宜家家居从历史沉淀、商业架构与财务分析再现核心竞争力

1、目录索引 HYPERLINK l _TOC_250011 一、投资逻辑 6 HYPERLINK l _TOC_250010 二、宜家家居：全球家居行业龙头企业 7 HYPERLINK l _TOC_250009 三、企业管理架构筑起品牌壁垒，产品、供应链、渠道助力企业高速发展 10 HYPERLINK l _TOC_250008 （一）架构：企业组织架构完善，权责清晰确保品牌独立及可持续 10 HYPERLINK l _TOC_250007 （二）产品 ：为消费者提供低价优质的高性价比、全品类产品 10 HYPERLINK l _TOC_250006 （三）供应链：优质供应链体系助推宜家全球布

2、局 12 HYPERLINK l _TOC_250005 （四）渠道：多功能商场打造沉浸式体验，线上线下渠道发力全球市场 14 HYPERLINK l _TOC_250004 四、财务分析：轻资产提升盈利能力，全球化供应链降低成本 17 HYPERLINK l _TOC_250003 （一）营收分析 17 HYPERLINK l _TOC_250002 （二）成本分析 21 HYPERLINK l _TOC_250001 （三）杜邦分析 25 HYPERLINK l _TOC_250000 五、风险提示 31图表索引图 1：宜家全球门店分布情况 7图 2：宜家线下零售卖场 7图 3：宜家发展历

3、程 9图 4：宜家体系组织结构 10图 5：宜家产品品类丰富 11图 6：2019 财年使用木材比例高达 70% 12图 7：2019 年原材料二氧化碳排放比例 12图 8：2019 年宜家供应商主要位于欧洲和亚洲 13图 9：宜家物流 14图 10：宜家目录册详细展示产品信息 15图 11：宜家全球门店数量 16图 12：2019 年宜家销售渠道占比 16图 13：英特宜家集团营业收入 17图 14：英特宜家集团净利润 17图 15：宜家与国内家居龙头营业收入对比 18图 16：宜家与国内家居龙头净利润对比 18图 17：宜家零售额构成 18图 18：宜家线上和线下访问量 18图 19：可比

4、企业天猫旗舰店 SKU 数目（统计截止到 2021.2.7） 19图 20：下游前五销售地区分布 19图 21：下游销售分地区营收及增速 19图 22：宜家门店地区分布 20图 23：国内门店分布对比 20图 24：红星美凯龙自营及委管商场数量 20图 25：门店数量对比 21图 26：单店收入对比 21图 27：2019 年宜家成本拆分 21图 28：2019 年顾家家居成本拆分 22图 29：2019 年欧派家居成本拆分 22图 30：宜家上游前五采购地区分布 22图 31：宜家上游供应商数量缩减 22图 32：顾家家居上游主要采购地区分布 23图 33：欧派家居上游主要采购地区分布 23

5、图 34：宜家物流配送中心分布 23图 35：顾家家居工厂和产能分布 24图 36：欧派家居工厂和产能分布 24图 37：ROE 对比 25图 38：销售净利率对比 25图 39：毛利率对比 26图 40：期间费用率对比 26图 41：销售+管理费率对比 26图 42：财务费用率对比 26图 43：2019 年可比企业费用构成对比 27图 44：宜家各部门员工人数变化 27图 45：顾家各部门员工人数变化 28图 46：欧派各部门员工人数变化 28图 47：2020 年宜家经营成本构成 28图 48：工资薪酬费用率对比 28图 49：人均产出对比 29图 50：资产周转率对比 29图 51：存

6、货周转率对比 30图 52：固定资产周转率对比 30图 53：权益乘数对比 31表 1：宜家第三阶段主要扩张事件 8表 2：宜家和顾家家居部分产品价格带对比 25一、投资逻辑宜家家居是全球最大的家居用品零售企业，营收体量庞大，全球门店扩张下欧洲以外市场贡献收入增长点。宜家集自主研发、生产、销售于一体，目前在全球共有 12 家特许经营商经营 433 家宜家门店。全球市场下，宜家门店迅速扩张，欧洲以外市场贡献新收入增长点。2019 年宜家的营收约为 1981 亿元人民币，相当于国内龙头家居企业红星美凯龙的 12.4 倍。宜家的发展过程大致可以分为五个阶段：第一阶段（1943-1959）：自主设计+

7、全新销售模式，低价优质打开客户市场；第二阶段（1960-1972）：跨国供应商合作达成，北欧版图业务起步；第三阶段（1973-1998）：全球扩张步伐加速，企业组织结构确保品牌独立性；第四阶段（1999-2009）：企业商业模式持续完善，销售额大幅增长；第五阶段（2010 以后）：内部组织架构优化，销售渠道不断拓宽。宜家企业管理架构筑起品牌壁垒，产品、供应链、渠道助力企业高速发展。架构：宜家以特许经营体系为依托，零售业务所有权与品牌概念所有权相分离，从而业务和品牌概念可以保持独立性和长期可持续性。产品：宜家产品品类丰富，覆盖齐全，给用户一站式购物体验，奉行低价策略的同时保持清晰简约的雅典风格。

8、供应链：宜家供应链实施全球化采购，提高原材料供应效率，通过合理布局物流来降低运输和采购成本。渠道：宜家多功能商场打造沉浸式体验，线下渠道打通全球市场，线上渠道开始贡献营收增长。财务分析：宜家轻资产提升盈利能力，全球化供应链降低成本。宜家 ROE 保持稳定，资产周转资产周转率与权益乘数支撑 ROE 提升。 2019 年宜家的ROE 为 17.9%，高于红星美凯龙，低于顾家、欧派和居然之家。根据杜邦拆分，宜家的净利率偏低，而资产周转率、权益乘数优于国内龙头企业。宜家以“轻资产”模式为基石，促进公司门店高速扩张，提升品牌市占率。同时，轻资产运营能够优化企业财务状况，提升企业抗风险能力，即使疫情冲击下

