企业战略管理之三

1、.：.；企业战略管理/之三行业构造分析前面我们曾把企业战略分为三个层次，其中公司战略主要是决议企业应该选择哪类运营业务，进入哪些领域或行业。为了做出这样的决策，企业必需准确评价不同行业的吸引力大小及由此决议的行业盈利潜力，进而明确影响一个行业获利性的决议要素，只需这样，才干涉测一个行业未来的获利性。按照波特的五要素模型，一个行业存在着五种根本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的要挟、购买者的讨价讨价才干、供应商的讨价讨价才干以及现有竞争对手之间的抗衡。我们可以把供应商和购买者的讨价讨价看作是“纵向的竞争，而将另外三种竞争力量看作是“横向的竞争(见图表1。从战略构成的角度看，五种竞争力量共同决议

2、行业的竞争强度和获利才干。但对不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，经常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的位置。应该指出的是，虽然行业构造对行业的竞争强度和获利性具有决议性的影响，但企业也不是完全无能为力，它们可以经过制定适当的战略来谋求相对优势的位置，从而获得更高的盈利。不仅如此，行业内的企业，尤其是处于领先位置的企业还可以经过战略调整改动行业的竞争构造，而这也正是战略管理所要处理的重要问题之一。潜在的进入者分析毫无疑问，当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，不仅会刺激行业内现有的企业添加投资以提高消费才干，而且会吸引行业外企业进入该行业。

3、从行业内现有企业的角度看，它们总是希望少一些新的进入者以维持既得的利益和相对优势的位置，假设能够，它们会设法阻止其他企业进入该行业，而要实现这一目的，首先需求明确新的进入者能够哪里，它们能够以哪些方式进入该行业，在这方面一个有用的分析工具是行业扫描图。行业扫描图行业扫描图如图表2所示，其中横坐标上标出的是行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场，纵坐标上标出的是行业内现有的产品。行业扫描图有助于企业管理人员明确以下几个问题：目前行业都消费哪些产品?行业所效力的市场和顾客有哪些?行业内现有哪些企业?在每一主要产品的细分市场，谁是主要竞争对手?在行业扫描图上，可以标出企业在每一产品市场上的主要竞争者及

4、其市场份额，这样便可以比较清楚在每一产品工程和不同细分市场上企业本身所处的相对竞争位置。很显然，经过这样的行业扫描图不仅可以窥视行业的全貌，而且经过深化的分析还可以确定能够的进入者及其进入方式。能够进入者和进入方式对于行业内现有企业来说，当其某一产品或产品系列遭到顾客的欢迎并获得较高利润时，它同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的目光，前者可以是消费完全一样产品的企业，也可以是消费其他产品系列的企业；后者既能够是与行业存在技术关联或市场关联的企业，也能够是完全没有任何联络的企业。无论什么时候，只需现有企业的产品有利可图而它们又具备相应的条件，以上几类企业都能够成为新的进入者。从进入方

5、式上看，首先，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，尤其是当现有产品存在某些方面的缺乏或者难以满足某些细分市场的特殊要求，或者现有产品虽然满足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低本钱或增多功能的时候。其次，行业内两个企业的结合是另一种重要的进入方式。一种能够是两个企业所具有的资源，如技术、设备和人员具有很强的互补性，经过结合可以大大改善产品的技术先进性和可靠性，从而提高其产品的竞争才干；另一种能够是两家企业消费的产品种类和规格一样，但产品组合的深度和宽度不够，而且短少的产品工程正是现有企业盈利较多的产品，经过结合，一方面可以调整产品组合，另一方面可以提高规模经济效益。此外，

6、行业内外两个企业的结合也可以对现有企业呵斥进入要挟，普通说来，行业外的企业能够是一家实力强大的公司，正在寻觅新的市场时机，它们可以经过收买或兼并现有的一些企业进入这一行业，当然也能够经过开发新技术来与现有企业争夺市场。无论对于哪种新进入者，企业管理人员都要分析其动向及其对市场构造的影响，尤其要关注以下问题：每个新的进入者对现有的产品市场具有怎样的影响?现有的竞争者对新的进入者将如何反响?目的顾客如何对新的进入者做出反响?每个新进入者具有哪些竞争优势和弱点?企业应该对新进入者采取怎样的战略?进入妨碍毫无疑问，当一个行业或一个企业获利丰厚时，将引起很多潜在进入者的留意，但这些潜在的进入者能否真正进

