三国演义中的领导权变思想

1、1案例1 三国演义中的领导权变思想在三国演义中有许多体现领导权变的思想和案例既有正面的经验也有反面的教训。其中马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。三国时代魏文帝太和三年22 年蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐布阵于渭水沿岸的祁山 从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军把大本营迁到长安同时起用名将司马懿作为统率率兵迎战。司马懿足智多谋是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率就派手下大将马谡率兵前往固守处于粮道关口的街亭。马谡精通兵法才华横溢他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后 不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱 必须在当道下

2、寨 而是按照熟 读的兵书 擅作主张 将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的 “凭高视下 势如破竹” “置之死地而后生”等占领高处 可以从高处轻易地观察到敌人的行动并且由上往下可以一鼓作气势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时却大笑起来立即派兵包围了蜀军下寨的小山切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源又看到被魏军重重包围于是军心大乱终于在三天时间内土崩瓦解。蜀军痛失街亭演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。由于马谡军事失误丧失街亭战略要地面对司马懿大军压境诸葛亮不得不调整战略准

3、备撤退。就在诸葛亮分拨已定先引5000兵去西城三县搬运粮草身边只留有2500人之际忽然报说司马懿率 15万大军往西城蜂拥而来处在这个弹丸之地的 2500人马听到这个消息后尽皆失色皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开旌旗藏匿只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤堡纶巾引二童登上城楼“焚香操琴”神情自如 悠然自得。司马懿见状之后以为城里埋伏着重兵诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安 安全撤退。参见罗贯中三国演义第九十五回“马谡拒谏失街亭武侯弹琴退仲达”岳麓书社 1986年版 第503页 509页。案例讨论与思考结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。结合案例材料分析进行权变式领导应该

4、具备的素质修养。结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。2案例2 拿破仑的激励艺术物质能对人的行为起激励作用关键是物质能够满足人的生理需要。尽管拿破仑说过“金钱并不能购买勇敢”但是为了保持部队的高昂的士气他总是慷慨地对立下战功的官兵们给以物质奖赏。在征服普鲁士、打败沙俄签订合约以后他一次奖给乌元帅100万金法郎 贝尔蒂埃元帅50万金法郎内伊元帅30万金法郎。其他的元帅和军官以及所有实际参加战斗的官兵都得到奖赏而且负伤的比未负伤的多得两倍。拿破仑非常善于运用情感激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中拿破仑夜间巡岗查哨发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵却拿起枪替他站岗约半个小时哨兵从沉睡

5、中惊醒认出了正在替他放哨的司令官十分惶恐和绝望跪倒在他面前。拿破仑却和蔼的说 “朋友这是你的枪。你们艰苦作战又走了那么长的路你打瞌睡是可以谅解的但是目前一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困就替你站了一会儿下次可要小心。”众所周知哨兵在岗位上睡觉时要以军纪论处的但是拿破仑对长途跋涉、疲惫不堪而偶尔失职的哨兵却没有那样做而是从情感出发批评哨兵这就使得官兵从内心拥护他、爱戴他并不折不扣地执行他的命令。最使下属信服的是拿破仑能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为来影响和激励自己的下属和士兵。1799年法军从叙利亚向埃及撤退时由于鼠疫猖獗 法军患者甚多 其他伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定把所有

6、的骡马和车辆全部用来运载伤病员全体高级将领都要徒步行军不准有任何特殊。当时管理马匹的军官认为总司令应当例外去请示拿破仑留下那匹马。拿破仑当场勃然大怒大声喊道“全体步行我第一个先走难道你不知道命令吗”这个举动迅速传遍全军产生了巨大的影响力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则对于保持和提高部队的士气及战斗力起到了巨大的甚至是决定性的作用。一个优秀的领导者应该通过自己的示范行为去激发下属的积极性给下属以信心和力量。参见 HYPERLINK /benke/jingpin/10.htm /benke/jingpin/10.htm案例讨论与思考通过阅读上述资料结合激励理论分析拿破仑的激励艺术。

