企业战略-企业战略规划思路设计

1、.：.； 文档资源 内容摘要：企业的战略规划与战略执行是相互联络的两个部分，执行建立在规划根底之上，而规划要思索实践执行的能够性。也就是说，一个完好的战略规划必需是可执行的，它包括两项根本内容：企业开展方向和企业资源配置战略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，以为企业应该基于本身的中心竞争力来选择开展方向，利用战略地图这一工具来描画战略目的、合理安排资源，为战略的执行指明途径。 关键词：战略规划 战略执行 中心竞争力 战略地图 企业战略处理的是企业继续开展的问题。近几年，我国企业都认识到战略的重要性，正在或曾经对企业的开展目的作规划。但有了目的规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一

2、个难题。于是“执行这一话题近来遭到广泛的关注。 可是，企业开展目的的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完好的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进展企业开展目的规划时应与实践情况相结合，思索日后执行的可行性；另一方面，执行的根底是既定的规划，企业不能脱离既定的目的规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求继续生长而制定的开展总纲，包括两项根本内容：企业的开展方向和企业的资源配置战略。 基于中心竞争力的企业开展方向 战略的中心是定位，即选择企业的开展方向。选择就意味着“取舍，迈克尔?波特在一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其本质就是选择不做哪些事情。那么

3、，企业面对各种看起来有利可图的开展方向时该如何进展取舍？答案是，基于中心竞争力来取舍有助于企业培育其中心竞争力的“取，对培育企业中心竞争力没有协助 ，甚至会损害企业中心竞争力的“舍。 一中心竞争力的内涵 中心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技艺和知识的组合，是组织内部集体学习的才干。它在企业内表达为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键胜利要素，这种才干有助于企业发现并掌握具有先发优势的方式欧高郭，2001；二是实施才干，即组织运用资源或技术的学习才干或运用才干，交付产品或效力的独特才干。它在企业外表达为两点姜汝祥，2003：一是可以为客户发明价值；二是这种才干

4、的发扬可以减弱对手的竞争优势。 根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户称心度都不能算中心竞争力。中心竞争力在不同的企业有不同的详细表达，比如：3M公司不断创呵斥功产品的发明力、GE的业务运营系统Operating System、Dell的低本钱配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道Nokia Way。 中心竞争力是企业永续运营、继续生长的关键，所以企业在选择开展方向的时候一定要结合本身的中心才干，否那么将与目的背道而驰。 二 基于中心竞争力进展取舍 本文所说的“取舍包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

5、 1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，由于现实中有许多专业化胜利的例子如诺基亚，也可以找出多元化胜利的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的中心才干。假设企业所具备的中心才干无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业中心才干的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。 GE的中心才干表达在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实践行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，GE和各个业务集团的高层指点、执行经理和员工，都会在这

6、样一个制度化平台上针对业务虚施情况，对比差距，交流和分享胜利的阅历和措施。在这一系统所维持的才干的支持下，GE所从事的各项业务都能按方案推进。假设不是这样，多业务只会是一盘散沙，耗费企业的各种资源。 诺基亚在上世纪90年代之前运营面非常广，包括家电、信息系统、挪动、电信、电缆机械、根底工业，但凭仗其预见才干它最终选定了“挪动通讯作为本人的开展方向，其中心竞争力是“以现实和价值为根底的运营方式，这也是支撑其专业化获得胜利的关键。 2.业务层面。John Hagel和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户

7、关系管理、根底设备管理。由于这三类业务活动的驱动要素是相互抵触的，所以一个企业不能够有才干把这三者同时做好，企业应根据本身的才干对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动要素比较，见表1。 企业应选择一项与本人的中心才干一致的业务。这里“一致的意思是，企业的中心才干有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种中心才干。当今先进的信息技术，使企业有能够把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯Aarhus维修公司担任维修及管理。企业从分散其精神的业务中抽身，根据本人拥有的中心才干选择本人能从事的业务，并把这项业务做得“更

8、好。 认识企业本身的中心竞争力，并根据这一才干来做“取舍，确定企业未来开展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。 基于战略地图的企业资源配置 定位决议了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决议各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进展简单地集合，而是经过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称fit，并指出战略配称才是发明竞争优势最中心的要素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，由于它可以加强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。Michael E. Porter，1996。2000年，

9、罗伯特?S?卡普兰教授和大卫?P?诺顿教授在“平衡计分卡BSC的根底上提出了“战略地图Strategy Maps这一战略执行的指点工具。笔者以为，将这一工具运用在战略规划中可以协助 企业获得所需的“配称。 一 战略地图 战略地图能协助 企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描画工具，它廓清了战略执行过程中所需处理的一系列因果关系cause-and-effect，包括各级目的间的因果关系和改良措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而消费运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推进整个组织向其战略目的迈进。 战略地图为企业描画了可以到达

10、既定目的的各条途径，它的规范模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与生长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。 1.财务角度。创建战略地图通常开场于确定旨在添加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门经常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目的放在最上层。企业的财务战略包括两种根本的财务杆杠：收入增长或劳动消费率的提高。 2.客户角度。企业战略的中心部分是客户价值主张the customer value proposition。价值主张非常重要，由于它能协助 一个组织把发明更佳业绩的内部流程与客户联络起来，普通来源于以下三种选择：杰出运营

11、operation excellence，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系customer intimacy，比如IBM；产品领先product leadership，比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必需选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面坚持起码的水准，力求到达上一层的目的即财务层目的。 3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决议采用何种方法来实现它的差别化客户价值主张、提高本人的消费率，以实现财务目的。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：经过加强供应链管

12、理，改善内部流程本钱、产质量量、运作周期、资产利用率和资产管理程度来实现杰出运营；经过加深与现有客户的关系来添加客户价值；经过创新产品和效力，以及发掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；经过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。 4.学习与生长角度。学习和生长角度是一切战略地图的根底，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的根底，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目的是实现企业无形资产与战略之间的一致性。 二 基于战略地图的配称 利用战略地图，企业可以获得有助于战略胜利实施的“配称。这里所说的“配称有三个层面：第一层面的配称是

13、坚持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称曾经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化Michael E. Porter，1996。 战略地图把企业已选定的开展方向自上而下地进展分解，也就是说，把目的定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进展。这样，企业可以清楚地知道实现目的的途径，即怎样安排和组织活动。 要实现战略地图，需求企业各职能部门的参与。部门担任人的参与保证了各部门更好地了解企业的定位和开展目的。同时，它让员工清楚地看到他们的任务与组织的总体目的有何联络，并使他们在任务中协调协作

14、，朝公司的既定目的前进。这也就可以协助 企业实现第一个层次的配称，即坚持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。 正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的胜利实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要获得的第二个层次的配称。经过这种方式获得的成果具有“途径依赖性，这是竞争对手难以看透、难以模拟的，它保证了企业所获优势的耐久性。 利用战略地图，企业将所要到达的最终目的分解为各项活动的详细目的。经过调查各项活动的现状，并将其与目的进展比较，企业可获知现状与目的间的差距。在此分析根底上企业可以有的放矢地进展投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便到达第三个层次的配称“投入最优化。 战略规划的第一步是确定企业的开展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业开展目的进展分解，企业得到了使各项活动实现一致性的详细途径。“活动的一致性一方面协助 企业更好地实现目的，另一方面保证了企业竞争优势的继续性，并强