9、宜家的盈利能力仍然稳步提升。其次，宜家致力于构建全球化供应链体系，降低上游采购成本，扩张下游市场，进而有效压低价格。最终，宜家通过提供一站式购物服务，增强消费者粘性，扩大企业人均产出，体现出终端零售的优势地位。宜家的核心竞争力符合消费者对于家居行业产业消费的核心诉求：优质低价、一站式采购。在优质低价方面，宜家通过分地区采购、严选供应商保证产品质量，采用新技术、新材料提高产品性价比，构建规模化生产、降低毛利率获取低价优势；在一站式采购方面，宜家产品品类丰富、覆盖齐全，功能齐备、简约实用，设计方便、使用舒适，为用户提供沉浸式体验，满足消费者一站式采购需求。二、宜家家居：全球家居行业龙头企业宜家家居

10、1943年创立于瑞典，是全球最大的家居用品零售企业。宜家集自主研发、生产、销售于一体，目前在全球共有12家特许经营商经营433家宜家门店，销售包括家具、日用品、办公用品等一万多种产品。2019财政年度，宜家实现营业收入413亿欧元，同比增长6.5%，市场占有率位居全球家居行业榜首。发展至今，宜家品牌在全球已具有巨大的影响力，2019年世界品牌500强榜单中，宜家位列第35位；在同年发布的全球家居企业影响力榜单中宜家排名第一，影响力指数远高于其他品牌。图 1：宜家全球门店分布情况图 2：宜家线下零售卖场数据来源：公司官网、数据来源：公司年报、自 1943 年成立以来，宜家的发展可以分为五个阶段：

11、第一阶段（1943-1959）：自主设计+全新销售模式，低价优质打开客户市场1948 年，宜家进入家具行业，以低廉的价格吸引了大量的订单。业务发展过程中，为应对竞争对手仿制劣质家具、恶意打压价格，1953 年宜家开创性地开放了第一个家具展销厅，以立体的方式向顾客展示产品的功能和质量。1955 年，宜家开始自主研发设计并且采用扁平式包装，以差异化的产品脱颖而出。宜家庞大的订单量吸引了大批工厂，低成本使得产品价格进一步降低，客户数量大幅增长。1958 年，宜家在瑞典阿姆霍特开设了第一家宜家商场。人们去到商场并以低价购买家具，同时可以享受到独特的服务（例如自助餐厅和儿童游乐室）。第二阶段（1960-

12、1972）：跨国供应商合作达成，北欧版图业务起步跨国供应商合作 由于竞争对手迫使当地供应商停止供货，1961 年宜家开始转向丹麦寻找新的供应商。同时，宜家转向了波兰的供应商，建立了第一家海外生产基地。从那时起，波兰家具业一直是宜家业务的重要合作伙伴。跨国零售业务展开 宜家业务的国际扩张始于 1963 年在挪威以及 1969 年在丹麦设立门店。1965 年，斯德哥尔摩南部的昆根斯库瓦宜家旗舰店开业，成为当时北欧最大的家具店。同时，宜家在旗舰店第一次开放内部仓库作为自助提货区，服务客户的能力显著提高，之后这也成为了宜家概念的重要组成部分。在业务逐渐从瑞典向北欧扩张的过程中，宜家形成了企业延续至今的

13、商业思路和基础价值，如低价理念、一站式采购的大型商场、体验式展示、平板包装等。截至 1973 年，宜家总共拥有 7 家商场，年销售额达到了 4000 万欧元。第三阶段（1973-1998）：全球扩张步伐加速，企业组织结构确保品牌独立性在发展的第三阶段，宜家开始了向全球扩张的进程，在全球多个国家开设了商场。1973 年至 1983 年的十年间，公司经历了显著成长期，商场的数量从 7 家发展到 41 家，年销售额从 4000 万欧元增加到 6 亿欧元。截至 1998 年，宜家开拓了 19个零售市场，年销售额增加至 65 亿欧元。表 1：宜家第三阶段主要扩张事件时间事件1974进入德国和日本市场，标

14、志宜家正式开始了全球扩张的步伐，德国随后成为了宜家全球销售额最高的地区1975在澳大利亚、加拿大和香港分别开设了第一家商场，布局澳洲和北美市场1977-1981在这段时间内，宜家进入了奥地利、荷兰、西班牙、冰岛和法国市场，在西欧地区展开全面布局1985进入美国市场，于美国费城的城郊开设了第一家宜家商场1990-1992苏联解体后，宜家获得了进入东欧国家市场的机会。在这段时间内，宜家分别于捷克、塞尔维亚、斯洛文尼亚等国建立了卖场1998进入中国市场，中国市场的发展潜力大，公司希望未来中国可以成为推动公司发展的动力之一数据来源：公司官网、企业构建专门的组织体系保持品牌独立。1980 年代初期，为了

15、维持企业经营的独立性和长期发展，同时为了保持在国际扩张中保持宜家概念一致性，宜家将零售业务的所有权和宜家品牌的所有权分开，使其在两个独立的系统中运作。国际宜家集团拥有宜家品牌理念的所有权，总体目标是确保其的持续改进、发展及扩展。第四阶段（1999-2009）：企业商业模式持续完善，销售额大幅增长1999 年，除了巩固自身在原有市场的地位，宜家也开始了向新兴市场扩张的进程。与此同时，宜家不断完善企业的商业模式，在管理效率等方面精益求精，不断改进，包括供应链改革、完善内部工作流程等，公司也逐渐成长为管理结构明确、效率更高的大型全球化零售商。宜家的销售额从 1999 年的 70 亿欧元激增了三倍，于

