年度培训规划

1、.：.；一、年度培训规划的重要性众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种根本原动力。人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进展终身教育，企业、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名企业胜利的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断添加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆阐明培训教育的战略性位置和作为一门职业领域位置在全球范围内确实立。随着中国参与WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋猛烈，越来越多的企业开场注重人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业本身战略目的实现的关键

2、要素，企业中人才的数量和质量决议了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的中心内容之一。企业管理层必需认识到培训和培育员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心假设没有把培训看作是实现运营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承当了人力资源管理的责任，很难顺应猛烈市场竞争的需求。为了顺应市场竞争的需求，培育和塑造优秀人才，企业必需注重员工培训，很重要一点就是必需注重企业培训规划。所谓企业培训规划就是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必需亲密结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，思索企业资源条件与员工素质根底，思索人才培育的超前性及培训效果的不确定

3、性，确定职工培训的目的，选择培训内容及培训方式。企业中参与培训的角色主要有四种：最高指点层、人力资源部、职能部门和员工。培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差别的。 二、培训需求分析企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进展分析。按照来年的开展规划，要不要进展人员培训，如何进展人员培训，在决议进展培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决议培训与否的根底。什么是组织的目的？什么是达成这些目的的任务？什么行为对于负有任务完成责任者来说是必需的？什么是负有任务完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？以上四个问题与人员培训需求的决议是严密相连的。一旦我

4、们可以明确的回答这四个问题，那么对培训需求的本质和内容就可有所了解。终究哪些景象可以警示管理者需求进展员工培训呢？很明显，与绩效有直接关系的景象是最足以让管理者觉察的景象。普通说来，培训需求确实定应从以下几点来论证：1、员工行为或任务绩效差别的能否存在。行为或任务绩效差别是指实践行为或任务绩效和方案的行为或任务绩效的差别。组织可以从单位消费、单位本钱、平安记录、缺席率、才干检验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、任务绩效评价等目的，了解组织现有员工的行为、态度及任务绩效与组织目的之间的差别。如有差别存在，就阐明有培训之必要。2、绩效差别的重要性。只需绩效和行为差别对组织有负面不良影响时，

5、这个绩效和行为的层面才值得注重。绩效层面的重要性自然要根据组织的目的和开展方向而定。当绩效差别影响到组织目的的实现与组织的未来开展时，就必需分析影响绩效的缘由和根源：是欠缺适当的知识技艺？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心安康情况不佳？这主要由组织的上层指点来分析，并确认能否有进展培训的必要。3、培训员工能否是最正确的途径。当绩效和行为差别是由于个人才干缺乏，或因员工态度信心不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便能够是最好的方法。由于培训不仅仅能提高员工的技术和任务才干，尤其是可以改动员工的任务态度和观念。但是，培训能否为处理问题的有效途径，还应思

6、索培训本钱和绩效差别所呵斥损失的比较，假设不经过这种比较，将会导致培训边沿成效的减少，使最终成效遭到影响。所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门或者借助外部专业的咨询公司、主管人员、任务人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目的、知识、技艺等方面进展系统的鉴别与分析，以确定能否需求培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目的、设计培训规划的前提，也是进展培训评价的根底，因此它是搞好培训任务的关键。如何进展培训的需求分析，普通应从以下几个方面人手：1、组织分析。培训需求的组织分析主要是经过对组织的目的、资源、特质、环境等要素的分析

7、，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训能否是处理这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到可以影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目的的检查、组织资源的评价、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在搜集与分析组织绩效和组织特质的根底上，确认绩效问题及其病因，寻觅能够处理的方法，为培训部门提供参考。普通而言，组织分析主要包括以下几个重要步骤：(1)组织目的分析。明确、明晰的组织目的既对组织的开展起决议性作用，也对培训规划的设计与执行起决议性作用，组织目的决议培训目的。比如说，假设一个组织的目的是提高产品的质量，那么培训活动就必需与这一目的相一致。假假设

8、组织目的模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。(2)组织资源分析。假设没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目的。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描画。普通情况下，经过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。(3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的胜利与否也起重要的影响作用。由于，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果那么很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统构造、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者可以系统地面对组织，防止组织分析中

9、以偏概全的缺失。文化特质。指组织的软硬体设备、规章、制度、组织运营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者可以深化了解组织，而非仅仅停留在外表。资讯传播特质。指组织部门和成员搜集、分析和传送信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传送和沟通的特性。2、任务分析任务分析的目的在于了解与绩效问题有关的任务的详细内容、规范，和达成任务所应具备的知识和技艺。任务分析的结果也是未来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。任务分析需求富有任务阅历的员工积极参与，以提供完好的任务信息与资料。任务分析根据分析目的的不同可分为两种：(1)普通任务分析。普通任务分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项任务的

