中国企业品牌战略误区及其诊治(doc 6)

1、.：.；中国企业品牌战略误区及其诊治回想中国营销风雨25年，企业界依然普遍停留在制造或者产品运营的思想层面，而鲜有用品牌运营思想来统筹企业的，即使一流的中国企业也不例外。我们以为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大费事。为什么如此多即使优秀的企业也会堕入此中呢？彼得圣吉解释说是缘于“水煮青蛙的原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，假设把青蛙放在常温的水中然后渐渐加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境逐渐变化、消费者心思发生变化之后，企业不可以感知到这种变化，往往还在沿用甚至沉醉于以往胜利的阅历和方式。彼得圣吉在他竭力倡导的五项修炼中，一项中心的修炼就是要改善心智方式

2、，不断探寻与质疑我们在既往阅历中对环境所做出的假设。不改动这些心智方式，就不能够应对未来，由于正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。 而这些假设，实践上是每个企业必需求思索的方向性问题，即企业终究要走向何方，成为什么。只需明确了方向，才干找到前行的路。 现存品牌战略的七大误区： 我们在营销过程中，同样会有一些最根本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最根本的假设，指引着我们众多的企业往前推进。但如今看来，有相当一部分假设，都在渐渐地成为悖论和误区。 误区一：营销胜利的关键在于满足消费者需求 如今有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限

3、的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。 海王银得菲在竞争猛烈的行业环境中还以“需求营销的观念指点操作，出发点就错了。海王以为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快，那么可以满足消费者的这种需求就应该能胜利。然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快的品牌，早就在消费者心智中建立“快的认知了，人们不需求更多“快的品牌。康泰克的广告曾经说“12个小时迅速解除感冒困扰，泰诺承诺“30分钟见效，海王还花这个精神去攻打，就是鸡蛋碰石头。由于一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。 误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，

4、必将胜出 联通新时空试图用更好的CDMA产品来和指点品牌中国挪动竞争，也是没有威力的。由于消费者不会对每一个声称能“更好满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有才干对每一个声称“更好的产品去真正研讨、了解、比较，由于他接触的信息真实太多。既然消费者认定了中国挪动是指点品牌，那么这个心智方式将导致他看不见联通新时空“更好的地方。 没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。 误区三：企业笼统与品牌笼统是促进销售的中心力量 借助品牌笼统与企业笼统来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个美丽的圈套。品牌笼统实际是大卫

5、奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导经过多方位的宣传来添加品牌笼统的感性利益。 但随着越来越多的品牌注重笼统，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只需确立了定位后，品牌笼统才干发扬出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，USP也可以成为传播定位最具差别性的口号。比如说飞驰的定位在于“名望，但是名望不能直接说出来，于是飞驰用了一个独特的USP：世界上设计最完美的车。 误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力 娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的胜利案例，

6、但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样不但不会胜利，还会减弱茅台作为国酒的至尊位置。 信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功绩恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。 误区五：做大规模才干加强企业竞争力 规模不等于竞争力，消费者心智中的强势位置才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。IBM原来占有“大型主机的定位，该定位使它成为了美国最胜利的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件

7、、芯片等领域，以致于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，任务站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM1991年亏损28亿美圆，1992年亏损56亿美圆，1993年亏损81亿美圆。IBM当年下滑的缘由很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带着下的IBM重新定位为“集成电脑效力商时，它才胜利地实现了战略大转型。 误区六:追求日韩生长方式，或用标杆法定点赶超 追求日韩生长方式在中国比较普遍，特别是家电领域更是如此。比如春兰，就像是个小三菱。但实践上，中国曾经没有建立三菱、通用电气这样企业的能够性了，竞争

8、环境不一样，再也没有“单一品牌多元化做大企业的时机了。 日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具竞争力。1995年特劳特与里斯做了一个研讨，同样都是2.8亿美圆营业额的美、日100强企业，日本100强的净利润连1%都不到，而美国100强却高达6.6%，是日本企业的6倍。中心缘由是日本企业的开展方式比美国的方式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的盈利才干虚弱，银行不良资产居高不下。 中国企业的时机不在于追逐标杆，而是反其道而行之，在日韩企业广泛领域的部分实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调，等等，都是胜利的例子。 误区七：

9、产业的开展方向是走向交融 以为产业的开展方向将走向交融，恐怕是当前一些企业进展品牌延伸从而破坏本人原有定位的重要缘由之一。实践上恰恰相反，产业的开展方向不但不是交融，反而是走向分化。品类之间不但不会交融成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。 最早IBM的大型主机就代表了电脑，后来电脑逐渐分化出微型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、笔记本电脑、任务站目前电脑的品类还在进一步分化，并且每个分支都有不同的指点品牌主导着细分市场。 施乐、IBM，还有AT&T，当年都曾把产业走向交融作为假设，而纷纷进展串联：施乐做电脑，IBM做复印机，AT&T做电脑和进入有线电视领域，等等

10、。结果是付出宏大代价，施乐与AT&T更因此走向消亡之路。 品牌战略进入定位时代 中国环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式开展的市场。这就导致了中国的营销环境不是USP、笼统、定位一个时期、一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存并迅速跨越。在某些领域竞争相当初级，企业一个USP就可以脱颖而出，而有些领域似乎用品牌笼统也还凑合，但就总体而言，这两个阶段时间非常短，是迅速向竞争高级定位时代转化的。 产品时代的独特销售主张USP实际，最早由劳斯瑞夫斯提出，目的是为了协助 企业把库存产品变得畅销，比如巧克力的USP：只融于口，不融于手。 很多领域，假设

11、竞争尚属初级阶段的话，我们都可以经过USP战略迅速获得突破性成果。但是科技更新加快，竞争对手模拟的速度也变快时，USP实际就处理不了销售难题。实践上到了20世纪60年代，美国的营销环境普遍处于这种形状。产品趋向同质化，消费者阅历添加，人们开场不注重产品的差别，而是追求超出功能需求的感性价值时，大卫奥格威提出了品牌笼统实际，即为品牌打造一个独特的笼统。比如，万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像5月的风一样柔和。后来，李奥贝纳广告公司把牛仔笼统附加到万宝路品牌之上，它才开场腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。 进入70年代后，欧美的众多企业都在塑造笼统，笼统与笼统之间的类似，使消费者难以区分。到了

12、90年代末，在中国，尤其是在竞争较强的行业，品牌笼统实际也逐渐暴显露它的根本问题。随着信息时代的到来，媒体与信息开场爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分品牌笼统。特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以维护本人:一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智方式下，消费者不再去识别品牌的笼统，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只需符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一概排斥在外。 这也就是心思学家所发现的“选择性记忆机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯原理，并在此根底上构成了著名的“定位实际。比如说他要买牙膏，在他的潜认识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯，高露洁、佳洁士、中华等品牌，它们自上而下有序陈列。这种阶梯存在于我们的潜认识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然在详细的购买现场，他有时会遭到促销、降价或导购人员的影响而改动购买的选择顺序，但总体而言，这个品牌阶梯有很强的稳定排序性。 哈佛大学的乔治米勒教授发现，这个排序阶梯上的选择，不会超越7个。特劳特那么进一步发现，其实7个品牌的存在，还只是在市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。特劳特把这