7、入现有行业并不完全取决于其客观愿望，而是与行业的进入妨碍有更为亲密的联络。所谓进入妨碍是指影响新进入者进入现有行业的要素，它们是新进入者必需抑制的妨碍，其主要来源包括：规模经济、差别化、资金需求、绝对本钱优势、获得分销渠道、转换本钱、政府的有关法律和政策限制、长期合同、特许权和专利、阅历曲线以及初始品牌效应等。竞争对手之间的抗衡普通说来，为某一顾客群体效力的企业不止一个，企业实践上是在一群竞争对手的包围和制约下从事本人的运营活动。这些竞争对手不仅本国市场，而且也其他国家和地域。竞争不仅发生在行业内，行业外的一些企业能够经过与行业内现有其他企业的结合而参与竞争。竞争对手之间的抗衡不仅决议了它们各

8、自的市场位置，而且直接影响行业的获利才干，因此必需对行业的竞争情况进展分析。竞争对手分析竞争对手分析的内容相当广泛，大体包括以下几个方面：产品研讨与开发、制造过程、采购、市场、销售渠道、效力、财务管理等。产生猛烈竞争的要素产生猛烈竞争的主要要素有：行业增长缓慢、众多的竞争对手、竞争对手实力相当、短少差别化、退出妨碍高等。替代的要挟一切产业都面临被替代的要挟。当一个行业只需少数几家企业且市场范围有限或难以迅速添加供应时，替代品的影响更加突出，由于在这种情况下，企业通常希望经过涨价来实现利润的自然增长，但替代品的存在却限制了价钱的上扬和利润增长。辨识替代品对于一个给定的产品，怎样才干识别其能够的替

9、代产品或效力?其中哪些替代品限制了现有产品的价钱上扬?其实，辨识替代品的本质在于寻觅那些与该产品实现一样总体功能的产品或效力，而不仅仅是那些具有一样方式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不一样，但它们对买方都实现一样的根本功能点对点的运输。在最简单的替代方式中，一种产品替代另一种产品是在同一买方的价值链中实现一样的功能。在较为复杂一些的替代方式中，替代品实现的功能与现有产品不尽一样，有的替代品实现的功能更多一些，有的更少一些。替代的经济性前面我们分析了对于一个给定的产品替代发生的能够性，或者说几种能够的替代方式，但这些替代能否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益能否足以补偿所呵斥的损失。换句

10、话说，假设一种产品带给顾客的转换诱惑超越了顾客的转换本钱，那么它就可以替代另一产品，转换诱惑的大小取决于替代品与当前运用的产品的相对价值价钱比。除了相对价值价钱比和转换本钱外，替代的方式还受顾客转换愿望和其评价规范的影响。因此，替代的要挟主要取决于三个要素：替代品与当前产品的相对价值价钱比转向替代品的转换本钱顾客的替代愿望替代和防替代战略分析替代的能够性、经济性以及顾客替代愿望的目的，在于寻觅能够的替代途径或者协助 现有企业制定反替代战略。下面我们主要讨论现有企业应该如何摆脱替代的要挟，至于如何促进替代的问题，读者不难从讨论中找到答案。第一，针对替代品的要挟，行业内的现有企业最好采取集体主义的

11、还击行为。例如，20世纪70年代美国的杜邦公司发明了一种皮革替代品-可发姆，用来制造皮鞋，后来正是由于皮革行业结合起来大做广告，说可发姆只是一种透气性和温馨性很差的替代品，才迫使杜邦公司退出皮革行业，并将可发姆消费技术卖给了波兰一家公司。第二，经过降低本钱或改良产品等措施来降低相对价值/价钱比。第三，经过各种方法来提高顾客的转换本钱。第四，为企业的产品寻觅不受替代品影响的新用途，尤其是替代品实现的功能比较单一的时候。第五，将目的转向最少受替代要挟的细分市场。例如，棉布消费企业将不断遭到化纤和丝绸等替代品的要挟，为此，可将目的市场转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。第六，当替代品与企业产品之

12、间存在很强的关联性时，无妨进入替代品的产业，以获取关联优势。这些关联可以是共同的销售渠道和买方等。实践上，进入替代品行业在某些情况下也是一种积极的防御战略。第七，当整个行业面临因技术提高等环境变化所带来的替代要挟时，寻求与替代品的共存与结合能够是更明智的战略。例如，在平安警卫行业，电子报警系统是有强大竞争力的替代品，它会变得越来越重要，尤其是对一些重要的部门和单位。因此，平安警卫行业可以采取的最正确战略就是将人工警卫与电子报警系统相结合。供应商分析供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的工商企业和个人。它们的情况如何会对企业的运营活动产生宏大的影响，尤其是在所购货物占消费本钱比例很大或供应