10、性质、范围与内容，并作为进一步分析的根底。普通任务分析的内容为：任务简介-主要阐明一项任务的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：任务称号、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等根本资料。任务清单-任务清单是将任务内容以任务单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对任务内容一目了然。而每项任务单元又可加注各任务的性质、任务频率任务的重要性等补充资料，这对员工执行任务，管理层进展任务考核和进展特殊任务分析皆有益处。(2)特殊任务分析。特殊任务分析是以任务清单中的每一任务单元为根底，针对各单元详细讨论并记录其任务细节、规范和所需的知识技艺。由于个任务单元的不同特性

11、，特殊任务分析可分为以下数项：程序性任务分析。程序性任务就是具有固定的任务起点、一定顺序的任务步骤和固定的任务终点等特性。程序性任务分析主要强调任务者和器物间的互动关系。程序性任务分析就是经过详细记录任务单元的称号、特点、规范、应具的知识技艺、平安及本卷须知、完好操作程序等，为员工的培训和培训评价提供根据。程式性任务分析。程式性任务分析多无固定的任务程序，对任务原理的了解和运用程度要求也较高，其任务内容主要强调任务者和系统间的互动。完好的程式性任务分析依序可分为四个部分。系统流程分析-主要是运用电脑流程的概念和符号，描画系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，阐明系统背后的根本原理。系统元件分

12、析-主要是针对系统中每一元件列出其正确称号和功能，以建立任务者的共同认知，减少沟通妨碍，并作为检修的根底。程式分析-主要是讨论系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统情况、特殊规范、目的、操作、影响等。检修分析-主要是讨论如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于讨论诊断分析所需的知识和诊断过程中所必需运用仪器的知识技艺。检修分析的内容应有应具备的知识、能够的缺点、缘由、修正措施等。知识性任务分析。知识性任务属于内在思想的任务行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进展理性的思索、沟通与协调，以达成任务需求。知识性

13、任务分析是一种研讨程序，它可以协助 管理者确认影响任务绩效的有关重要知识。任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只需对任务进展准确的分析并以此为根据，才干编制出真正符合企业绩效和特殊任务环境的培训课程来。3、任务者分析。任务者分析主要是经过分析任务人员个表达有情况与应有情况之间的差距，来确定谁需求和应该接受培训以及培训的内容。任务者分析的重点是评价任务人员实践任务绩效以及任务才干。其中包括以下数项：(1)个人考核绩效记录。主要包括员工的任务才干、平常表现请假、怠工、埋怨、不测事件、参与培训的记录、离调职访谈记录等。(2)员工的自我评价。自我评价是以员工的任务清单为根底，由员工针对每一单

14、元的任务成就、相关知识和相关技艺真实地进展自我评价。(3)知识技艺检验。已实践操作或笔试的方式检验任务人员真实的任务表现。(4)员工态度评价。员工对任务的态度不仅影响其知识技艺的学习和发扬，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其任务表现。因此，运用定向检验或态度量表，就可协助 了解员工的任务态度。对于以上几个方面的分析，普通可采用以下一种培训需求的分析方法：(1)业务分析business analysis经过讨论公司未来几年内业务开展方向及变革方案，确定业务重点，并配合公司整体开展战略，运用前瞻性的观念，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。(2)组织分析organiz

15、ation analysis培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否那么培训后，假设呵斥公司内更大的认知差别，就得不偿失了。其次，对于组织构造、组织目的及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。(3)任务分析job analysis培训的目的之一在于提高任务质量，以任务阐明书和任务规范表为根据，确定职位的任务条件、职责及担任人员素质，并界定培训的内涵。(4)调查分析survey对各级主管和承办人员进展面谈或者进展问卷调查，讯问其任务需求，并据实阐明训练的主题或应强化的才干是什么。(5)绩效考评performance appraisal合理而公平的绩效考核可以显示员

16、工才干缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需求改善的方案，可以激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。(6)评价中心assessment center员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的才干是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。对于特殊性的培训，可以利用自我恳求的方式，以符合任务专业的需求和时效。以下是培训需求分析双轨系统分析模型： 年度培训规划窍门提升人力素质是提高企业各方面质量、消费力及竞争力的利器，而提升人力素质最直接、有效、本钱最底的方法，就是教育训练。然而，进展培训有何要领呢？首先，将年度训练方案区分为职能性培训、阶层性培训及鼓励性

