组织行为管理

1、微软企业文化八大核心思维（1500）顶尖人才。“人是微软真正最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重 要的来源，聘用最聪明的5%这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非 常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被 聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。建设性的争锋。直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的 辩论和争论每天都会发生，每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉 批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法， 所有项目有关的文档都存放 在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅业绩， 考核系统是相对的。同 组员

2、工彼此竞争。按固定百分比划分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多 刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存。时刻处于战争状况。牢记对手是谁 ,一旦掌握市场，即视自己为对手一一 每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额，宁可少赢利也要追求增加市场份额，雇佣和提拔勇于征战而不是偷安 的人。每天都在战斗，作战会议一一每天一次，作战指挥部一一关键决策者，突 击队一一执行紧急任务，程序致命 BUGS少于一天内解决。机动而有效率的企业组织架构。小型项目组。微软是由许多小型的相对独立 运作的项目组成，每个项目组负责一个产品，从计划、研发、到行销的一切环节。 项目分享主

3、要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍进行。对跨项目的问 题，由各个小组派代表来共同商讨问题，由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队 来引导各独立项目组，使其目标与公司的整体战略计划一致。 微软几乎每年都进 行内部结构重组，当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项 目等。项目组的人员都会不同。合格的主管和明智的管理模式。没有只管人的主管。微软主管充分地了解手 下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为主管只可能和你管理的人一样好，每周与直接向你报告工作的人开一对一会议， 每周写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项目组会议商谈项目进度， 每 六个月进

4、行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩，公司员工 必须进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是 大家的共同现象，包括高级主管。比尔盖茨是公司的灵魂。老板是模范。比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天 艰苦工作。比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁。 汇报者需要做好很好的准备，否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通 过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。报告主要有两项： 最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题，此外，微软每年开公司大会，比尔盖茨会给大家畅谈微软战略目标。自我批

5、判和学习系统。尽早识别失败之处。短时间的失败是可原谅的，但拖 延失败是不允许的。有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法 是不可接受的。项目完成之后立即举行评估总结会， 总结各种经验教训，以便在 下个项目中改进。举办各种非正式餐会讲座。以提高生产力为目标的开销方式。给员工大量投入。给员工提供最佳工作环 境。每个人都有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短（非级别）来分配 办公室位置，可以随意布置你的办公室。花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用。每人配有两台以上机器，办公用具敞开供应，提供免费饮料并有

6、 多个自助食堂。其他方面精打细算，高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同， 出差坐经济舱，没有特殊的停车位，当一个工作绝对需要五个人来完成时， 微软 会分配四个人。外包所有可能外包的各项工作来减少费用， 譬如接待员、后勤服 务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和股票。团队管理以微软为例(3000)一、微软团队管理特点分析根据史东和傅立曼(James A. F. Stone & R. Edward Freeman )管理学中 的团队建立形式，微软团队是一个管理人员和部属所组成永久性团队，是家庭是小组。但偶尔会为某一问题组成特定式小组。 它形成了自己独特的团队精神和团 队文化。它有着如下特点：.成

7、败皆为团队共有。无论成功与失败，一个团队的所有人都在一起。所 以在微软，一个项目组做完事情都会去帮助其他人， 这是一个习惯，也是一种文 化感染者每一个新进微软的员工。.互教互学。在微软如果有谁有不懂的问题，大家都会很热情的帮助他， 就算是不知道也会帮忙查资料，或者介绍其他专家。.互相奉献和支持。无论是在地球的哪一端，微软人都能无私的奉献，无 私的支持自己的同事。遇到困难，互相鼓励，即使沟通，用团队的智慧来解决问 题承认并感谢队友的工作和帮助.遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队的智慧来解决问题。通过恰当 合适的沟通可以解决出现的问题。.承认并感谢队友的工作和帮助。可以提升自己的人格魅力并使大家