7、3案例3 周恩来的人格力量周恩来是一位伟大的政治家和外交家他以渊博的知识、卓越的才能、高超的领导艺术、崇高的人格力量、创造性的外务活动赢得了中国人民和世界人民的拥护和爱戴特别是他的人格力量 在领导过程中更显示出独特的魅力产生巨大的作用。一、实事求是 言行一致周恩来在长期的领导工作中始终坚持实事求是的唯物主义路线提倡表里如一力求言行一致。周恩来一贯主张领导者事事要“躬行实践以为倡导”。他在为雷锋的题词中特别提出要学习他“言行一致的革命精神”。50年代末“五风”盛行 说假话、言行不一致等直接影响了我国的经济建设和其他各项事业的顺利发展。1962年 在福建召开了扩大的中央工作会议。周恩来在福建组讲话

8、时说经济工作应实事求是“要说真话、鼓真劲、做实事、收实效”。他创造性地把实事求是的思想路线进一步具体化。为了做到言行一致 他要求各级领导都要注意调查研究。60年代我国农村办公共食堂曾热闹一时但不多久人民群众便意见纷纷要求取消公共食堂。为了彻底摸清情况他在百忙中抽空到河北省邯郸地区农村进行实地调查亲自掌握第一手材料写出关于食堂和评记工分等问题的调查对指导当时的农村工作减少失误 起了积极作用。“文革”中 周恩来身处困境。晚年他胸前一直佩带着一枚“为人民服务”的徽章。他曾对一位来探望他的烈士子女说“在文革中 我只有八个字 鞠躬尽瘁 死而后已。”他那时不赞成搞“文革”而当他看到硬顶不行时毅然把全身心都

9、投人到工作中去尽力为人民多做工作实现他“为人民而死”的誓言。就在他去世前一天的晚上总理对守候在他身边的医生说“我这里没有什么事了还是去照顾别的生病的同志那里更需要你们。”这是他留下的最后一句话也是一句永远回荡在人民心中的话。 二、严于律己宽以待人周恩来认为“领导者的权威不是从掩饰错误中而是从改正错误中提高起来的不是自吹自擂而是从埋头苦干中培养起来的。”他一贯坚持“对自己应自勉、自励应该严一点对别人应该宽一点即严于律己 宽以待人”。周恩来对自己一向高标准、严要求 有时甚至显得非常“苛刻”。在生活上 他艰苦朴素 反对骄奢。建国后他住在中南海西花厅然而功高不奢勤俭为本。他有一块浴巾共补了 14块补丁

10、。日本友人冈崎嘉平先生发现总理的衬衣袖口都磨破了感动万分。回到日本后冈崎先生每当提及此事都泪流满面泣不成声地说“周总理是我人生师长恐怕也是我尊为师长的最后一个人了。”在工作中周恩来反对特殊化反对以权谋私。建国前他的兄嫂曾想让他给找个职位他在回信中写到“人生赖奋斗而存。”建国后他出任国家总理更是廉洁为政 两袖清风充分显示出一个共产党人的高风亮节。有一年淮安人民为表达对总理的敬意托人捎给他一些莲子藕粉等土特产。总理不便退回让办公室工作人员写信给准安县委批评他们这样做不好并寄去100元钱 远远高于家乡人民捎给总理的物品的价格这使家乡人民深受教育。在家庭生活中 周恩来对亲属及其子女也从严要求严字当头。

11、他教育晚辈有三条戒律一是“要不靠关系自奋起”。他谆谆告诫应他之召来京读书的侄儿周尔辉 不论是填表或谈话都不要透露和总理的关系。尔辉自强不息考上了大学 并留校任教。直到发展他入党时组织上到准安调查他的社会关系时才知道原来他是周总理的侄儿。二是“要不搞特殊化”。他一再告诫晚辈“要特殊的话 那只能在工作中做出特殊的成绩来。”三是要“艰苦奋斗一辈子”。他要求子女们“要使艰苦朴素成为我们的美德”。在精神生活方面“我们应该把整个身心放在共产主义事业上以人民的疾苦为忧以世界4的前途为念。”在他的教育下 他的侄儿和侄女都到最艰苦的地方去工作。周恩来对自己严 字当头 对别人却宽以相待他从不把自己的观点和意志强加