17、培训三个区隔；接着，为执行彻底有效，须把握符合需求、才干所及和绩效显著三大原那么；最后那么要思索举行时机。如今企业的运营，遭到国际化、自在化的挑战，竞争越来越猛烈，工资越来越高涨，人力素质的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的运营战略之一。提升人力素质就是提高质量；就是提高消费力；就是提高竞争力。而提高人力素质最直接、最有效而本钱最底的方法就是教育训练。培训很贵，不培训更贵在家族企业的型态中，企业很少办理正式的教育训练，通常以师徒相传的学徒方式做技艺的传承。中小企业的教育训练那么以联络人、承办人做蜻蜓点水式的办理，或由总经理秘书，或由总务，或由会计联络、承办，较无整体性的规划。只需稍具规模

18、的企业才设专职部门，由专责人员做较完好的规划。反观外商公司的培训部门，规模之大，层次之高，资源之丰富，马上可以印证竞争力之高下，与决胜之关键。松下幸之助说：制造一流的产品，先要培育一流的人才。坪内寿夫说训练很贵，不训练更贵！所以企业要做好年度培训方案，先要之务有二：一是成立专职的培训部门，教育训练必需由专业人员来担任，二是必需编列正式的年度教育训练预算。没有专业人员，没有编列预算，年度培训方案只需论为海市蜃楼而已。当然，有了专责人员与预算并不表示培训一定胜利 。胜利的培训一定要有一流的教育训练规划。培训的规划必需从需求的有效掌握开场：培训需求的有效掌握可以从以下三个重点开场：1、 企业运营战略

19、方针：这是培训的最大前提，培训是为了战略目的的达成，当然培训的规划就必需根据企业运营的战略方针。2、 企业运营的年度目的：无论是营业额的生长、市场占有率的增进、获利力的提高或本钱的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出详细的数据化目的，目的的达成少不了对目的的宣传、认同、达成目的的才干强化与鼓励。 3、 企业运营的改善重点：企业不能够没有弱点，一个生长型的企业也必需是一个学习型的组织，透过运营检讨会或外聘专业顾问的诊断，都可以找出体质改善与强化的重点。企业不止不能讳疾忌医，还要让大家面对现实，改善强化。年度培训方案普通应从四个主要方面来综合思索，即对培训需求的界定和确认、设计

20、年度培训方案、辅助资料采购方案和预算控制。把全年的培训工程完好地方案好后，培训任务便可开场实施。培训方案最根本的内容是为什么要培训谁接受培训培训些什么谁实施培训如何培训用多少资源？明确了这些问题，培训的胜利就有了真实的保证。首先是“为什么要培训，即确定培训所要到达的目的。培训目的的作用有以下几点可以结合受训者、管理者等方面的需求上述两方面的需求总是有差别的，但是培训目的必需妥善地加以揉合，以到达整体的称心效果；管理方面的需求利用培训以改善管理、提高销量及利润；受训人员方面的需求利用培训来获得以下收益，如较优越的觉得、较多的工资收入、较高的任务技艺、较大的任务满足感、较强的自信、提升时机等等。关

21、于目的设定，有一点要特别留意，即要协调培训所需达成的目的与企业目的的一致性，培训目的必需服从于企业目的，这在实际上是勿庸置疑的，但在实际中经常被遗忘。此外，培训目的要用来指点培训政策及其程序的开展。实施培训活动经常有许多项选择择，选择的根据是按照该活动对培训目的的奉献大小，然后做出决策，才是正确的方法。普通来说，在目前的企业内部培训中，培训对象确实定经常是比较容易和明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。年度培训方案还要规定主持培训的人员必需完成的义务，培训目的是规定主持人员必需完成的义务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，经常会导致与初衷的偏离。最后一环是培训预算

22、确实定。培训费用预算的主要思索目的是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定详细不同的费用预算。假设培训师是企业内部员工，那么不用思索费用；假设培训课程如管理类课程、专业类课程，等等是外派培训或请专业公司做内训，那么还要根据当地市场价做出预算。然后是对年费用按比例进展分配。每个企业普通都有一定的培训费用根据国家有关规定，教育经费占工资总额的，培训方案制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期开展战略规划所必需进展的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年主要处理等级培训方面的中基层管理人员培训问

23、题和专业培训方面的营销人员的才干提升，那么相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。 一旦年度培训方案得以全面完成，下一个步骤就是报请指点同意，然后开场执行实施。总的来说，年度培训方案的创建难度并不是很大，只需遵照科学的方法和流程，一个有效而且人人称心的方案就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的根底。如何制定年度培训方案？企业培训普通分为等级培训、专业培训和特殊培训。等级培训主要从员工的职位系列上来划分，普通有管理人员分为高层、中层和基层、普通员工和新员工三种；专业培训主要根据企业的功能或职能特点进展划分，比如消费、技术、质量、销售、市场、财务、人事等；特殊培训主要是根据企业要完成