16、 2009 年达到了 215 亿欧元。第五阶段（2010 以后）：内部组织架构优化，销售渠道不断拓宽宜家的内部协同开始变得更加高效。2016 年，英特宜家集团收购了宜家全部产品开发和价值链管理的职能，英格卡集团转变为单纯的零售商，其业务的开展基于与英特宜家集团签署的特许经营协议。目前，宜家正在进行一系列的转型，以应对外部竞争环境的快速变化。线下渠道中，除了传统的大店模式外，宜家也正在探索开设在城市中心的精品小店模式，目前已经开设了两个实验性的门店。随着电子商务的销售模式在全球迅速发展，宜家也开始了拓展线上渠道的步伐。截至 2019 年 8 月 31 日，宜家在全球 50 个国家开设了线上销售网

17、站，19 财年宜家网站的访问量达到了 280 亿次。根据宜家 19 财年年报，宜家在全球共有 433 家商场，本财年的总营收达到了 413 亿欧元。图 3：宜家发展历程数据来源: 公司官网、三、企业管理架构筑起品牌壁垒，产品、供应链、渠道助力企业高速发展图 4：宜家体系组织结构（一）架构：企业组织架构完善，权责清晰确保品牌独立及可持续宜家独特的组织结构是核心竞争优势之一。以特许经营体系为依托，零售业务所有权与品牌概念所有权分开的架构下，企业业务和品牌概念可以保持独立性和长期可持续性，也可以在业务快速扩张的过程中不限制创新而又保持品牌概念一致性。宜家的体系主要由两家相对独立的公司运营。数据来源:

18、 公司年报、英特宜家公司拥有宜家概念和商标所有权。英特宜家公司的母公司为英特宜家控股公司，其最终所有者为英特罗格基金会。2016 年底，英特宜家以 52 亿欧元收购了宜家集团旗下主要子公司，接管了宜家全部产品开发和供应链管理的职能。旗下英特宜家系统公司（Inter IKEA Systems B.V.）负责与宜家集团以及所有其他宜家特许经销商签订特许经营协议，所有宜家商场每年均需向其支付基于营业额以及产品销售额的 3%以获得宜家概念的使用权，并严格以宜家卖场标准经营。这一特殊架构使宜家在保护自身经营理念的同时更好适应全球化的扩张。宜家集团是宜家特许经营体系的战略伙伴，也是宜家体系中最大的零售商。

19、宜家集团的核心业务为宜家零售（IKEA Retail），目前在全球 30 个国家和地区经营 374 家宜家商场。2019 财年的零售额达到 367 亿欧元，占比宜家总收入的 88.86%。两个辅助集团：宜家服务有限公司（IKEA Service B.V.）和宜家内务系统公司（IKEA Service AB）在荷兰和瑞典拥有九个职能部门，为所有的宜家集团所属公司的工作提供保障。（二）产品 ：为消费者提供低价优质的高性价比、全品类产品为顾客提供高性价比的产品是宜家得以在家居行业立足的根本。宜家每一件产品均根据民主设计的五个维度进行设计：外观、功能、质量、可持续性以及低价。具体来看，其核心竞争力主要

20、在于以下三个方面：宜家产品品类丰富，覆盖齐全，给与用户一站式购物体验宜家销售的产品包括座椅、沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系图 5：宜家产品品类丰富列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10000个产品，每年研发的产品约2000至3000种，产品门类覆盖日常居家生活的方方面面。宜家产品的品类丰富还体现在丰富多样、迎合不同消费者群体口味的产品设计风格上。宜家产品以设计驱动，设计师背景各异，公司充分调动设计师积极性。数据来源: 公司官网、设计风格清新简约，功能多样满足广泛需求宜家产品风格清新自然、简约优雅，带有强烈的瑞典风格。宜家继承了瑞典风格中的精华元素，又从实际的审

21、美角度出发，创造出独特的宜家风格。宜家的家居产品在样式上注重样式简洁、线条明朗，力求简单、干净、清新，不给居住者造成视觉上的压力，同时又拥有时尚、典雅的元素，满足了中产阶级对生活的品位需要。与此同时，产品在设计时既考虑该产品在单独使用时的美观程度，也考虑到了该产品与其他产品在搭配上的融洽度，各种家居产品可以搭配出各种个性化又不失美观的风格。而产品在色彩运用上除了大量使用简洁的白色、原木色、灰色外，还加入一些清新、明快的颜色，以产生一种活泼的现代气息。宜家主张从大多数人的需求出发，设计功能齐全、简约实用的家居产品。宜家产品力求实用、人性化。在实际的产品设计过程中，宜家主张让市场的一线人员参与进来

22、，将产品根据需求做到极致人性化，充分考虑顾客在使用时的方便性和舒适性。产品价格低廉，追求成本无限降低宜家始终秉持低价策略，致力于为顾客提供最低价格。出于“为所有人服务”的考量，宜家的产品策略委员会在定价时，除了综合考虑各种因素外，还会全面研究竞争对手的定价，最终制定的价格可能会比竞争对手低30%甚至更多。在低价的基础上，宜家为了促进销售，还会进行不定期的促销活动。另外，宜家还会开展“更低价格”的年度促销活动，这类促销商品优惠力度较大，对顾客能够产生很强的吸引力。而当宜家在进入全球各个国家和地区的不同市场时，定价也会根据当地经济发展水平、原材料价格情况、产品销售情况等而做出变化。因此总体来说，在

