职业经理MBA实战经验讲义3

1、.管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！：.；更多免费下载，尽在管理资源吧glzy8第3讲 作为同事的职业经理【本讲重点】同事是我的内部客户常见误区如何让“内部客户称心同事是我的内部客户客户称心假设一个大客户来他公司签协议或谈判，他能够的做法是：找一辆高档车，亲身去机场迎接。假设来的是总经理或其他高级别的人物，他会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司观赏。自动为客人引见公司的宣传品、产品样品、实验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光每一个细节都思索得很周详，使客户称心。客户称心主要指下面三个方面：内部客户称心1.部门间的相处企业里，部门之间交往，主要

2、有两种方式：1各部门按照职责要求去完成任务，也就是各司其职。这是传统的做法。2在履行本人职责的同时，获知其它部门的称心度。这是本课程提倡的内部客户的观念。2.内部供应链(1)内部供应链的内容企业内部的组织构造实践上是一个内部供应链，包含三个方面：信息流例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。假设销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时思索的就是使财务部门称心，也就是要及时、准确地提供各种数据。效力流效力供应链的特征有二：首先，这种供应链普通不是以物流方式，而是以效力方式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种效力

3、，而不是提供产品。其次，这些效力供应经常会被公司规定或上司指示的方式所掩盖。物流例如，从消费部门到储运部门再到销售部门，供应是根据原资料和产品增值方向的物的流动。这种供应链方式和外部供应链完全一致。(2)内部供应链的特征内部客户是按内部供应链次序构成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。三种方式的供应链交错在一同，特别是效力供应链和信息供应链容易交错在一同，容易引起人们对内部客户关系的误解。【事例】按效力供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。两种供应链交错，构成公司

4、内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。效力有明确的对象，信息有明确的流向。只需确定前提，才干判别谁是客户，谁是供应商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等效力时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部该当从客户效力的角度为销售部效力。当统计销售额、销量、区域销售情况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。3.内部客户称心在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门称心。假设公司经理，都可以以下游为客户，将下游的称心度视为本人职责履行好坏的规范，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队、一个

5、“胜利之师。下面是如何使内部客户称心的几个事例：根据方案，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等他去找，人力资源部经理曾经打来：“老颜，他们部门原来方案在下个月招聘几名工程师，这个方案有没有变化，需求我这里做些什么预备销售部经理接到行政部邢经理的：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，他们下周假设有什么接送任务，这周就把单子给我们，以防我这里误了他的事研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一概凭发票报销，他刚刚也引见了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，他放在这里，我回头请示一下老总，好不好？他们不要来回跑了常见误区其他部门为我提供效力是应该的有的销

6、售人员、销售经理以为“公司的收入、利润是我们挣回来的，一切人都靠我们养活，所以他们为我们做什么都是应该的。去酒店吃饭，为了保证有座位，应打约定，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？内部客户也是一样的，不要以为其他部门为他提供效力是应该的。财务部门为他报销费用，他应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而他周二下午嚷嚷着要报销，他责怪财务部不给他报销就是没有道理的。这时他就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，指摘人家效力不周，为什么没有给本人留座位。这些都是错误的做法。在公司内部，经常会发生这种情况

7、：不提早商定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指摘财务部“早干什么去了。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年任务阅历。招聘不到就指摘人力资源部不支持、任务不到位：“到时候，误了任务可不能怪我们。各司其职不论企业是“金字塔式的或是“扁平式的组织构造，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司担任，不需求对其它部门担任。实践上每个部门的运营完全是围绕着上司的方案进展的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目的必需经过各个部门的

8、分目的来实现，一方面需求分工，一方面需求良好的协作。如何让“内部客户称心内部客户图3-1向“内部客户的观念转换让用户订货过去的情况是上司订货制定他的任务目的，把用户排除在外，如今应该让其他部门也参与到他的任务目的的制定中来。他要根据其他部门经理的任务目的和任务方案，相应地制定出他的相关任务目的和任务方案。也就是，他的任务目的和任务方案是以配合和支持其他部门经理的任务目的和任务方案为前提的。1.共同制定公司目的让一切的职业经理参与，共同制定公司的年度目的。这种共同制定不仅仅是各部门经理引见关于本部门的任务想象，而且是共同研讨公司的情况STATE分析、优势、优势、时机和要挟SWOT分析，充分了解公