24、的特定义务而设定的，比如思索到接班人方案的贮藏干部培训，发掘内部培训资源的培训师培训等等。详细培训应根据企业详细情况来进展。企业应该结合企业的战略规划和主要需求处理的一些问题，根据上述每一分类或对象做出需求调查，由此确定培训内容和课程、人数和培训时间。普通情况下，企业都会制定年度培训方案，有针对性地进展培训。那么，如何制定年度培训方案？首先需求进展费用预算。培训费用预算的主要思索目的是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定详细不同的费用预算。假设培训师是企业内部员工，那么不用思索费用；假设培训课程如管理类课程、专业类课程，等等是外派培训或请专业公

25、司做内训，那么还要根据当地市场价做出预算。其次对年费用按比例进展分配。每个企业普通都有一定的培训费用根据国家有关规定，教育经费占工资总额的1%，培训方案制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期开展战略规划所必需进展的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年主要处理等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的才干提升，那么相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。由此，根据培训的轻重缓急，根据培训目的、年度培训重点、参与培训人数、人均培训时可分为管理人员培训时、普通员工培训时、各专业培训时等，总培训时人均培训时参培人

26、数、人均培训费参培人数/总培训费、费用预算等，企业就可制定出各级培训方案表。从满足企业运营需求的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足企业长期运营对人力资源的需求而采取的培训活动；年度目的，是为了满足企业年度运营对人力资源需求而采取的培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高程度完本钱职任务需求对职位所需知识、技艺、态度、阅历而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目的需求而由企业提供的培训。因此，企业在制定年度培训方案时，就必需根据这四个方面的需求来进展谋划，其详细步骤为： 最重要的一步：需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 对于企业

27、长期培训方案，需向总经理一级的指点进展调查，经过分析企业运营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目的。 对于满足年度运营方案需求的工程，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度任务方案的方式，确定各部门经过培训来配合和推进的工程。 对于满足岗位职业技艺需求的工程，要向各级管理者和他的下级进展调查，以分析绩效评价表、进展技艺工程需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技艺差距和重点的技艺培训工程。 对于个人职业生涯需求的培训工程，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。 在根据需求来进展调查后，可以开展以下几个步骤： 第

28、二步：分析数据，总结差距和根源也就是明确组织才干、员工素质技艺与业务目的要求的差距；明确差距的根源及处理方法；明确经过培训可以处理的差距及培训处理方法。 第三步：制定培训处理方案，步骤如下：明确方案涉及的培训工程；评价现有的培训资源；人手、资金、课目、师资等；确定培训重点工程和常规工程，确定培训任务的重点；确定培训需进展的课程开发、师资培育、建立系统、确定培训方案和培训预算。 第四步：培训方案的沟通与确认 这要求做好培训报告。首先，明确报告的目的。这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训方案的落实。其次，要阐明报告的内容。如培训的出发点、培训要处理的问题、培训的方案和行动方案、

29、希望得到的支持等。再次，要留意报告的方法。报告方法能否得当，关系到培训方案能否在培训部门内部，获得一致的认识。也关系到主管指点和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。 良好的方案是胜利的一半。当培训方案是在为企业运营和业务开展提高协助 ，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发扬出最大的作用。提升人力素质是提高企业各方面质量、消费力及竞争力的利器，而提升人力素质最直接、有效、本钱最底的方法，就是教育训练。然而，进展培训有何要领呢？首先，将年度训练方案区分为职能性培训、阶层性培训及鼓励性培训三个区隔；接着，为执行彻底有效，须把握符合需求、才干所及和绩效显著三大原那么；最后那么要思索举行

30、时机。如今企业的运营，遭到国际化、自在化的挑战，竞争越来越猛烈，工资越来越高涨，人力素质的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的运营战略之一。提升人力素质就是提高质量；就是提高消费力；就是提高竞争力。而提高人力素质最直接、最有效而本钱最底的方法就是教育训练。培训很贵，不培训更贵在家族企业的型态中，企业很少办理正式的教育训练，通常以师徒相传的学徒方式做技艺的传承。中小企业的教育训练那么以联络人、承办人做蜻蜓点水式的办理，或由总经理秘书，或由总务，或由会计联络、承办，较无整体性的规划。只需稍具规模的企业才设专职部门，由专责人员做较完好的规划。反观外商公司的培训部门，规模之大，层次之高，资源之丰富

31、，马上可以印证竞争力之高下，与决胜之关键。松下幸之助说：制造一流的产品，先要培育一流的人才。坪内寿夫说训练很贵，不训练更贵！所以企业要做好年度培训方案，先要之务有二：一是成立专职的培训部门，教育训练必需由专业人员来担任，二是必需编列正式的年度教育训练预算。没有专业人员，没有编列预算，年度培训方案只需论为海市蜃楼而已。当然，有了专责人员与预算并不表示培训一定胜利 。胜利的培训一定要有一流的教育训练规划。培训的规划必需从需求的有效掌握开场：培训需求的有效掌握可以从以下三个重点开场：1、 企业运营战略方针：这是培训的最大前提，培训是为了战略目的的达成，当然培训的规划就必需根据企业运营的战略方针。2、