23、当地市场上比起其他竞争对手仍能努力维持比较低廉的价格水平。低价格源于无限降低的成本，控制成本的理念贯穿产品从设计到销售的始终。（1）设计：在设计产品时，宜家首先会核算成本定价签，再由成本倒推设计，然后在用户体验需求的指导下，设计师们改良设计并走访工厂，直到设计出成本和功能都能得到保证的最佳产品。此外，宜家设计师们会不断采用新技术、新材料来提高产品性能并降低成本。（2）采购：宜家在欧洲和亚洲的30多个国家或地区设立了40多个采购部门，将其划分为17个大的采购区域。各大区的采购部门可以根据本地区的独特优势，判断总部采购本地的哪些原材料和产品最为“划算”。总部也会根据各大区的汇报权衡利弊，确定哪种材

24、料或产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后进行合理地规划。同时，宜家搭建了最全面的报价体系，还会定期对供应商从报价方面实现优胜劣汰。（3）运输：宜家倡导平板包装理念以方便堆放、运输，而且能够避免在搬运及运输过程中发生跌落、碰撞、挤压而造成损伤。这种平板包装理念大大降低了运输成本，提高了运输效率，据测算，一件家具在组装后运输比平板化运输平均要多消耗6倍的空间。平板包装使得宜家在全球范围内进行规模化生产的布局成为可能，而且降低了顾客的购买成本，使更多的顾客能够以低廉的价格享受宜家的产品。积极倡导可持续发展，引领绿色生活宜家多年来在产品方面一直重视贯彻绿色环保理念。在原材料方面，宜家多采用不含毒害物质

25、（如甲醛、苯系物等）、无污染、易回收和再利用的安全环保材料。如今，宜家产品系列中超过60的产品是基于木材和棉花等可再生材料，超过10的产品采用可循环利用材料。宜家还注意在设计和生产产品时，力求巧妙地使用资源以避免浪费。产品设计注重标准化，以便在将来较长的时间内进行保养、维修、翻新、再制造并最终回收产品。图 6：2019 财年使用木材比例高达 70%图 7：2019 年原材料二氧化碳排放比例数据来源：宜家可持续发展报告、数据来源：宜家可持续发展报告、（三）供应链：优质供应链体系助推宜家全球布局全球化采购，提高原材料供应效率在经济全球化的背景下，采购的职能已经成为企业发展战略的重要组成部分。宜家采

26、购部门相当于集团下独立运作的一个企业（宜家贸易），它和产品系列、货物配送、零售商场这些部门的关系非常密切。为了便于进行全球采购，宜家将全球采购范围划分为17个大的采购区域。在各个主要的采购区域，宜家都设有办事处，根据不同的产品类别划分不同的产品采购部门。各大区的采购部门可以根据本地区的独特优势，判断总部采购本地的哪些原材料和产品最为“划算”。总部也会根据各大区的汇报权衡利弊，确定哪种材料或产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后进行合理地规划。目前，宜家在全球共有约1600家供应商。图 8：2019 年宜家供应商主要位于欧洲和亚洲27%33%4%4%19%5%8%中国 波兰 意大利立陶宛德国 瑞典

27、 其他数据来源: 宜家可持续发展报告、各个采购小组内部的技术人员将对供应商质量、技术、环保、认证等多个方面进行考核和监督。同时，为了提高供应商的生产技术和生产条件，宜家在各个贸易区域设立了产品专家组、生产效率小组、化学品处理专员、包装专员等，这些专家小组独立于采购部门之外，主要的目的是为供应商提供各种专业化的帮助。物流布局合理规划，降低运输成本宜家建立起了以物流配送中心为基点的全球物流布局。目前全球的17个国家和地区如欧洲、美国、中国上海、马来西亚等有28个宜家配送中心。配送中心在选址时都经过周密的规划，使得一个中心能够满足多家分店的快速配货要求，而且运输距离在可接受范围内，缩短了运输时间又能

28、够节省运费。这些配送中心将宜家的全球业务串联起来，通过快速运作实现低成本、高效率的物流战略目标。宜家采用密集运输以降低成本。宜家会制订出最优化的运输计划，将单位运费、运输距离以及供应商的生产能力和对原材料、半成品等的消耗能力等尽数考虑，对有条件直运的产品尽量采取集中式的密集运输，由产地直接运送到目的地，以减少二次运输不必要的成本。同时会注意消除交叉运输、迂回运输等不合理运输现象。在新的配送战略中，商品中的滞销品被集中储存在 12个低流动的中央仓库中，以用来供应整个欧洲的宜家商场；而商品中的快销品被储存在靠近销售市场的仓库中。如此一来，既能满足快销品的及时供给，能集中储存滞销品，降低库存压力。未

29、来要做的是提升商场内部的物流效率，减少产品在商场内部的移动次数，这在今后数年内将会成为提高生产力的最大助力。宜家根据货物的不同特点及物流时效的要求制定出最廉价、快捷可靠的运输方式。一般宜家每年的货物运输量超过2000万立方米，其中公路运输量占到一半以上，其次是船舶运输和铁路运输，二者比例几乎是持平的。公路运输是宜家的主要运输方式，主要由外包承运代理负责运输。采用这种方式的好处是有利于宜家集中精力发展自己的核心业务，而且能够将运输风险分担给第三方，并且能够减少物流设施方面的投资，节约下可观的成本。此外，为了确保铁路方面的承运能力，提高铁路货运比例，宜家还建立了铁路公司，即成立于2001年的IKE

30、A Rai（l宜家铁路公司）。通过高效的外包物流系统和不断优化运输方式，宜家的物流体系能够顺应业务的发展，使得宜家的发展欣欣向荣。图 9：宜家物流数据来源:公司年报、（四）渠道：多功能商场打造沉浸式体验，线上线下渠道发力全球市场广告营销宜家重视口碑传播，将顾客作为品牌扩散的核心。宜家将自己的品牌理念、价值格调传递给顾客，然后再由顾客向自己的亲朋好友推广。口碑宣传比商业广告更具备亲和力和感染力，所以受众更容易产生信任感。为了使顾客认同宜家的品牌理念和产品、服务，宜家采用一体化的品牌模式，从产品设计到卖场销售坚持由宜家全权掌控，统一的品牌标识、产品风格让顾客产生亲切、熟悉的感觉，他们会很自然地将宜