8、更加 融洽。.甘当配角。主角是通过努力赢得的，配角是天然的选择。大家相互配合、 相互支持才会成功。.欣赏队友的工作。能促进大家更好地合作，激发大家的工作热情。.我不同意你，但我支持你。微软的领导对部下总是信任和支持的。二、组建一个高绩效的团队组建一个高绩效的团队主要从以下五方面做起：.组建核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员。 俗话说一个好汉三个帮，领导人 是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核 心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核 心层成员应具备领导者的基本素质和能力， 不仅要知道团队发展的规划，还要参 与团队目标的制定与

9、实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与 团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。.制定团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。 核心层成员在制定团队 目标时，需要明确本团队目前的实际情况， 例如：团队处在哪个发展阶段？组建 阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志 如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMAR加则：S-明确性，M-可衡量性， A-可接受性，R-实际性，T-时限性。.训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节

10、。建立一支训练有素的销 售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、 稳定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹 如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会， 提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共 同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。.培育团队精神团队精神是指团队的成员为了

11、实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队 成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极 强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种 理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人， 一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍， 团队精神是优秀团队的灵魂、成 功团队的特质。.做好团队激励团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工 作做得好坏，直接影响到团队的士

12、气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一 定手段使团队成员的需要和愿望得到满足， 以调动他们的积极性，使其主动自发 地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。直销事业的管理特点是 用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、 联欢、庆祝活动等。三、团队冲突管理团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。团队 中冲突的解决对团队的目标有着重要影响。 要有效管理团队之间的冲突，需要遵 循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性 冲突则应该减低到最小程

13、度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个 人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组 织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等 于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突， 也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：(1)交涉与谈判交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、 体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。 具体来讲，要将冲突双方 召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最 终选择一个双方都能接受的解决方案。(2)第

14、三者仲裁当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时， 可以邀请局外的第三者或者 较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。(3)吸收合并当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较 弱团队的要求并使其失去继续存在为理由， 进而与实力较强的团队完全融合为一 体。(4)强制即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵 线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可 以解决长期积累的矛盾。(5)回避当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方

15、能够意识到冲突只会 造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这 种方法处理“扯皮”事件。(6)激发冲突具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的 利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平； 引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人； 调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点 不一致的“批评家”。(7)预防冲突具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的 沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义， 强调整体

16、观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教 育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目 标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。团队冲突管理策略心理学家布朗在1979年提出了团队冲突管理策略。他认为，冲突过高时， 要设法减低；冲突过少了，要设法增加，并就团队态度、团队行为和组织结构三 方面，提出了处理、管理冲突的策略。团队间冲突窗着眼点要新决的问题冲突过多时采取的财冲零1少时半取的策晤团队态度组碑团队之间彼此的异同点 埴进团队之闾关系的了第 改变感腐和感觉强调团队之间相互怫明确冲突械的动击和造成的根失培养共同的感觉，消除成歌强调团队

17、间的利善校 明确勾绪. 排他的危害 增组队界:瞌浜团队行为改变回队内部的行为 培训同队代表的工作能力 监视团队之间的行为增进团队帮出蟆出袅直化 提高后他人合作共事的才能第三方面调解增进团队内部的团结和意 见5程高里定性和送利才能 第三方面参加防调组织结构借助上级或更大团体的干预 建立调节机制建立新的接触机制重新明确团体的廖责范围配 目标照通加的等观处避建豆翅聿,明确美系，限制 冲究谀置统一模导卷团队的人民 重新设计醺结构突出工作 任期上级辆加压力，要求改进 工作削减享息冲突的觌章 该置专事听取意见的人员 明需群体的职责和目标， 加深被此的差别团队精神微软的企业文化优秀的企业文化造就卓越的企业，

18、微软就是这样一个例子。微软拥有舒适的工 作环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus微软研究院也叫campus 这正是微软舒适的自然环境的写照。 其中包括花园式的拥有大量鲜花、 草坪的园 区，还有美丽的Bill（比尔）湖，篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的 自然环境为微软人提供了优雅的工作场所，成为高效工作的有力保障。更令人们好奇和探寻的还是微软的人文环境。启动一个企业要从启动人 开始，而启动人要从启动人的精神开始。微软的以人为本，开放随和的工作风格 就很好地体现了这一点。在微软任何一个team（团队）中，都有着这样一句名言： 没有永远的领导与员工。领导与员工在一起，不仅是一起