12、于人主张让不同的意见在争辩中发现真理主张求同存异达成共识 团结一致向前进。著名的教育家、原南开大学的校长一一张伯苓曾是周恩来的老师后来做了国民政府考试院长。建国后周恩来并不勉强要张伯苓表明态度而是主动把老师从重庆接回天津且多次去探望。周恩来的关怀使张伯苓老先生的认识逐渐提高也从周恩来身上看到了共产党人的光明磊落。1951年张伯苓逝世前 在人民日报上发表文章盛赞共产党领导下的新中国。三、顾全大局 相忍为党周恩来认为 领导者必须有全局观念要不计名利能曲能伸“领导者在必要时应忘记他所受的屈辱。”正是凭着这种全局观念和不计名利的人格修养使他能在困境中多次维护了党的团结和国家的统一起到中流砥柱的作用。美

13、国前总统曾这样评价说“周恩来是保住党和国家统一的伟大调和者。”在江西苏区时 周恩来在党内的地位比毛泽东高。1932年7月 中央局提出由周恩来兼任红一方面军的总政委在宁都会议上大多数人批评毛泽东在军事上有“左”倾思想周恩来再次决定把毛泽东召回后方由自己负战争领导的总责任并再一次提出毛泽东的经验、长处和兴趣在军事。他坚持在两个方案中选一个或由周负责 毛作为助理 或由毛负责周作为监督。从这件事中不难看出周恩来对个人之地位、名利看得甚轻尽管大家由于折服其才能而推举他做总政委但他坚决不同意。后来在遵义会议上也正是由于周恩来的顾全大局 才保证了会议的成功和会后逐步确立了毛泽东同志在党和军队中的领导地位。建

14、国后 周恩来在反冒进和“文革”中更表现了照顾大局相忍为党的高尚人格。这种人格力量在那个特殊历史时期鼓舞了一大批老革命家坚定了他们的共产主义信念。从1955年开始 我国经济建设中出现了急躁冒进的苗头周恩来敏锐地发现了这一问题并实施了反冒进的一些措施。但由于当时认识上的偏差毛泽东同志带头提出了脱离我国生产力现状的“赶超战略”。1957年毛泽东认为反冒进阻碍了经济建设的发展1958年初又把反冒进提高到反马克思主义的高度把反冒进的人视为“促退派”认为他们“离右派只有五十米了”。很显然 这是对周恩来说的。那时周恩来心情很沉闷但为了国家、民族和党的利益他把个人的名利抛到九霄云外带领周围的同志们团结奋斗、勤

15、恳工作以尽量减少由于思想路线失误而带来的损失。当时许多人被大跃进冲昏了头脑提出上“三峡工程”。总理考虑到国力已十分脆弱如再上这样巨大的工程必将导致国民经济的崩溃。他从全局出发 苦口婆心地说服各方面终于没让“三峡工程”上马使国民经济避免了一场雪上加霜的灾难。“文革”中 周总理的处境十分艰难。林彪和江青反党集团想借打倒一大批老干部以达到篡党夺权的目的。总理认为老一辈革命家是党和人民的宝贵财富他宁可拼着自身 也要保护他们。1967年7月 江青等人趁毛泽东不在京之际策划了100多个群众组织共5000多人 在中南海西门外安营扎寨要把刘少奇揪出中南海。周恩来面对困难镇定自如 独撑危局 表现出一个共产党人的

16、超常品德。他亲自打电话批评群众组织的头目他坚定地说“中南海是党中央所在地你们要想冲进中南海除非从我身上踏过去。”他凭着崇高威望、高尚的人格和革命气概保护了刘少奇、邓小平等一批老革命家。四、谦和待人 襟怀坦荡 周恩来学贯中西但谦虚为本求索不已。他在对文艺界的一次讲话中说“我今天说的这些话不一定对我是树个的让大家来射树个耙子 让大家来攻攻。”他的谦虚和不自以为是 使他赢得了朋友们的理解和信任。而且他不断进取主张“人生有限知识无限 到死也学不完改造不完”要“活到老 学到老 改造到老”。他的好学 使他获得了 5广泛的尊敬和爱戴。周总理和人民心连心人民更热爱周总理。一位日本友人曾记下下面感人的一幕 周总