31、家看作行业的标杆。同时，宜家产品种类齐备、用途广泛，任何需求都可以在宜家找到美观实用、价格实惠的解决方案，更加增强了顾客对宜家的信任感，他们不仅会在自己购物时将宜家当作第一选择，还会带动身边的人，从而源源不断地为宜家带来新顾客，新顾客又会成为第二波口碑传播者，如此形成良性循环。户外广告延续展厅“体验式”特点，顾客切实体验产品优点。宜家直接将产品搬到户外，让人们亲自体验感受产品的优点。在法国，宜家就曾经将沙发直接放在公交站台上，让等车的乘客落座休息，在缓解了乘客疲劳的同时也赢得了大众的好感。这种邀请消费者亲自坐一坐、试一试的体验式广告营销很好地传达了宜家作为一个家居品牌所要传达给顾客的“家”的理

32、念，让顾客直接接触到了产品，对品牌产生了亲切感，吸引着他们了解这个品牌，同时避免了硬性宣传可能带给顾客的反感。宜家将产品做成目录册，综合表现产品的特点，推广品牌理念。目录手册几乎收录了全部系列的产品，顾客通过这些手册，可以全面了解宜家产品的整体风格，并挑选自己需要的产品。此外，宜家还在目录册中提供一些家居装饰装修的思路、建议，以激发读者的灵感，唤起他们购买家居产品为生活带来美好变化的热情。宜家的目录册不仅仅能起到宣传品牌和产品的作用，还能对广大潜在顾客产生潜移默化的消费教育效果，培养他们对家居艺术的审美和判断，推动他们成为宜家的忠实顾客并深深认同宜家的产品理念，从而使其能够发挥创造性和积极性，

33、利用宜家产品搭建出美好的生活空间。图 10：宜家目录册详细展示产品信息数据来源:2021 宜家家居指南、多功能商场打造沉浸式购物体验，建立良好互动关系传达品牌理念样板间“生动化展示”产品布局，为顾客提供沉浸式购物体验。宜家商场的展示区被分割成不同的展示单元，即家具展间或者样板间，将各种家具家居商品按照生活中的使用状态搭配在一起，营造出符合顾客日常生活习惯的亲切的展示氛围。为了让家具展间能够更形象生动地模拟、再现出真实的家居环境，宜家的专业设计师会经常对展示区进行调整。比如国内住房层高大都在2.5-2.8米之间，设计师就会注意背墙高度以免影响顾客的视觉体验，另外墙面、地板只使用一般家居常用的中性

34、色彩，做到让顾客一眼看上去就能产生熟悉的感觉。并且每个展间都标有实际面积，并从顾客的实际需要出发打造日常家居方案，帮助他们解决在生活中遇到的困惑或麻烦。宜家设计师将各种商品进行配套组合，建立起不同风格的展间，充分展示了各种商品实际呈现出来的效果，让顾客在购买时可以进行参考和比较。多功能商场打造休闲式“娱乐购物”。宜家在销售产品时同时出售给人们的一种 生活方式、一种购物氛围，用立体式还原居家效果的展示、自由自在的购物体验以 及各种配套服务，让人们在购物中得到了身心的放松，使人们将来宜家商场购物当 成了一种享受。宜家将餐厅开进了商场，各种瑞典风味的美食受到了超乎想象的欢 迎。宜家还设计了儿童娱乐场

35、、婴儿换衣间等配套设施，并且儿童娱乐的区域都有 专人监管，父母们可以尽情地享受在宜家购物的乐趣。正是这些创造性的做法才使 得宜家从一个简单的家居商店变成了美好生活方式的象征和被人们向往的出游胜地。宜家注重与顾客建立长期良好关系会员。宜家建立了IKEA FAMILY会员俱乐部，使用一整套系统对会员进行分类，提供个性化、针对性的服务，从而提升顾客忠诚度。为了更好地维护会员，宜家在推出各种营销活动的时候考虑到了会员个性化的需求，采用细化的处理方法为会员提供更精准的服务。与此同时，通过会员制度，宜家潜移默化将顾客的购买行为培养为习惯。宜家会员制度在吸引会员的同时也在不停地送达宜家的企业文化、价值理念，

36、通过与会员打造长期的关系，将会员们的思维变得越来越“宜家化”，他们热爱宜家的装修装饰风格，对宜家的环保、公益理念有深刻的认同。宜家的会员制度管理使越来越多的顾客养成了对宜家品牌的黏性。线下门店打通全球市场，新电商渠道贡献增长在销售渠道方面，宜家目前采用的仍然是是以线下渠道为主。从门店数量来看，2013年-2019年宜家线下门店的增速比较稳定，每年新开门店数量在15家左右。图 11：宜家全球门店数量图 12：2019 年宜家销售渠道占比数据来源：公司年报、数据来源：公司年报、宜家在线上渠道方面发展较为缓慢，但未来拓展线上销售渠道是宜家业绩增长的一个重要方向。宜家官网所有产品可供客户直接订购，并提

37、供运输及组装服务。同时，宜家官网展示了不同空间的设计灵感、提供家居解决方案，帮助客户筑造属于自己的梦想空间。宜家推出的APP则是线下体验的有益延伸，在设计风格和使用界面上都与现实中的宜家体验式营销的风格保持了高度统一。手机应用能够提供宜家的产品信息、当地商场的信息以及一些特别优惠活动的最新信息，尤其运用AR增强实景技术把个性化的DIY方式得以呈现。宜家还非常注重与消费者的互动，为此特别组建了专业化的媒体营销团队，通过社交媒体与顾客进行互动，倾听顾客的反馈并吸收建议和意见，用以改进自己的产品和服务。线上与线下相结合，构成了顾客对宜家产品和服务体验的整体。宜家站在顾客的角度重新定义、设计自己的体验