19、工作，更是在一起分享 成功与失败、快乐与悲伤。开放的环境形成了开明的领导风气。这使得微软人的团队意识非常强：成败皆为团队共有；大家互教互学； 互相奉献和支持；遇到困难互相鼓励，及时沟通；依靠团体智慧；承认并感谢队 友的工作和帮助；甘当配角。这样具有强烈意识的高素质的团结、协作的集体， 形成了积极、向上的士气，这种士气使得微软人在面对一切挫折时都勇于抗争， 势不可挡。这也许就是微软永葆青春的奥秘。在这样一个融洽的团队中工作，工作的潜能和激情也能更好地被挖掘出 来。微软的人才观是：敬业精神，具有解决问题的能力，快速学习的能力，工作 热情，创新精神，独立工作能力。在微软，开放和随和的气氛，开明的领导

20、，使 员工有了更广阔的发展空间，为个人才能潜力的充分发挥提供了更好的机会。“一 切自己动手”和“ Work hard ! Work smartly !”是每一个微软人的工作要求。在交流方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有Email、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是 指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，以便随时记录 某些思想火花或一些建议什么的。这样，有什么问题都可及时沟通，及时解决。 在这里，员工得到了充分的尊重，交流也成了一种艺术。热爱工作，是不仅要把它当成一种职业

21、来对待，更要把它当成一种事业 来奉献。在微软，员工的这种热情（Passion）表现得尤为强烈。在微软，工作成了一种乐趣，员工和公司的前途是紧紧连在一起的。微 软人有着强烈的主人翁意识，这使得他们对于任何事情都是为公司着想，全力以赴。因为微软人具有这样的自豪感和责任感， 微软有着这样优秀的企业文化， 微 软才会如此不同凡响。微软以自身实践证明，一个企业仅仅有领先的高科技，并不一定就高速 发展；高科技只有与优秀的企业文化相结合，才能产生理想的效果。微软的成功， 在于比尔盖次较早地发现了 “企业文化”这块新天地。微软的牛仔裤文化和弹 性工作制，以其独特的魅力掀起了 IT界风潮。一个优秀的企业不仅关心

22、利润，还关注文化；正确的管理不是要控制员 工，而是关心员工。微软的激励机制（3000）人才是现代企业管理中不可小觑的因素。 如何刺激员工的工作热情，在最 大程度上发挥其潜能，即现代管理中所谓的“激励”机制，已成为人们研究的课 题。激励机制运用得越好，员工满意度越高，相应的工作效率就越高，企业的收益也就越大。因此，如何建立并完善一个科学的激励机制成为管理者工作中的重 中之重。而怎样恰如其分地把激励理论运用到实践中也成为管理者们的一大难 题。一、激励理论（一）科学管理理论该理论认为，要在以科学调查研究的基础上制定科学的作业方法，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，科学地选择和培训工人，进行专业化

23、的分工劳 作等。泰勒相信，通过这样的科学管理技巧才能实现工作效率的最大化。泰勒的观念开启了规模化生产时代的到来。福特汽车的创始人亨利？福特便是第一批运 用该方法生产福特T型车的人之一。泰勒的科学管理思想深深地扎根在一系列科 学实验的基础上，当代许多重要的管理理论都是在泰勒的科学管理理论的基础上 的继承和发展。（二）需求层级理论心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次，它们形成一个从低到高金字塔 型的层级。该理论认为，管理者要发现员工不同层次的需求， 进而找出相对应的 激励因素，然后采取不同的措施以满足这些需求，最终提高利润，实现公司的目 标。图1为该理论的相关图解。（三）目标管理理论目标管理理论是