32、 企业运营的年度目的：无论是营业额的生长、市场占有率的增进、获利力的提高或本钱的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出详细的数据化目的，目的的达成少不了对目的的宣传、认同、达成目的的才干强化与鼓励。 3、 企业运营的改善重点：企业不能够没有弱点，一个生长型的企业也必需是一个学习型的组织，透过运营检讨会或外聘专业顾问的诊断，都可以找出体质改善与强化的重点。企业不止不能讳疾忌医，还要让大家面对现实，改善强化。随着培训任务的位置提升以及科学管理的出现，年度培训方案任务越来越遭到企业的注重。但实际中我们发现，众多培训管理者无法正确地认识年度培训方案任务，由此，有必要进展年度培训方案任

33、务的定位与分析。谈到定位尤其重要，笔者提出构造化培训管理体系后，提出了培训方案管理的几个概念。这里，将结合培训方案体系来重点谈谈年度培训方案任务的定义定位、根本义务、制定根本战略以及制定根本流程等。一、培训管理与培训方案职能遭到费尧(Henri Fayol)的影响,大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项。方案、组织、指点与控制。其中，方案是设定组织的目的,研拟达成目的的战略,并建立机制以协调达成组织目的的活动。本人曾经提出过四级培训管理体系，其中以为培训管理活动可以分四个层面，战略层面、运作层面、工程层面、教学层面。那么相对应，培训方案也可以分为：培训规划、年度方案类、工程方案、教学方案。这几

34、个层面的方案行为的定义、主体、目的、任务方式都有所不同。二、年度培训方案定义及其定位年度培训方案就是根据培训规划制定的全年运作方案，本质上属于作业方案。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理任务及业务任务的质量。它回答的是公司培训做什么、怎样做、需求多少资源、会得到什么收益等根本问题。年度培训方案的内容是各类作业方案组合，包括多方面如培训组织建立、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建立等，它的义务是培训规划的二级展开，并保证年度培训规划的实现。其中工程运作方案中的工程运作方案非常关键，必需思索组织及员工两方面的要求，思索企业资源条件与员工素质根底，思索人才培育的超前

35、性及培训效果的不确定性，确定工程培训的目的，选择培训内容及培训方式。三、 年度培训方案的制定任务分析年度培训方案的制定责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负主要责任。它的主要任务内容有：1、培训组织建立。培训部门必需结合组织设计部门进展培训组织研讨，并提出组织改善建议，包括培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善方案等。2、培训工程运作方案。培训工程组合是培训工程运作方案的根本表现方式，培训部门必需明晰地回答本年度都将举行什么培训工程，都有哪些类别，什么时间进展，谁主办，费用等资源要求，也包括课程子方向分解或细化等。这个必需经过深度或专业调研来完成，普通必需根据年度需求调查来进展调整决策

36、。3、资源管理方案。无论是培训工程，还是培训组织建立，都需求一定的资源保证，培训部门必需充分地思索费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建立、教材开发、设备建立、费用投入预算等任务提出明确方向。4、年度预算。不仅仅是费用数量要求，而且是费用管理执行战略。甚至包括费用管理制度的修订。年度预算要进展分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用，5、机制建立。必需思索如何推进组织建立？如何调动讲师积极性？如何督促学员的参训热情，如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织本钱？机制建立实践上是属于作业方案里的政策规那么，为保证年度方案实施质量的。四、年度培训方案的制定根本战略整体

37、上来说是自上而下，自下而上，自上而下的构成过程。年度培训方案制定作为一个小工程，其启动必然是自上而下来的。总部培训管理部门必需承当这个责任。首先，各部门或下属机构根据本身需求情况制定初步的部门级年度培训方案，这个方案表达员工需求和部门需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改良意见采集等。同时，总部培训部门必需明确分析研讨组织层面的需求，作为年度培训方案的方向。详细手段是根据总部人力资源战略衍生出的培训规划进展培训运作方案分解，此时留意排除个人意见干扰。然后，总部培训部门综合一切年度培训方案，并对各部分进展评价论证与协调，最后得出公司年度培训方案。最后，各个部门或机构根据公司经过的

