与学习型组织大师圣吉面对面访谈录

1、.：.；与学习型组织巨匠圣吉面对面：彼得圣吉访谈录一、组织生存与开展的胜利的关键要素是其进展变革的才干。但为什么大多数变革都失败了，或是没能获得所期望的效果呢？回答：很多由著名的研讨机构包括麦肯锡公司等进展的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了。并购并没有产生料想的效果。传统的变革程序似乎不再发扬作用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时髦之风。大多数的指点、管理战略都有过多的关注于“病症的习惯，而忽视了从整个系统来开掘问题的缘由。大多数的变革倡导者，不论是还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为的或组织流程的改动细节，却没有认识到之间的相互联络。有充分的证

2、听阐明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进展有效的、可继续的变革的方法。还有现实阐明很多进展学习型组织变革的公司都已获得了显著的成果。二、为什么以往有着好的指点目的的变革方案没有获得胜利？回答：并不是缺乏资源。假设问题在于需求更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或是更多的努力，指点者们都会找到怎样去处理的方法。这些根本就不是问题。假设说问题是由于智力要素，那让我们来看看大多数公司的情况。假设说是老板们太笨了，或是们不够聪明，那处理的方法很简单招聘一些更聪明能干的人就可以了，公司就会胜利地处理这些问题并蒸蒸日上。奖励聪明的，惩罚愚笨的，问题就处理了。但实践上，这会变得更糟！大家都知

3、道的一个现实就是很多极具才干的高层管理人员没可以推进组织进展可继续的变革，这阐明如此聪明能干的人也没有认识到这一点。因此，这些问题并不能经过更多专家建议、更多的指点者、更多的咨询顾问或是经理人员来处理。问题的根源在于我们最根本的思想方式。假设我们的思想不发生改动，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。三、对于公司变革失败的更深层次的解释是什么呢？回答：当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。让我来详细论述一下把组织看作是机器的观念。工业时代最显著的一种指点观念就是，组织是消费线。在世纪，这种笼统使我们把组织，甚至最终把我们本人都看成是机器。在

4、年的机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些曾经成我们常用语的一些表述，“像时钟一样运转，“变革的步伐正在加速，“人力资源。我们曾经把人看作是设备，只需经过一段时间就可以有一定量的产出。有人会奇异为什么如今的组织机构变得如此没有人情味？公司是挣钱的机器，学校是消费毕业生的消费线。那些行动缓慢的人被以为是愚笨的。管理者的主要角色在于“控制。一个时代真正的特性是很明显的，它引导我们去思索，它如何引导我们去思索将决议我们将如何行事。在过去年的历程中，兴起于欧洲、加速开展于美国，如今普及全世界的思索与行为都是机器式的思想方式。这种机器式的思想方式直接影响我们怎样对待组织，进而影响到

5、我们想在哪些组织中怎样发明变革。四、机器式的思想方式对于公司寻求变革有着怎样的影响？回答：“公司这个词与“同事这个词来源于同一个词根，词根的意思是“共享一块面包。因此，最初的公司的概念应该是使每一个人受害。然而，产业革命的进程中，本来很有人情味的公司变得越来越像是机器。有设计机器的人，还有许许多多的业主购买这些机器并让它们任务起来。当它有效的运转起来，它就给业主们带来收益。公司本身变成了挣钱的机器。目的也由以前的“成员共享变成为业主们挣钱。操作机器或是机器群的人被称为是“经理，他们效力于“挣钱的目的。要知道把机器看作是机器的观念曾经也很好的发扬着作用，人们是在那种心智方式中生长起来的。甚至连管

6、理方式都遭到了这种机器方式的影响。当机器的某个部位出了问题，他就会去请一位机器修缮工来。他会把坏了的零件取出来，换上一个新的。与此类似，假设哪个人没有到达应有的产出成果，就改动他，去掉他，交换他。有足够的证听阐明这种变革不再发扬作用了。我们不断的请来修缮工，但实践上我们需求的是园艺工。我们总是努力去发动变革，而我们需求做的却是培育变革。公司是有生命力的系统，不是机器。由于机器思想定式的存在，变革是如此之难。学习型组织经过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。因此，它要求不同的介入与干涉。五、运用机器式的方法实现变革，详细是什么地方出了问题？回答：问题出在人际关系这一层面。从我们日常与人交往的阅

7、历可以得知，假设用一种机器式的方法去对待他人，我们就会遇到费事。改动人际关系的过程比他改换汽车轮胎的过程要复杂得多。这要求心甘情愿的改动。这要求一种开放的态度。这要求一种互利互惠的态度。他必需情愿被影响。但他不用被一辆汽车影响。与机器的关系是一种根本不同的关系。假设机器出了缺陷，他应该修缮它，但假设他试图去修缮他人，那他就会遇到费事。如今我们需求发明和培育出一种亲密的人际关系，或者是亲如家人的关系。但当我们进入一个组织时，我看上去想到是机器，而不是有生命力的系统。懂得团队任务、协作、信任、开阔的态度，这些对于有效的运作是至关重要的。处于一线任务人员懂得这些的重要性。高层管理人员普通不会过问日常