24、由现代管理大师彼得 ？德鲁克根据目标设置理论于1954 年开始广泛倡导的目标激励方案提出的。 该理论以结果为导向，也即管理者依据 预先设定的工作目标完成的程度来评估员工的表现。目标管理理论的基本依据是 直接的结果可以观察，而员工的特质只能依靠猜测或推理， 并且导致员工不同表 现的因素复杂各异，分析下来也非常困难。因此，通过专注于实际结果，目标管 理理论克服了管理者通过假设，猜测或推理等方法来评估员工绩效的缺点。（四）双因素理论该理论是由美国心理学家F赫茨伯格在1959年与别人合著的工作激励 因素和1966年的工作与人性等著作中提出来的。在书中，他把动机分为 两种：激励因素（如成就感、晋升机会、

25、被授予责任等）和保健因素（如工资、 环境、公司政策等）。赫茨伯格认为，没有保健因素，员工会产生不满情绪，拥 有这些并不能激励他们更好地工作。只有激励因素才可以有效持久地激励员 m o二、微软的激励策略从1975年哈佛大学二年级的毛孩子盖茨写编程开始到如今一个家喻户晓 的名字，不得不说微软创造了一个神话。 通过其大胆的授权，不断改革的绩效考 核体系与薪酬制度等激励措施，微软得以吸引并留住最优秀的人才，从而延续并 创新了神话。（一）授权微软不仅以软件创新和科技创新而闻名，其在员工授权方面的创新也颇受 赞誉。微软认为，要想留住人才、激发创新、创造收益，必须授权给员工，并且 信任其管理能力。如微软把招

26、聘新员工的重任托付给在职员工， 对其员工持有充 分的信心。让员工意识到公司相信他们能把最优秀的人才引入公司，去塑造公司的未来是个颇有风险的重大责任，而微软对此乐此不彼。此外，对于技术人才的 职业生涯微软提供两种路径：一直做技术或者从技术转为管理。对于那些只想达 到技术领域的巅峰而不想走管理路线的人，微软在技术部门设立技术晋升渠道，并允诺给付与走管理路线者同等水准的工资。而对于想从事管理路线者，微软则 大胆授权给予其管理职位。可以说，微软此举是对马斯洛的层级需求理论和赫茨 伯格的双因素理论的绝佳应用。一方面，满足员工的较低层次的需求或保健因素， 如薪水、环境等方面，避免其产生不满情绪；另一方面，

27、又通过授权赋予其更大 的责任、更有挑战性的工作、更大的自主权等来满足其较高层次的需求，即激励 因素，从而提升员工满意度。（二）灵活变动的绩效考核体系绩效考核体系是包括微软在内的众多企业采用的激励方式之一，它是对科 学管理理论和目标管理理论的有机结合。 在设定考核体系时如何设定目标，如何 科学地确定考核指标及奖惩关系等都需要根据公司自身的情况对两种激励理论 灵活运用。在员工的职业发展道路上，最开始微软有一个统一的标准，即从最低的级 别9级到最高的级别15。晋升必须得到上一级管理层的审批。此种体制帮助了 管理层建立与员工所处级别相适应的薪酬标准。例如，刚毕业的大学生级别是 10,工资大概是35 0

28、00美元；硕士毕业生的工资为 45 000美元；对于特别突出 的人才，工资会翻倍甚至于几倍之高。由于工资报酬和级别紧密相关，微软可以 清晰及时地酬付员工，成功地留住人才。然而， 20世纪90年代后期，随着公司 的扩张，再加上当时几个种族歧视案件和反托拉斯诉讼的负面影响，为了提高利润盈利率，微软在2000年缩减了员工的福利待遇，此举使员工士气大落。为了 重振士气，2006年巴尔默任命布鲁梅尔为人力资源高级副总裁。2006年5月18日微软宣布一项名为“我的微软”的计划的重整其人力资源惯例，改革之前员工不满意的绩效评估体系。新出台的考核标准不像之前有那么严格的区分， 可以大 致定位员工在公司中所处的