38、年度培训方案，对本部门或机构的年度培训方案做修正，并提交总部培训管理部门进展备案。五、年度培训方案的制定根本流程年度培训方案的制定步骤可以根据公司详细情况进展详细界定，但假设试图说局限于几个步骤的描画那么不甚科学合理。大体上由下面几类义务组成：1、前期预备。年度培训总结、年度规划制定任务，培训年度方案制定发动会宣传年度方案工程进程等，面对各机构或部门的战略宣传，等。这部分自上而下启动。2、培训调查分析研讨。内部访谈与搜集信息，现况分析与战略思索，机制评价，资源评价，培训规划分解，公司高层培训任务意见等。甚至要一致召开培训系统会议来推进，来展开培训需求调查。3、年度培训方案主体内容。包括培训组织

39、建立、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建立等方面的内容，需求有量化目的，详细行动方式，保证机制等。这部门自下而上构成。总部必需重新陈列工程组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进展效益预估与潜在问题分析。4、年度培训方案的审批以及展开。总部培训管理部门整合年度培训方案，服从一定流程获得审批后，下发各部门或机构进展传导，并督促其完成年度培训方案的二次修订。年度培训方案就是根据培训规划制定的全年运作方案，本质上属于作业方案。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理任务及业务任务的质量。它回答的是公司培训做什么、怎样做、需求多少资源、会得到什么收益等根本问题。年

40、度培训方案制定的任务内容很多，包括培训组织建立、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建立等，但它的中心任务依然是工程组合设计。一、 工程组合的定义培训工程组合是年度培训方案中的中心组成单元，表现为一个完好的培训工程序列，它描画了年度培训资源的投入方向，暗含着培训战略和培训方式的变革，也明确告知决策者和执行者，本年度的主要教学活动。二、 工程组合设计的内容与作用我们以为，面向对象的工程设计应该包括定受训岗位、定工程目的、定培训课题方向组合、定资源投入、定培训工程组织者等。它是年度培训工程执行的纲领，是工程费用预算审批核销的重要根据，它可以：1、明确即将举行的工程便各级机构遵照进展方案的完善

41、或细化。例如，包括独立谋划工程的补充设计，遵照要求细化本机构的年度培训方案。2、明确全年即将接受培训的岗位方便下属机构相应涉训岗位或单位做好任务规划或安排。3、明确受训岗位年度培训目的或期望让拟受训学员清楚将获得的受训时机，可以作好学习预备，作为工程调研的方向指点。4、课题方向确实立可以明确课程开发的方向，课程组合设计指点。同时，为工程设计提供讲师资源前期预备，例如讲师可以提早明晰能够的课程开发责任。5、明确资源投入方向个体上的资源需求明确化，同时，整体资源投入也很明晰，可以通知高层，钱到哪里去的问题。6、明确培训工程组织者利于各级机构按照年度培训方案，作好培训工程运作。三、 工程组合设计的主

42、要流程1、年度培训目的定位年度规划普通会根据组织要求即人力资源职能战略提出培训战略二级战略，例如，积极推进全员培训，讲师的专业技艺提升，外部资源积极整合，多层次组织，发扬培训部门的管理职能等等战略，为顺应人力资源战略，培训将加大考核力度，也将着重提升员工的系统思索才干，培训组织上将积极开展多方式教学等，这些主要是对培训目的、组织、资源、机制做出战略要求。假设进展处置，上述培训规划的战略就是年度培训任务的目的。那么年度培训目的定位：其一，是维持性目的、改善性目的，还是创新性目的？维持性目确实保员工具备公司要求之才干知识、技艺、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；改善性目的要思索提高效率

43、要求下，学习新技艺，提升处理问题才干；创新性目必需从业人员心态及思想转变，增进主管的管理创新才干处入手。其二，基于过程与结果的控制战略，可以分为：绩效导向、问题导向、员工导向。绩效导向主要是经过绩效管理来发现组织问题，包括战略层面、组织层面、员工层面存在的缺乏或相对缺乏来指点培训工程组合设计；问题导向假设组织是安康的，但却重点关注执行过程中的问题，能够是员工素质与职位要求差距，培训即从处理实践执行问题为目的；员工导向即是重点关注员工感受和技艺提高。包括员工职业生涯规划、福利思想、鼓励动机，员工的长久职位提升调整途径为根本准那么。2、培训目的机构分解根据各机构提交的年度培训方案中的工程需求，总部

44、培训部门积极与各单位之沟通，对部门培训目的和定位达成一致，并对能够遇到的问题与阻力，分析潜在问题发生缘由，替代方案之提出等进展研讨。首先，会同部门或机构进展绩效评价、问题总结与培训对策、员工职位分析，员工职业途径规划等。3、面向对象的培训组合设计初步设计面向岗位的培训目的、课题方向设置建议、组织方式、投入等。这个阶段必需明确培训工程的定位、导向、方向、要求、作业原那么等。例如对工程的培训覆盖率，学员人均受课课时，总课时，组织主体、组织方式、资源来源等进展初步设计。详细的要求是SMART原那么：Specific详细的、Measurable可衡量的(量化的)、Achievable可行的、Relev