38、营销，最大化地消除产品和顾客之间的距离，从而产生出对产品和品牌的信任和情感联系。2019财年宜家官网的年访问量超过了28亿次，线上销售额增长高达43%，占比总销售额7%左右。2020年3月据宜家官方新闻，宜家进驻天猫，这是宜家第一次在第三方平台上设立旗舰店。宜家天猫旗舰店将提供约3800种宜家产品，包括众多热销的产品如汉尼斯系列和诺德维肯系列产品。据南方日报，宜家天猫旗舰店开业当天吸引了155万人进店浏览。考虑到物流运营能力，上线初期将首先服务上海、江苏、浙江、安徽的消费者，之后将逐步拓展至全国其他省市。宜家将天猫旗舰店定位为“宜家现有销售渠道的有益补充”，为中国消费者提供一个全新的数字化环境

39、中的宜家触点。四、财务分析：轻资产提升盈利能力，全球化供应链降低成本（一）营收分析营收体量对比宜家作为全球家居行业的龙头企业，营收平稳，净利润稳步成长。宜家目前的市场占有率居全球家居行业榜首，2020年营收达236.13亿欧元，净利润17.31亿欧元。2017年英特宜家对IKEA of Sweden AB, IKEA Supply AG 和 IKEA Industry AB收购并表后营收和净利增速显著，营收/净利同比增幅951%/253%。2017-2019年，宜家体系运营逐步优化，盈利能力持续提升，营收/净利CAGR为5%/28%。2020年受疫情影响，宜家的销售收入略有下滑，受益于公司轻资

40、产运营以及线上渠道放量，净利润相比2019年同步增长17%。图 13：英特宜家集团营业收入图 14：英特宜家集团净利润数据来源：Inter IKEA Group 年报、数据来源：Inter IKEA Group 年报、宜家的营收和净利润较国内家居龙头体量大，平稳发展增速放缓；国内龙头家居企业规模尚小，处于高速扩张期。2019年宜家的营收约为1981亿元人民币，相当于国内龙头家居企业红星美凯龙的12.4倍；而宜家约117亿元人民币的净利润仅为红星的2.6倍。营收和净利润体量上的倍数差异主要系宜家更轻资产的运营模式下虽然扩张迅速，但是利润率较低。同年，红星美凯龙、居然之家的营收分别为160亿、91

41、亿人民币，净利润为45亿、32亿人民币，红星和居然作为国内龙头家居卖场型企业，其持有较高比例的自有物业，自营模式使毛利率较高；同时，红星和居然以委管模式快速扩张全国门店，给公司带来高速增长。顾家、欧派作为国内龙头家居制造型企业，营收水平较家居卖场型企业相差不大，但净利润水平较低，分别为12亿、18亿人民币，系制造企业期间费用较高，净利润水平较低。图 15：宜家与国内家居龙头营业收入对比图 16：宜家与国内家居龙头净利润对比数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、广发证券发展研究中心销售渠道演变受制于家居行业低频高销

42、售额的特质，目前宜家零售额主要来自于线下；受疫情催化宜家发力线上，线上渠道迅速成长增收显著。早期，宜家线下渠道零售额占比超过90%，主要原因是家居受限于体验属性、大件物流成本过高等因素，电商渠道并未作为家居消费的主流方式进行推进。随着物流发展，展示手段迭代，家居从研发生产、物流、售后等整体配套产业链不断完善，电商透明化、去中介化等优势逐渐凸显。加之疫情影响，宜家加快了线上渠道的推进，伴随着线下访问人次下滑，线上访问量急剧攀升，2020年线上访问量同比提升43%，同时电商零售额占比也由 2019年的7%提升至2020年的16%。图 17：宜家零售额构成图 18：宜家线上和线下访问量数据来源：In

43、ter IKEA Group 年报、数据来源：Inter IKEA Group 年报、宜家供应链高效、敏捷，线上渠道SKU数目优势显著。截止2021年2月7日，根据天猫旗舰店官方数据显示，宜家线上天猫旗舰店SKU数量为2015，顾家家居SKU数量为430，欧派家居SKU数量为490，即宜家线上天猫旗舰店SKU数目约为顾家家居、欧派家居的五倍。宜家通过提升店铺SKU水平，提升产品丰富度，满足顾客全品类、一站式的采购需求。图 19：可比企业天猫旗舰店SKU数目（统计截止到2021.2.7）25002000150010005000宜家顾家家居欧派家居数据来源：天猫、下游市场分布全球市场下，宜家下游门

44、店迅速扩张，欧洲以外市场贡献新收入增长点。从销售额的分地区构成来看，欧洲仍然是贡献宜家销售额的主力，其中，德国、法国、意大利等欧洲国家约占宜家全球销售额的三成；随着门店在全球范围内扩张，亚洲、澳洲等地新增门店将带来业绩新的增长点。从2017至2019年中国区连续三年成为宜家前五大销售地区之一，2019年中国区营业收入为1.22亿欧元，占宜家全球营业收入的6%。图 20：下游前五销售地区分布图 21：下游销售分地区营收及增速数据来源：Inter IKEA Group 年报、数据来源：Inter IKEA Group 年报、中国市场下，宜家侧重于一二线城市布局，家居卖场型企业红星、居然已开始向三、