8、的任务。他们从一些数字、财务报表和投资收益率来对待组织。处于第一位的参考变量是公司股票的价钱。只对这些方面的关注，使他们本人与企业有生命力的、人性的一面疏远了。因此，他们把公司当作是一架机器来进展操作。六、当他把公司看作是自然界的一部分时，又会怎样样呢？回答：假设我们将公司看作是自然界的一部分时，我们对于指点以及变革的思索将大大改动。假设我们从有生命力的系统这个角度来待企业，指点者将是一步步逐渐接近变革，就好似是园丁在培育他的植物一样，而不仅仅是改动他们。当前，我们程序化地将使组织看作是机器。我们经常听到这样的说法“我们所需求的是驱动变革的指点者。“驱动变革的想法再一次阐明“组织的机器观。我们

9、置信处于高层的那些人们将组织发生改动。但是，机器只能是由他人来使它改动，它本人并不会改动。当前的组织变革主要集中在外来要素：新的组织构造新的老板新的首创精神我们重新安排，重新组织，我们合并，我们收买。一切这些不同的变革战略都基于这样一个假设前提：我们用一种不同的方式来安排这些，这就会更好。但是自然界的生物是怎样生长的呢？我们要去驱动他们的生长呢？我们要说：他必需生长，一个季度必需长几英寸，否那么，他将被解雇？确保种子所在的泥土里有足够的养料、水和适宜的温度，当嫩芽破土而出的时候阳光和空间会让它伸展枝叶。我们都知道怎样培育植物，却用刚好相反的方式运作组织。我们企图拔苗助长，而不是为真正的生长与变

10、革发明条件。这不是一个被动的过程，在任何情况下，都不仅仅是把人整合起来去发生改动这么简单。要知道人类的社区与组织都是他们本人发明出来的。自然界不会去改换任何事物。他不能简单地把取出旧的东西用一个新的去替代它。一些新的事物会生长，并最终替代旧的事物。组织行为也是这样。假设新的行为比老的更有效，那新的就会胜出。这为怎样样思索组织的变革给出了新察看视角。在自然界，任何长得很高大的生物开场走向胜利，没有人担任去制造生长。没有人在那里说：快长、快长，加油啊！相反，生长是作为各种力量的相互影响的结果出现的。这些要素大体可分为两大类：强化过程，促进生长约束过程，妨碍或是中断生长构造在这些要素的相互作用中起着

11、重要的作用。那么，什么是构造？构造是相互依赖的方式。例如，一个家庭中的人际关系，人们以一种可预见的方式相互联络起来，这种方式就会决议关系构造，包括行为规范、等待、想当然等等。这些方式不是固定的，他们可以被改动。构造是我们做出的选择的结果。对于指点又有怎样的启表示义呢？我们习惯把奉为英雄。这种思想定式反对变革，也反对人们本人发明变革的能够性。七、公司的指点人总裁促进变革如何挑战这个观念？回答：“主要的变革只需从上层推进时才会发生。“除非总裁在董事会，否那么也不能获得进展。“没有高层指点的参与，什么也不会发生。我们无数次听到这种话，而且很能够无数次地把它看成是非常自然的。根据指点人的这个故事，指点

12、人是少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们置信他们可以成为指点是由于他们具有独特的才干而将技巧、远景、魅力与才干聚于一身。人们希望他们可以抑制一切妨碍和困难。是他们发明了奇观。他们能令失败的机构起死回生。的指点人成为能处理一切问题的期望所在。真实的情况是这样的，新的指点人削减本钱普通是人力本钱从而提高消费力和利润。但这种改善不会耐久。很多指点人的宏伟战略从来就没有实施过。因此，结果是组织中的人不能获得深度变革，由于他们是出于依从而不是出于执着。只需当人们觉得有些事是他们真正想要关怀的候时才会产生执着感。正由于如此，假设他发明的是一种基于依从的变革他可以获得这种变革，但是这并不能导致执着与自主型

13、的变革。人们往往被命令改动或者强迫改动时会改动。他们变得更加依赖上层的变革驱动力。机械化的思想方式和指点人的观念阻止了人们从事发明性、创新性和自主性任务。只需经过组织学习获得个人的真正生长才干获得深度变革。有足够的证听阐明，管理高层在指点大机构的变革时，力量甚微。八、假设一个英明指点人的理念将我们引入歧途，那么正确的方向又是在哪里呢？回答：大多数有关指点艺术的资料、信息和培训方案并不见得卓有效果。我们用指点这个单词来表示“执行人员，也就是处在最高职位上的那个人。这一定义实践与相应职位是一个意思。这阐明与此人做什么并无任何关系。重要的是他所处的位置。假设他按照这种方法来定义的话，他实践上完全剥夺

14、的一个组织内部其他任何人担任指点的时机。根据组织学习协会的研讨，运用学习型组织进展干涉而放弃指点高层的推进，许多公司依然可以坚持多年的快速开展。经过大量的案例研讨，我们所学到的最为重要的一课就是，假设他们希望有实真实在的变革，他们就必需求有精明，富于奉献精神的基层指点者。他们该当通知人们谁是这场变革的灵魂人物是谁设计，消费，售卖产品，提供效力，是谁同消费者交流。这些能引起一系列活动的价值应该是基层管理人员的职责。假设这些人不计划改动，革新以及发明的话，那么变革就无从谈起。在一些组织当中，为第一轮变革所作的努力不同程度地引起第二轮的努力。早先的组织再派生出第二个组织，然后渐渐地新的实际就会在该组