45、ant相关的、Timeliness有时间表的。其中，课程设计方向是中心内容。可以结合初步伐查研讨，可以反映员工需求，部门需求和组织需求，例如与人力资源部门绩效主管、直线经理、员工个人分别进展访谈，来详细确定工程确实定课程方向。课程方向构造上知识、态度、才干三个层次，时间上采取职业规划和开展来规划，内容上普通以职位阐明书、才干测评、绩效改良意见、员工兴趣、问题分析等综合思索。4、资源分析与可执行分析综合一切拟订培训工程组合，充分论证资源如讲师队伍情况、课程开发等投入战略。对于单一工程，必需确定资源组织方式，是內部培訓資源、还是外部培訓資源？对于工程组合。是平均投入，还是重点倾斜？决议培训预算之分

46、配方式。运用资源所遇到的限制，如培训密度太大而进展个别工程删减？时间资源冲突而调整？然后，结合以往培训经费运用之分析，编拟培训预算之根据及原那么。并给出争取资源支持的理由。5、效益预先评价在此阶段，效益评价普通可以定性描画，包括有形效益如处理问题、技艺提升、QCDS、任务绩效等，无形效益如士气、向心力、学习文化、团队协作等。四、 工程组合的根本方式培训工程组合构造上可以采用几种方式：面向对象展开，阶层别培训方案、职能别培训方案、新进人员培训方案、接班人培训、贮藏干部、大学生培训。依组织主体区分，全公司培训方案、事业单位培训方案、部门别培训方案。组织方式分，OJT培训方案、OFF-JT培训方案、

47、SD培训方案。工程主题内容分，全面质量提升培训方案、企业再造培训方案等。五、 终了语实际中，年度培训方案制定中的工程组合设计面临的为难。在此阶段老板就会关怀究竟上什么课程。实践上，其真实这个阶段很难。调研层次应该是反映培训规划精神，即组织需求。同时，参考部门需求。员工个体需求在这个阶段很难一次性进展深度量化分析研讨，这个应该在工程方案中表达。当然也存在部分培训管理人员对工程组合目的不明晰，难以量化。对组织方式的把握没有自动思索，总发现总部培训部门曾经超负荷组织培训了，延续培训曾经无法突破某一个极限。同时，资源问题也很突出，出差费用远大于课程与讲师资源。工程组织方式遭到严重挑战。面对强劲的培训需

48、求，最后只能采取平均投入战略。这都是年度培训规划与年度培训方案制定才干缺乏的表现。作为全年培训运作方案，年度培训方案必需回答公司做什么培训工程、怎样做、需求多少资源、会得到什么收益等根本问题。其中的预算任务是一个关键的环节，如何做好这项任务对有效开展年度培训任务有着重要意义。年度方案中培训预算的根本义务包括确定培训费用总量、工程费用预算。实际中要以培训预算报表输出为结果。实际中，年年岁岁花类似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改良。但对于费用总量确实定、高层决策的推进、高端资源的争取等任务，更是无法得到本质性的突破。一、年度培训预算制定的困惑及缘由1

49、、预算方案决策周期长一个预算方案提交上去，高层决策者如何思索呢？判别准那么是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、准确、合理的培训预算总量、运用方向甚至管理机制制定、工程预算管理流程的完善？培训经理本身能否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及明晰的培训目的与收益分析？实际中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度方案中工程组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在详细任务方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。2、培训年度预算总量难以确定实际中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年究竟

50、要投入多少资金？实际中阅历法一派占如今的主流，如比例法、参照法、非零基调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的阅历数据，再拍拍脑袋看看数据，觉得不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。3、工程预算单元难以量化首先是工程组合设计总会引起高层的质疑，然后就是工程预算的分解量化。我们很多工程的详细分解总是很困难，缘由很多，其中工程的培训方式、培训对象总数主要决议了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就可以完全确认的。4、非确定性工程的费用需求实践上培训开展任务并不是停留在培训管理上，还有培训开展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定工程的

51、投入等等。这个费用如何估算二、年度培训预算制定的几个关键1、为高层提供严谨的决策根据我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往埋怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省本人的缺乏。在处理问题时也是采用“忽悠的方法，而不是经过严密的、合理的分析来协助 高层决策。我们完全可以在工程组合设计得到认可的根底上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推进决策。不是简单地强调训练对处理问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈说预算缺乏之不利影响。2、科学的预算战略与流程科学的讲，年度培训预算总量是根据工