17、理的葬礼已举行过一个礼拜了而北京饭店的女工作人员常常聚在二楼的一个房间里抱头痛哭。这位记者动情地写道“我完全没有料到周总理竟是这样受到普通人民的衷心受戴的领导人。” 周恩来长期主持我党的统一战线工作建立了特殊的历史功勋。他在同党外人士的交往中更主张襟怀坦荡以心换心他指出首先要平等相待。“只有把对方当作朋友人家才会把你当作朋友。”其次 他认为对朋友要坦诚为本。他指出“对党外人士要真诚和蔼不要虚伪。”对待人民群众和党外人士要一视同仁“凡是在广大群众中做的事情都应真诚地向党外人士讲清楚。”再次要尊重人家的意见话要让人家说完“要让党外人士做到知无不言 言无不尽“使他们在各种会议上敢于讲话”。他提倡共产

18、党人要敢于交畏友和净友。 最后他认为要关心朋友的具体困难帮助解决各种实际问题。解放前著名经济学家马寅初先生因抨击官僚资本而被逮捕。周恩来四外奔走将他营救出来但蒋介石不准马先生任公职、教书、讲演和发表文章马寅初的生活一时拮据。周恩来指示重庆的新华日报全文刊载马的中国工业化与民主一文并致送最高稿酬在当时国统区知识界传为佳话。1957年 马寅初先生因发表新人口论被打成“中国的马尔萨斯”受到不公正的待遇。康生等人要把马划成右派周恩来坚决保护使马先生幸免于难。1972年 90高龄的马寅初患直肠癌 经总理亲自批示给先生施行手术治疗使其身体基本康复。而就在此间总理本人却不幸得了癌症。周总理在去世前还专门让自

19、己的护理医师去看望马寅初他自己仍不放心 又亲自打电话询问服用什么药。马老从他与周恩来的几十年交往中得出一个结论 周恩来是最得人心的党员。周恩来一生结交的普通群众和党外民主人士无数他以自己的人格力量影响了、教育了、团结了人们人们都视他为知音和引路人。参见周显信论周恩来的人格力量徐州师范学院学报哲学社会科学版1996年第1期。案例思考与讨论1结合上述正反两个方面的案例谈谈领导的本质是什么2结合案例谈谈如何正确理解和对待领导者的权力6案例4 沟通方式之一一一暗示的运用“暗示”是用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响使其主动地接受一定的观点或信念的一种方法。那么如何有意识地、科学地运用暗示进行沟通

20、以促进企业管理呢？下面是暗示在企业管理中运用的实例。 一、宣传材料透出的信息一一把什么样的“家底”交给职工 两个同处一地的困难企业产品品种、产量、质量、市场定位都相差无几在扭亏脱困工作中 两家企业都将“家底”向职工敞开。此后 A厂群情振奋 上下一心 生产逐步走 上良性循环 而B厂却人心涣散 生产经营形势江河日下最终“关门大吉”。为什么处境相同的企业会得到如此不同的结局呢？答案会有很多 但我们仅从两家企业发给职工的宣传材料中便可觅得一些端倪A厂的材料以数据的形式将企业的设备、产品、财务等情况客观地向职工公开又以大量篇幅介绍了产品市场前景、设备潜力、企业合作意向等 并着重介绍了企业近期规划使职工在

21、了解企业困难情况的同时看到企业为摆脱困境所采取的积极措施增强了战胜困难的信心。而 B厂的宣传材料却连篇累牍地充斥着诸如“负担过重、设备老化、工艺落后”、虽但企业已到了破产的边缘”等丧气话无意中透露出这样的信息我们已经尽下最大的努力但企业实在是不行了 ！形成文字的东西尚且如此领导在大会小会上的即兴发言就更难以把握了。在频繁接受这样的暗示后。职工的思想情绪怎能不受影响 ?!长此以往 企业若不破产才是怪事！ 当然这样说并不表示应当向职工隐瞒实情更不是要欺骗、愚弄职工。关键是企业应当清楚要向职工传达一种怎样的信息。对于有利于企业发展的要说深说透 重点强调而对那些不利于企业发展的事实则应进行适当的技术处