45、四、五线城市下沉。宜家受制于物流、渠道优势在大陆市场不明显，且国内龙头家居企业具备政策优势、先发优势、地域优势等特征，短时间内难以在全国范围内形成强劲的竞争优势，因此，宜家现阶段重点布局一、二线城市。红星美凯龙、居然之家在一、二线城市以自营模式提高收入来源，在三、四、五线城市以委管模式迅速抢占市场份额。据红星美凯龙2019年年报和居然之家2020年中期票据募集说明书数据，截至2019年，红星美凯龙门店已渗透至全国24个省份及直辖市，三、四、五线城市门店数为201家，占总门店数60%；居然之家三、四、五线城市门店数为248家，占总门店数81%。图 22：宜家门店地区分布数据来源: Ingka I

46、KEA Group 年报、图 23：国内门店分布对比图 24：红星美凯龙自营及委管商场数量数据来源：宜家官网、红星美凯龙年报、居然之家年报、数据来源：红星美凯龙年报、宜家门店数量稳定增长，单店收入远高于国内龙头企业；红星、居然轻资产委管门店增速快，单店收入存在上升趋势。在门店数量方面，宜家具有强大的品牌效应，通过打造仓储式商场、营造家居式体验，维持稳定的门店增速。家居卖场型企业红星美凯龙、居然之家采用线上导流、线上线下一体化发展战略，线下门店迅速扩张。2020年红星美凯龙、居然之家的门店增速分别为8.3%、17.2%，高于宜家的门店增速2.8%。在单店收入方面，宜家较国内家居卖场型企业存在较大

47、优势，主要系宜家打造大店模式，提供全品类家居产品、一站式采购的大型商场，使宜家单店收入远高于国内家居龙头企业。2019年前宜家单店收入为3.3亿元，远高于红星美凯龙、居然之家的单店收入0.48亿元、0.26亿元。图 25：门店数量对比图 26：单店收入对比数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、广发证券发展研究中心（二）成本分析营业成本拆分宜家原材料成本占比近九成，全流程严格执行成本控制策略。宜家全方面严格控制成本，削减运输、人工、包装等成本，提升原材料成本占比，为顾客提供高性价比产品。2019年宜家原材料和消耗品

48、成本占总成本88%，员工工资、运营费用等其余成本均不超过4%。顾家家居原材料成本仍为主要支出，人工成本相对其他家具企业较高。顾家家居作为定制家居的龙头企业，通过分区域产能布局以降低原材料生产、采购成本；同时顾家主营沙发、软床和床垫以及配套产品，目前自动化生产程度偏低，依赖于成熟人工，人工成本相对较高。2019年顾家家居原材料成本占比 64%，人工成本占比15%；对比欧派家居，2019年原材料成本占比76%，人工成本占比12%。图 27：2019 年宜家成本拆分数据来源：Inter IKEA Group 年报、图 28：2019 年顾家家居成本拆分图 29：2019 年欧派家居成本拆分数据来源：

49、顾家家居年报、数据来源：欧派家居年报、采购和运输成本宜家通过构建高效供应链，上游采购地区集中度逐年提高，供应商数量缩减，有效降低采购成本。2017年8月，宜家在马来西亚投资2.12亿美元建立了宜家全球第三大供应链中心，主要服务于马来西亚、新加坡、印度等地区。在全球化采购模式下，使得宜家对上游供应商具有较强的议价能力，目前宜家在全球的23个国家与地区分设贸易办事处主要负责OEM运作，超过2000家供应商参与竞争。另外，宜家会基于劳动力、原材料、运输成本等多方面考虑选择采购地点和供应商。采购地区方面，年报数据显示宜家采购地区的集中度逐年提升，2012-2015年前五大采购国份额占比从57%提升到6

50、2%，其中中国区采购份额逐年成长，始终保持第一，原因包括中国区的原料价格、人工成本等较低，运输成本也随着物流改善而逐年下降。供应商数量方面，宜家从2013年开始大幅缩减供应商数量，从而提高单个供应商生产的规模效应，降低生产成本和控制产品质量。图 30：宜家上游前五采购地区分布图 31：宜家上游供应商数量缩减数据来源：Inter IKEA Group 年报、数据来源：Inter IKEA Group 年报、家居品牌顾家、欧派上游采购地区多元化提升，主要系匹配全国工厂布局，有利于提高运营效率。顾家家居与欧派家居主要采购地区均呈现下降趋势，采购份额占比分别从34%/21%下降至21%/16%，体现采

51、购地区逐步多元化。顾家已在华北深州和华中黄冈规划新基地，分别辐射华北和华中地区；此外，公司将四川智远作为其西南外协制造基地,并计划在成都和广州设立工厂，实现华南、华北、华东、华中、西南全方位布局。原有采购地受制于运输费用和产量局限性已不能满足公司扩张需求，因此顾家加大了采购地区的范围来匹配不断扩张的全国工厂布局，从而缩减运输时间，提高运营效率。图 32：顾家家居上游主要采购地区分布图 33：欧派家居上游主要采购地区分布数据来源：顾家家居招股说明书、数据来源：欧派家居招股说明书、宜家建立以物流配送中心为基点的全球物流体系，合理规划物流布局，降低运输成本。截止2019年，全球共计30个宜家配送中心

52、，分别分布于17个国家和地区如欧洲、美国、中国上海、马来西亚等。宜家全球物流配送中心均经过周密的规划，能满足全球各分店的快速配货需求，即通过快速运作实现低成本、高效率的物流运输配送。图 34：宜家物流配送中心分布数据来源：Ingka IKEA Group 年报年报、制造型家居企业采取就近生产、就近发货策略，布局全国多区域生产基地，降低运输成本。顾家家居、欧派家居依据其产品特征、市场需求，布局全国性生产工厂，通过减少运输距离以降低运输成本。顾家家居分别在深州、杭州、黄冈、越南等地设立主要生产制造基地，软体家具年产能达353万标准套；欧派家居则在天津、江苏、广东、四川等地设立生产制造基地，分区域生