9、司和其他部门的期望和需求。2.目的对话在制定任务目的时，与他的内部客户进展目的对话。充分了解其他部门的任务目的，并引见本人的任务目的，从中了解其他部门的任务方式、任务进程和期望值。【事例】经过与研发中心颜经理进展目的对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在方案时间内招聘到适宜的工程师；二是如何将中心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进展这样的目的对话中，制定本人的任务目的和任务方案。从内部客户处发现商机商业时机是从客户那里发现的，任务目的和任务内容也是从客户那里发现的。任务不仅仅于上司的指示，更多地于内部客户上司、下属，特别是

10、其他部门的职业经理的需求。然后，根据他们的需求调整和制定任务目的和方案。1让职业经理明白：假设不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现他的任务重心和任务内容。那么，他为什么还要任务？或者，为什么还要他任务？2经过科学的绩效考核，使职业经理的任务成果指向其效力的对象，而不仅仅指向上司。3建立定期的、有效的沟通机制，协助 职业经理相互了解对方的需求。让内部客户称心1.让内部客户称心要做到的两个方面1管理上让上司称心；2效力上让其它部门称心。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户称心上。也就是说，他做得好不好，行不行，不是由他本人说了算，而是由他的内部客户说了算。他不能说：“我曾经尽到

11、了责任、“我做了我份内的事、“该我做的我曾经做了，不该我做的，我也做了不少。这些说法还是以他本人为中心，以他本人对本人的评价为规范，显然是不行的。他也不可以说：“老总都说我做得不错、“上司交办的任务都做完了、“年初制定的任务目的都圆满完成了。即使他完成得很好，也只能说他向一个重要的内部客户他的上司可以交待了，这个客户称心了。但是，这样是不够的。只需他也让其他部门、其他职业经理也称心了，他们对他的任务的评价也很高，表示称心，才算是他“尽到了责任，达成了任务目的，完成了任务方案。就是说，一切的内部客户称心是他任务成果优劣的规范。2.内部客户能否称心的两种评价方式1日常性任务，按照内部供应链，用“好

12、或“不好来评价比如财务部为公司各部门报销费用，这项任务做得怎样呢？其他部门的当事人用“好或“不好或五分制评价即可。许多经理睬说，这种评价方式太客观，一是能够有一次“没伺候好，他们能够就否认多次的好，给他评个“不好；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就能够导致“不好评价；四是能够在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好，而只能说“好。这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，缘由有以下四个：“一次否决是非常有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回想一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，他一定会说“这个

13、电脑公司糟透了。当他去酒店吃饭遭到一次恶劣的对待时，他会说“我再也不去这个酒店吃饭了。他公司的产品也是这样，他只需得罪一次，顾客就会经常骂他。一项国际调查阐明，一旦顾客对他的公司不称心，他还会给三十个人说他公司的坏话。在客户效力上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价规范呢？个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对他的总体评价，不会影响一切内部客户对他的评价，更不会影响长期的评价。大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想他们是如何对待外部客户的无理要求的？利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个职业经理或在一切员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，假设公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，假设职业经理们没有建立起相应的才干，单一地去做“内部客户称心的评价，当然会出现负面的后果。2共同设定的目的，用事先商定的规范衡量比如，为了配合研发中心的研发任务，人力资源部与研发中心进展目的对话后，设定的任务目的是：在研发工程启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必需到岗。评价的规范是：日期：工程启动前三十天；人数：五名；任职资历：见这种方式的客户称心规范与上司对下属任务目的达成的评价方式是一样的，均是以现实评价为根底。【自检】以前他如何对待与平级部门的关系