29、位置（如上、中、下）。这样管理者可以知晓其员工 的大致情况，每个员工也感到舒服自在。2003年，在绩效考核体系变革方面， 客户满意度被列为重点考核指标，且在全球的公司都设立了专门负责客户及合作 伙伴满意度的总监级负责人。这样，微软就有了两套绩效考核体系，一是原有的 由人力资源部负责的业绩考核，再就是新的第三方客户满意度考核。 翰威特（中 国）咨询公司薪酬问题专家庞锦峰称“这种绩效考核方式能最大程度的体现公正 和透明”。（三）不断改革的薪酬体系金钱奖励可以说对员工有着直接的激励。马斯洛的层级需求理论把薪酬当 做最低层级的基本生理需求。赫茨伯格的双因素理论也提到没有包括薪酬在内的 保健因素，员工也

30、会产生不满情绪。自从 1982年上市以来，微软的激励方式主 要以期权为主，这种薪酬奖励手段一直颇受欢迎，也让很多员工成为百万富翁。 但在2003年7月，微软宣布结束长期以来实行的股票期权制度，代以实施限制 性股票奖励为主的长期激励方式，所奖励的股票所有权将在5年后转交到员工手 中，同时微软还宣布大额分红也在酝酿中。 此举让很多人愕然，毕竟股票期权作 为一种长期、灵活、极富创意的激励机制在激励员工、促进企业发展方面倍受青 睐。微软到底为什么要这么做？原来，微软已从当初的高速成长期步入一个稳定 发展的成熟期。与稳定发展企业对比，股票期权似乎对高速发展的企业更有激励 作用。且受近年来高科技股泡沫潮的

31、影响， 很多高科技公司的市值缩水，期权制 使得许多新员工的期权很可能因其所持股权的执行价格高于微软的股价而变得 毫无价值。在股息分红方面，伴随着高科技暴利时代的过去，股价大幅下跌、增 长日趋放慢，微软不得不靠增加红利支付或者回购更多股票， 来安抚众多的投资 者。从2003年8月开始，微软给予除公司CEOE尔默和盖茨本人以外的其他员 工直接的大额股票分红，使得所有的员工不论其老少在工资方面均处于同一起点 上。2004年11月，微软斥资320亿给员工分红，六分之一的员工变成了百万富 翁。2006年布鲁梅尔上台以后，又进一步在股权分配量方面增加优异员工的股 权量。结语不断变化的绩效考核体系与薪酬体系

32、以及授权，不仅使员工没了金钱上的 后顾之忧，也更能激起员工工作的积极性和主动性。 因此，微软被评为最满意的 工作场所之首便不足为奇了。很难说微软的做法究竟是用了哪一种激励理论， 事 实上，以上所提及的几种激励机制是对几种激励理论的不同糅合。可以确定的是微软非常重视激励机制，为了使员工满意，它不停地作出努力、尝试改革。李开复的领导艺术李开复的领导类型和行为风格并不是一成不变的。 李开复从离开卡内基梅隆 大学后，曾先后就职于苹果公司、SGI公司、微软公司和谷歌公司，最后，他在 北京自己创业。在他的领导生涯中，由于所在各个公司的环境和所面对的员工不 同，因此，李开复在每个公司的领导类型和行为风格也是

33、不一样的。在苹果公司和SGI公司，李开复是参与型的领导，而在微软，他则是目标导 向型领导。1995年，苹果提升唐纳德诺曼为 ATG副总裁。当时，李开复担任多媒体 互动部门总监。公司决定，让ATG继续做研发的工作，但是要分一些人到李开复 手下做产品。李开复面临严峻的考验。一面是没有市场和考核压力的研发部门， 一面是经历市场份额残酷考验的产品部门， 员工的选择，令李开复担忧。作为领 导，李开复并没有专制独裁，他把选择的权利交给了员工，在去从的决策上，他 和员工平等参与。在一天的下午，他把他的团队拉到了一个酒店，在吃饭前，他 打开熬了一个通宵写的PPT讲起了新产品的规划和设计。他描述了互联网与多 媒