22、理以淡化负面暗示。与此同时还应当针对企业现状积极开展工作以激发员工的生产积极性。这将大大有助于增强企业的凝聚力为企业最终脱困打下坚实的基础。 二、皮格马利翁效应一一你希望员工成为怎样的人 古希腊神话中有这样一则故事有位叫皮格马利翁的国王把自己全部的热情和希望投注于自己雕刻的美丽少女雕像上对其产生了爱恋之情。日复一日为他的真情所感 雕像居然活了 皮格马利翁如愿以偿地与之结成伉俪。神话传说当然不足为信但以这位国王名字命名的“皮格马利翁效应”却向我们揭示了这么一个有趣的心理现象 暗示者有意无意地通过各种态度、表情与行动把暗含的期望微妙地传递给被暗示者 一旦对方出现与期望相同的行为 便会强化暗示者的期

23、望 刺激进一 步的期望行为 使被暗示者向暗示目标逐步接近。如此反复循环形成正向反馈 最终会使被暗示者达到或超越期望目标。老李奉命调任电机维护班班长这个班是车间有名的后进班组纪律松弛 工作效率低下 人员关系紧张。老李到任后欣喜地发现班组成员虽有这样那样的毛病但却都有一个共同的优点头脑灵活。从这一点人手他带着大伙儿搞技改、挖潜力 对工作出色的职工给予奖励并要求车间通报表扬。慢慢地这个班的设备运转率、完好率开始直线上升车间上下逐渐对这个班组改变了看法。在厂里开展的合理化建议活动中他们又夺得六项大奖 成为全厂之最厂工会、职工读书自学领导小组以及车间都给予他们嘉奖。荣誉纷至沓来班组成员再也不愿继续散漫下

24、去主动遵守各项规章制度大家都在一门心思搞工作人际关系也自然缓和起来。终于这个昔日的落后班组一跃成为全厂闻名的模范班组。员工表现得如何在很大程度上取决于领导者对他们的期望这电是一种沟通。如果您希望员工个个出类拔萃那么请多注视他们的闪光点多给他们一些关爱您一定会如愿7以偿的。三、厂长令带来的恶果一一如何引导职工正确对待工作某厂新开发的产品存在两个问题一是外观设计不合理难以吸引消费者 二是产品内在设计尚不完善 影响产品的功能扩展。在分析了产品滞销的原因后厂长认为内在设计虽有问题但却不影响基本功能 而且解决这一问题的难度较大。因此 为了尽快打开销路 决定首先对外观设计进行改进。技术开发部的孙工程师却认

25、为改进外观确能暂时打开销路但紧接着用户便会因产品无法进行功能扩展而恼火 势必影响以后的销售。在据理力争未果的情况下他未经领导许可 开始对影响产品功能扩展的问题进行攻关。经过一段时间的奋战这一问题终于得到圆满解决。此时孙工却犯了一个致命的错误一一擅自下达改进产品的生产计划书。此举造成企业原材料的部分报废厂长大为发火 一纸厂长令将孙工调至生产线干操作工全厂为之哗然。从那以后只要有人琢磨着要改进什么便会有人提醒“是不是想当第二个老孙？”在孙工的身上确实存在一些问题他打乱了企业管理的程序、超越了自身的职责范围给企业造成了 一定的经济损失所有这些都是应当严厉批评的。但他急企业所急的出发 点、勤奋扎实的工

26、作作风却是值得肯定的而且改进后的厂品在功能上上了一个档次对于企业的长远发展无疑是极有意义的。但厂长不问青红皂白的厂长令却想向职工透露了这 样一条错误的信息领导没有交待的事情千万干不得否则“吃不了兜着走”！如此一来谁还敢思考如何改进工作呢 ？案例思考与讨论结合有关沟通的理论分析暗示是不是一种有效的沟通方式。结合上面的几个示例你认为在什么情况下使用暗示的方法沟通的效果比较好？在人际关系中你会经常应用暗示的方法吗 ？你认为效果如何？8案例5 有效的授权刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理在某一天同车上班的路上他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说“这两个

27、人在刚进公司时我一直耐心地告诉他们在刚开始工作时凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下并叮嘱他们在未了解情况之前不要对下属人员指手划脚。但是到现在都快一年了他们还是什么事情都来问我。例如王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我。这完全是他可以自行处理的嘛！两周前 我交给孙文国一项较大的任务叫他召集一些下属人员一起搞而他却一个人闷头搞根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我真没办法。”几乎与此同时刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说“上周我找刘民 要他签发一张报账单。他说不用找他我自己有权决定。但在一个月前我因找不到他曾自己签发过一张报账单结果被财务部退了回来原