15、织当中流传开来。那需求具备什么条件呢？我们可以找出传播人。他们应该是一些内部网络人员，他们了解如何促使人们相互沟通以及如何营造一个信息分享的社团。这些网络人员代表了第二种类型的指点。与此同时，高层指点应将本人视为教练或者指点并且提供成熟的指点，这一点很重要。指点如今的定义就是“引发变革的才干。当前，共有三套指点社团被以为对于组织学习至关重要。当地基层指点内部网络人员或者社区构造人员执行指点为了带来显著的变革，他们需求在那三个社团中发明一个宽松、互动环境，并构成一个整体。任何两个社团都不可以相互替代。每一个社团都代表一个必要集合的一个组成部分。九、发明变革的最正确方法是什么？回答：胜利的学习型组

16、织方案没有来源于高层的。一个也没有。每一个可继续的学习型组织过程都是从小到大的开展。通常情况下，这种方案从一个实验性小组开场。这个小组可以是任何一个小组，同一部门的同事，跨职能的小组，工程小组或者是高层管理小组。在壳牌公司，学习型组织的任务是由高层管理小组来完成的。前十位指点都参与了这个方案。在头一年之中，名管理人员参与了这一方案。第二年，传播的速度更快，许多小组集合起来对学习型组织的工具和过程进展实际。在福特公司，学习型组织方案开场时是两个小组同时进展的。一个又一个的案例阐明，变革的努力最开场总是很小，随着它变得稳定下来，人们就可以从中获取阅历并获得胜利，当这个变革的过程扩展到一个更大的组织

17、当中的时候就构成了网络。没有任何东西生来就很强大，所以开场寻求变革的方法就是先寻觅一个实验小组。当他思索实验小组的时候，为了使该组织获得胜利，还需求做一些选择。第一个选择就是关于依从和执着的相互关系。寻求变革的努力是受指点还是学习愿望的驱使？他们应该选择一条中间道路。任务当中还有一些强化要素，组织当中的人该当了解。此外还有新的引导理念，根底设备的革新，实际，方法，工具以及其过程，都必需进展学习并加以运用。十、实验学习型组织构成之后，我们还应该做什么呢？回答：将自然界作为模型播种，起作用的自我强化过程是什么呢随着种子开场开展？随着种子同泥土相互发生作用，起作用的限制过程又是什么呢？同样，有许多自

18、我强化的要素协助 一个学习型组织实验小组生根，并稳定下来。人们或者对之感兴趣或者以为对他们很重要。人们发现他们的同事仔细的对待，这样他们也希望成为聚集执着人士网络的一员。当他们发现学习型组织方案很有效，而且可以看到实真实在的结果，他们就会觉得参与一下还是值得的。一个实验型的学习型组织方案中最为强有力的强化要素就是学习。人们会说他们曾经找到了一种更好的任务方法。大多数人情愿同一批相互之间信任的人们一块任务。人们希望每次开完会都有一个信心，那就是又处理了一个重要的问题。人们会觉得良好，由于他们以为他们是处理这个问题组织当中的一员。人们的热情是任何变化过程中最为原始的动力。这种热情还会不断上涨。人们

19、不希望有什么“对话，他们感兴趣的是所带来的能使他们骄傲的结果。对话仅仅是到达目的的一种方法。他必需时常牢记学习型组织先驱总是会遇到一些妨碍、羁绊以及挑战。有时候一些限制性的过程完全可以从一开场就起了限制造用。可以举一个在妨碍学习型组织方案获得胜利过程中起作用的限制性要素的例子。不论这个先驱学习型组织小组有多么优秀，假设其成员没有足够的时间投入并对变革过程进展实际，假设他们无法调整他们的时间表来安排每周的会议，假设他们没有足够的时间聚集到一同进展交谈，利用系统思索工具以及其他的工具和程序，这整个过程就不会胜利。他们必需认识到学习需求时间。同样他也将收回那些破费的时间由于如今大多数小组都浪费了许多

20、时间，因此假设有了更强的学习才干，这些小组就会变得比先前更有效率。但首先他必需投入时间。另外一个重要的限制性要素就是为变革所作的努力应该与之相联络。这些努力应该与他们有关。一个工程师为什么要学习如何进展交谈？他们为什么要学习这些学习型组织的技巧呢？这些努力应该与他们相联络，而且对他们很重要。在很多情况下，一些原先以为是技术性的问题，在深化调查之后实践上并不是什么技术问题，而是由于交流或是沟通的不通畅，导致相互对抗而没有得出发明性的解答。所以关键问题不是学习如何对话关键是向这个过程投入一定的时间，这样才可以改动人们一同任务的方法，最终处理问题。十一、学习型组织的变革带来的挑战是什么？回答：在任何自然体