53、产家居产品，如天津华北工厂侧重生产整体橱柜、江苏无锡工厂侧重生产抽油烟机、燃气灶等。图 35：顾家家居工厂和产能分布数据来源：顾家家居年报、图 36：欧派家居工厂和产能分布数据来源: 欧派家居年报、价格带对比宜家全流程执行低价格策略，控制成本，具有明显的价格优势。2020年间，宜家线上同类型产品均价低于顾家家居。宜家的低价源于低成本，即产品设计环节采用新材料、新技术以降低成本；供应链环节低价采购、高效运输；包装环节采用平板包装，降低储运过程中的损坏率；销售环节降低低产出职工薪酬，提高产出效率等。表 2：宜家和顾家家居部分产品价格带对比皮沙发布艺沙发软床宜家1000-19000 元900-300

54、0 元800-4500 元顾家家居1850-15600 元1100-28000 元3800-10900 元数据来源：淘宝、（三）杜邦分析宜家ROE保持稳定，资产周转率与权益乘数支撑ROE提升。2019年宜家的ROE为17.9%，高于红星美凯龙，低于顾家、欧派和居然之家。根据杜邦拆分，宜家的净利率偏低，而资产周转率、权益乘数优于国内龙头企业。销售净利率宜家特许经营模式导致销售净利率较低。2019年，宜家的销售净利率为5.9%，远低于国内家居龙头企业，其中红星美凯龙和居然之家的销售净利率分别高达34.7%与29.2%。主要系宜家采用特许经营模式，利润率不及自营比重更高的红星美凯龙和居然之家。图 3

55、7：ROE 对比图 38：销售净利率对比数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、广发证券发展研究中心宜家因其扩张门店需求，特许经营比例提高，毛利率下滑；国内家居型企业自营模式导致毛利率水平较高。2019年宜家的毛利率为约18%，约为红星美凯龙毛利率的28%；净利率为5.9%，约为红星美凯龙净利率的20%。其原因主要在于，宜家由从早期的买地自建的“重资产”模式向以租赁购物中心物业为主的“轻资产”模式转变，门店大幅扩张、市占率提高，同时伴随毛利率下滑；对比红星美凯龙和居然之家，自营比例较高，自有物业免去租金费用等，所获

56、毛利率较高。图 39：毛利率对比图 40：期间费用率对比数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、广发证券发展研究中心宜家销售与管理费用基本与国内龙头家居企业持平；红星美凯龙加速委管商场 快速扩张、顾家全面布局全国工厂，销售与管理费用率较高。红星美凯龙与顾家家居近几年费用整体水平高于同行业企业，2019年销售与管理费用率分别为25%、21%。其主要原因在于，红星美凯龙正加速扩张门店，实施扩大品牌影响力的营销战略， 广告费用、宣传费用等销售与管理费用支出上升；顾家家居加强全国产能布局，销 售规模同步增长，导致销售与管理

57、费用上升。宜家、欧派借助理财收益、利息收入等降低财务费用率，红星美凯龙因购置卖场支付银行借款利息、可转债等金融债券的利息，财务费用率较高。2019年宜家、欧派家居的财务费用率分别为0.26%、-0.51%，对比红星美凯龙，其财务费用率为13.72%，约为宜家财务费用率52倍。图 41：销售+管理费率对比图 42：财务费用率对比数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、数据来源：Inter IKEA Group 年报、Wind、广发证券发展研究中心图 43：2019 年可比企业费用构成对比数据来源：Inter IKEA Group 年报、宜家通过降低低附加值的生产环节的人员配比

58、，增加高附加值的产品设计相关人员，调整员工构成，提高经营效率。宜家负责生产制造的产业部门人员由2017年的18997人下降到2020年15278人，缩减了约20%；而负责产品开发与设计的产品&供应部门人员则由2017年6916人上升至2020年8089人，增长了约17%。2019年，顾家家居与欧派家居技术部门员工也呈现逐年上升趋势，较2016年分别增长27人、 787人，增幅达2.6%与37.9%。图 44：宜家各部门员工人数变化数据来源：Inter IKEA Group 年报、图 45：顾家各部门员工人数变化图 46：欧派各部门员工人数变化数据来源：Wind、数据来源：Wind、宜家通过结构

59、性调整员工构成，工资薪酬费用率保持较低水平。2020年宜家经营成本构成中，员工和差旅费占比超四成，员工费用对家居企业经营成本影响程度较大。近年来宜家通过削减低附加值的生产环节员工以减少经营成本，降低企业工资薪酬费用率。2019年宜家工资薪酬费用率为3.16%，对比顾家家居、欧派家居工资薪酬费用率分别达6.78%、8.27%，主要系定制家居生产较为依赖成熟人工，导致人力成本较高。定制家居产品的生产，如定制沙发、定制橱柜等，需要较多人工参与，依赖成熟工人完成测绘、选材、制作等环节；同时，人力成本作为可变成本，随着企业生产规模的逐步扩大而上升，因此顾家家居、欧派家居所支付的员工工资薪酬较高。图 47

60、：2020 年宜家经营成本构成图 48：工资薪酬费用率对比数据来源：Inter IKEA Group 年报、数据来源：Wind、宜家自主购物模式有效降低人力成本，大幅提升人均产出。2019年，宜家人均产出为755万元/人，远超国内龙头家居企业人均产出水平。人均产出形成较大差异的主要原因系宜家零售店通过设置开放式展区、样板间、餐厅三个分区，可令消费者自行体验、选购商品，很大程度的削减了店铺导购、销售等员工配比，提高人均产出效率。对于家居卖场型企业，居然之家人均产出处于同行业领先水平，2019年达76万元/人，对比红星美凯龙人均产出仅为59万元/人。主要原因系居然之家与红星美凯龙轻资产运行下加盟模