13、商非常强大的行业。例如，原资料的价钱变化、短缺以及原资料供应企业的工人罢工等，都会影响企业产品的价钱和交货期，并且会因此减弱企业与客户的长期协作与利益。因此，管理人员必需对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析。普通说来，按照与供应商的对抗程度，可以把供应商分为两类：作为竞争对手的供应商(寄生关系)和作为协作同伴的供应商(共生关系)。供应商管理的目的就是确定在哪些条件下对哪些原资料可以经过自行消费来处理，而哪些需求经过外购来处理。顾客的讨价讨价才干顾客是企业产品或效力的购买者，是企业效力的对象。顾客可以是个人、家庭，也可以是组织机构(包括其他企业和转售商)和政府部门，它们能够与企业同在一个国

14、家，也能够在其他国家和地域。限制顾客的讨价讨价才干和分析他们的购买行为及特点是企业胜利运营的根底与前提。顾客的讨价讨价才干对于一个企业来说，最令其不安的莫过于顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客忽然开场购买竞争对手的产品，要求它提供更好的效力或更低的价钱等。实践上，顾客采取何种行为与其讨价讨价才干有很大的关系。在以下几种情况下，顾客具有较强的讨价讨价才干。第一，相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大，或者说顾客非常集中。失去这类顾客后很难有类似的大宗买卖。第二，顾客的转换本钱较低，比较容易找到其他供应商或替代品。第三，顾客从供应商买的产品是规范化产品，短少差别化，而且顾客对价钱非常敏感。第四

15、，顾客具有后向一体化的资源和才干。第五，顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、本钱和价钱，甚至了解供应商与其他竞争对手买卖的时间和条件。顾客的购买行为和特性分析上面分析了影响顾客讨价讨价才干的要素，那么，针对顾客的不同特点和市场环境的变化，企业应该做出怎样的反响，以防止失去最好顾客的风险呢?答案自然应该是作一个妥善的方案，以赢回失去的顾客并满足他们的要求。顾客分析的目的在于了解顾客为什么选择某一产品或效力。是由于价钱低、质量高、快速送货、可靠的效力、有趣的广告，还是推销人员能干?假设企业不知道哪些东西吸引顾客，以及他们的选择未来能够如何变化，那么，企业最终将会失去市场上的优势位置。有效的顾

16、客分析应包括以下几个步骤：第一，确定分析的目的。首先要搜集有关顾客的全面信息，并仔细地加以研讨，不能把顾客分析简单地作为一种短期的应急事务；其次，要把分析结果与实践的决策过程相结合。第二，明确企业的顾客。这似乎是一个简单而不真实的问题，但现实上它经常被企业的管理人员所忽视。在这里，最重要的是了解以下几点：产品对用户的最终适用性顾客的购买方法顾客的统计学特点地理位置需求特性(效力、质量和功能)第三，明确企业需求在哪些方面增进对顾客的了解。一旦初步选定了所要效力的顾客群体，下一步就是仔细地调查企业在对顾客的认识上仍存在着哪些空白，它们往往成为随后数据搜集的重点。它们包括：产品满足了顾客的哪些需求?

17、顾客还有哪些需求未得到满足?顾客对产品和技术的熟习程度如何?谁是购买决议者与参与者?顾客的购买规范是什么?顾客群体的范围和增长程度?第四，决议由谁来分析，以及如何分析所搜集的信息。在这一过程中，至关重要的是将有关信息在企业各部门内广泛交流，同时要求市场、销售和研讨开发部门的管理人员明确顾客分析的特殊意义，以及他们各自应采取哪些新的行动。企业高层管理人员应该判别企业的方案能否真正符合顾客的需求。总之，顾客分析的目的在于协助 企业作一些实践的决策，而不是将一大堆数据和报告束之高阁。前面几节我们主要讨论了波特教授提出的分析行业构造的“五要素模型，它是认识行业构造特点的重要分析工具之一，在运用这一模型时，需求明确和留意以下一些问题：第一，不同行业之间的获利性有很大差别，因此，行业的吸引力是决议企业运营绩效的关键要素之一。第二，即使在同一行业，不同企业的获利才干也有很大不同。换句话说，企业的资源和开展才干对其运营业绩有非常重要的影响。行业构造和相对竞争位置共同决议了一个企业的业绩程度。第三，行业的行为和获利性随着时间的推移能够发生显著的变化。例如，