优势才得以发扬。因此，管理才干量

29、表就是一个让员工目的与公司目的相互结合的工具。一、量表开展限制本量表适用于个案公司或银行业其它公司之主管人员，因此在于其它产业或非主管人员，较不适宜利用此份量表加以施测。本量表主要的目的在于研讨主管人员之执行义务才干，故未将人员特质实际加以研讨。二、研讨建议.管理才干考核表：后续须设计出管理才干之评价方式、以及考核表，以利个案公司之人事部门进展评价考核作业。.建立常模：调查同产业之主管人员，以建立一份可供比对的常模，添加量表之正确性、以及稳定性。.计算机化：未来个案公司可以将此量表设置于个案公司的计算机系统中，可加速量表进展速度与范围，另一方面，可以降低人事部门的任务量。.训练与开展方向：经由

30、上述回归分析，他们可以得知本量表与指点才干关系最为亲密解释变异量最高，因此建议个案公司未来在训练与开展上，各级主管人员可以朝向指点才干方面加强。柒、参考文献一、中文部份林清山，心思与教育统计学，台北：东华书局。林惠霞，台北市政府管理才干开展需求评价之研讨，中兴大学公共行政研讨所未出版之硕士论文。庄朝正，管理才干评鉴量表之建立以某高科技公司为例，中央大学人力资源管理研讨所未出版之硕士论文。张绍勋、林秀娟，SPSS For Window 统计分析初等统计与高等统计上、下册，台北：松岗图书。黄英忠，现代人力资源管理，台北：华泰书局葛树人，心思检验学，台北：桂冠图书公司刘怡君，制药业中、高阶管理者管理

31、才干评鉴量表之建立，中央大学人力资源管理研讨所未出版之硕士论文。刘冈憬，以度回馈讨论主管人员自他评一致性与指点效能关系之实证研讨，政治大学心思研讨所未出版之硕士论文。二、英文部份Bandura, A.“The Self System in Reciprocal Determinism, American Psychologist, pp.-Bratton A.“Develop a Framework of Core Competencies, Credit Union Magazine, pp.-Cooper R.Schindler S.Business Research Methods, N.Y: McGraw-Hill Inc.Ghiselli, E Exploration in Managerial Talent, New York: Mcgraw-Hill Inc, ppKatz, R.L.“Skill of an Effective Administrator,Harvard Business Review,pp,-Kaplan M.Saccuzzo P.,Psychological Testing, Phoenix Color Corp