52、程预算总量计算而来，当然，工程的选择大体要思索可运用的培训经费计提总量，最后在进展培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等任务。这就是“由下而上的战略。俗话中的“先加后减就是这样一个单次循环过程。实际中，培训管理管理人员又是如何做的呢？普通是采用“由上而下的战略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进展分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需求多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在“培训可估计经费与“培训需求的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。假设论据缺乏，论证不合理，或高层的认同不够，那么能够

53、会循环多次，看起来决策周期就要大大延伸。3、科学的工程组合预算分解严厉遵照既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与普通员工投入比例，各系统研讨开发、制造、营销投入比例，各模块讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用投入比例。4、易于沟通的预算报告预算方案或报告重要的是必需明确费用总量和运用方向。后者如：培训预算经费之分类、构造化的培训预算科目设置等等。年底临近，许多企业的培训主管都按常规制定年度培训方案。笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训方案做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“枪毙。为什么呢？还是“有效二字。通常而言，一个有效的培训方案首先要回答以下四个问题：1、方案给谁看？任何任务

54、都是一个压服的过程，培训方案首先要能压服高层同意。2、方案给谁用？培训目的都是为提高运营效率的，被培训者可以真正获益才是最终目的。3、方案可以有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使方案再好，但企业现有才干缺乏也是白费心计。4、方案可利用的资源？方案要花钱有“效率，擅长利用一切现有资源。其实，培训的资源非常丰富，只需培训主管擅长开发并且组合，便可以省钱。下面就从四个方面来解释：一、方案给谁看？培训方案一定要跟公司的运营起来，假设一方面满足群众的“喜好，就成为了“无本之木。因此，做好培训方案，首先要了解企业运营的需求。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略的，意思满足企业

55、长期运营对人力资源的需求而采取的培训活动；其次是“中期战略的，认识是为了满足企业年度运营对人力资源需求而采取的培训活动。因此，几乎一切训练的最终目的都是提高员工任务效率，改善组织绩效，以达成企业战略目的。而在公司中，对公司未来愿景、运营方向及下一年任务目的最了解的能够就是管理高层。经过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训效果的期望值，还可以使我们获知他们对培训方案所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训方案的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的任务极为有利。再次是职位目的，是为了满足员工能高程度完本钱职任务需求对职位所需知识、技艺、态度、阅历而采取的培训活动；最后是个

56、人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目的需求而由企业提供的企业培训。二、方案给谁用？方案虽然要满足企业运营需求，但最终参与培训的却是“宽广群众，因此闭门造车不可取。方案年年都在做，但是不尽人意的缘由又在哪里？因此，培训方案制定的关键步骤就是检核去年的培训方案实施情况。 其次，就是广泛地进展调查，详细步骤如下：1、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 进展需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣.前面也谈到，方案最终要经过高层的同意才干真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业运营的需求。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其

57、意思，可以将所领悟到的需求经过列表方式表现出来。此外，对于职位技艺的培训，除了调查询卷外，还必需结合访谈。向各级管理者和他的下级进展调查，以分析绩效评价表、进展技艺工程需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技艺差距和重点的技艺培训工程。 对于个人职业生涯需求的培训工程，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。 最后，要分析。对于经过调查所得来的数据必需进展系统的分析，找出培训可以处理的方法。不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸

58、张，成为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后觉得效果不佳的主要缘由。三、方案可以足够的费用支撑吗？对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有阅历的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈的消费，缘由就是“经费永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定方案，一定要摸清底，采取“要事第一的原那么，并擅长将培训模块组合。这里也引见一套“零基预算法(Zero-Base Budgeting, ZBB)供参考。零基预算法由

59、美国德州仪器公司的彼得A菲尔于1970年提出，首先由 乔治亚州政府采用，获得了很好的效果，然后广为企业界所运用。零基预算法的编制和审 批程序如下所示。 在审查预算前，工程主管首先必需明确组织的目的，并将长久目的、近期目的、定量目的和非定期目的之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目的体系； 在审查预算时，将一切活动从零开场。凡是要求在下一年度进展的活动或工程，都必需递交可行性分析报告，以证明本人确有存在的必要，并提交详细的方案，阐明各项开支要到达的目的和效益； 确定出最重要的事项后，根据已定出的目的体系重新排出各项活动的优先次序； 编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽能够满足排在

60、前面的活动的需求，当资金紧张时，暂时放弃一些工程也是难免的。零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺陷，需求管理者心中有数审查每一个工程是极其繁重的任务，所投入的人力、物力和时间颇为可观；安排工程优先次序难免相当程度的客观性。零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目的严密结合起来，真正做到“目的导向，从根本上防止了“为培训而培训的低效行为。四、我们可以利用的内部资源有哪些？可以看到，优秀的企业都有一套非常完好的培训体系和课程，并且都有本人的企业大学。对多数企业来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是擅长发掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。五，普大顾问还