34、体相结合的新技术和新应用，以及它将形成的巨大发展空间，还与员工分享了 新产品部门的愿景。然后，他鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及 在这样的愿景下他们自己的潜力将怎样得到更充分的发挥。最后，他诚恳地对并肩战斗了几年的员工说：“我并不是让大家今天就作出选择， 而是作一次心灵的 沟通。我把我的设想和前景跟大家分享，最后大家的选择，还是遵循内心的感受。 毕竟，有的人适合做研发，有的人适合做产品。但是，在苹果最危急的时刻，我 认为做产品是最迫切的。让我们的产品去战胜我们的对手，苹果才可能真正得救。 正是这次会议，让90%以上的员工作出了 “冒险”的决定，离开相对稳定的研 究部门，随他加入全新

35、的互动多媒体部门。这个部门，正是后来 Quick Time、 iTunes等许多著名网络多媒体产品的诞生地。这次人员选择事件，说明了李开复的领导类型和行为风格， 是制定并与员工 分享美好愿景，充分激发员工的参与感和积极性，让整个团队保持激昂的斗志和 坚定的方向。1998年，李开复加入微软公司，任微软中国研究院院长。1998年夏，李开复带着陈宏刚、凌小宁和助手4人来到中国北京，开始创办微软中国研究院。成 立之初的艰难，组建团队的艰辛，随着美国桑纳福研究院部门主管张亚勤的加入 有所缓解。而后沈向洋、张宏江、黄昌宁、王坚、李世鹏、李劲、朱文武陆续加入微软中国研究院，给研究院不断注入了新鲜的血液，终于

36、形成了研究院第一批 管理团队。研究院初创的时候，他们围着一个桌子吃午饭，还规定每个人轮流讲笑话， 讲不出来就要受罚，有些女同事讲不出来，就掏出手机来翻。公司决策方面，李 开复极力倡导依靠大家的集体智慧。 他发动大家给会议室取名字，各抒己见，然 后投票决定。会议室的名字最终确定，分别是：指南厅、火药库、造纸坊、印刷 厂、灵感屋和算盘室。李开复认为，作为领导，“架子最不值钱，而点子最值钱”，他们需要新的 公司管理方式，需要用一种更加平等、更加均衡、更富有创造力的心态来认识、 理解和实践领导艺术。做一流的研究院！做有影响力的研究院！这是李开复宏大的理想。微软中国 研究院采用兵团作战的方式。所谓兵团，

37、就是针对大部分研究院的问题所使用的 一种带领队伍的方法。在微软的美国和英国研究院里，李开复发现，尽管每个人 都非常出名，但是整个研究院都处于一种散兵游勇的状态。 研究员之间的关系不 够紧密，尽管每个研究员都被充分放权， 但是大家都认为自己是大师，应该拥有 自己的研究方向。所以，有些组里有各种不同的研究，每个成员的看法都不一样， 项目之问的重复、冲突都不小，谁都不愿意听谁的。另外，没有人愿意做枯燥的 技术转移工作，往往写完论文后技术就搁下来了。 李开复希望改变这种状态。在 微软中国研究院，他们放弃了各自为政，进行兵团作战。这个兵团有六个将军（张 亚勤、张宏江、沈向洋、王坚、黄昌宁、和李开复），他

38、们参考大家的意见然后 拟定“有用的项目。一旦拟定，大家就全力以赴地投入战斗。因为他们有很好 的团队合作文化，每个团队的副研究员都很“服”他们的司令，而且每个人都知 道只是一个独特的机会，无论对个人还是对中国，所以他们不惧辛苦，也愿意下 一番苦功夫。李开复在微软中国研究院的前两年，大家确实是在用一种拼的精神 去对待工作。一批世界一流的科学家，带领一批聪明、拼命的年轻人，形成一个 研究兵团，他们创造了奇迹，结出了硕果。由兵团作战的方式，我们可以得出，李开复对微软中国研究院的领导是一种 目标导向型领导。他为下属设置富有挑战性的目标，信任下属有能力完成目标， 鼓励下属将工作做到最好。他的领导方式有如下九点：（1500）一、愿景比管控更重要，愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和 描述。那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的 愿景”。为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的 愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。制定并与员工分享美 好的愿景，是领导艺术的重要组成部分。二、信念比指标更重要价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘 诀。每一个企业的领导者都应当