28、因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告但他一直没有批下来我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢”孙文国接着说“你说他的工作毫无章法我也有同感。两周前他交给我一项任务并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助去找了一些人但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期我却还没有完成。他又要抓我的辫子了又要把责任推给我了。我认为刘民是存心这样的他怕我们搞得太好抢他的位子” 案例思考与讨论你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间请就本例中的授权问题谈谈你的看法 的关系？9案例6 领导者应具备的素质苏?雷诺兹Sue Rey

29、nolds 今年22岁 即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工填补去度假的员工的工作空缺 因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前她已接受该公司的邀请毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司仅苏所在的总部就有 5000多名员工。公司奉行员工的个人开发这已成为公司的经营哲学公司自上而下都对所有员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化 但员工的责任感十分重要 因为更换通知要先送到原保险单所在处要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化如果某

30、份保险单因无更换通知的答复而将被取消还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部为女性年龄跨度从19岁 62岁 平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历以前没有过工作经验她们的薪金水平为每月1420美元 2070美元。苏将接替梅贝尔？芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年并在保险单更换部做了17年的主管工作现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周因此比较熟悉她的工作风格并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲？兰兹之外其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁 在保险单更换部工作了10多年 而且作为一个“老太太”她在员工群体中很有分量。苏断定如果她的工作得不到丽莲 ？兰兹

31、的支持将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。案例思考与讨论影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么你认为苏能够选择领导风格吗如果可以请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以 请说明原因。10案例7 王永庆一一台湾的传奇人物在世界化工行业台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法王永庆在总结台塑企业的发展过程时说“如果台湾不是幅

32、员如此狭窄发展经济深为缺乏资源所苦台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话我们是否能做到今天的 PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一不能不说是一个疑问。他又说“研究经济发展的人都知道为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家主要是由于这些国家气候条件较差生活条件较难不得不求取一条生路这就是压力条件之一。日本工业发展得很好也是在地瘠民困之下产生的 这也是压力所促成的今日台湾工业的发展也可说是在退此一步即无死所的压力条件下产生的。” 事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模可以说就是在这种压力逼迫下一步一步艰苦走出来的。台塑企业如果在当初不存在产品滞销

33、、台湾没有市场的问题 便不会想出扩大生产开辟国际市场 没有台湾塑胶粉粒资源匮乏也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。 王永庆把这一问题的研究成果揉入企业管理中创立了 “压力管理”的方法 就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。 首先 台塑的企业规模越来越大生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有 14家大工厂但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地企业才会有生命力。这是企业的压力之一。其次 全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭用餐后便在会议室里召

34、见各事业单位的主管先听他们的报告然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”每周工作时间不少于70小时他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸对出现的问题作过真正 TOC o 1-5 h z 的分析研究 才能够过关。由于压力过大工作紧张 台塑的主管人员很多都患有胃病医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼年逾古稀身体状况仍然很好精力十分充沛。 随着企业规模的扩大人多事杂单靠一个人的管理是不够的必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立

35、了专业管理机构具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、 经营分析、电脑等 8个组。这有如一个金刚石的分子结构只要自顶端施加一种压力自上而下的各个层次便都会产生压迫感。 自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业大大提高了经济效益。合理的激励机制是王永庆对员工施加巨大的压力同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖 TOC o 1-5 h z 金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”因为是公开奖金之外的奖金。“另一包”又分两种一种是台塑内部通称的黑

36、包另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是课长、专员级新台币 10万一20万 处长高专级20万一一30万 经11理级100万。同时给予特殊有功人员200万一400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员则采取“创造利润分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的这极大的激发了他们工作的积极性。 除了以上两套管理方法在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边求才应从企业内部去寻找。他说“寻找人才是非常困难的最主要的是自己企业内部的管理工作先要做好管理上了轨道大家懂得做事 高层经

37、理人才有了知人之明 有了伯乐 人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出身为企业家 应该知道哪一个部门需要何种人才例如这个单位欠缺一个分析成本的会计人员或是电脑的程序设计人员究竟是哪一种成本分析需要的是哪一部门的电脑专家困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件 再决定何种类型的人来担任最适宜然后寻求担任此职位的人才。王永庆说就像苦苦的研究一样东西到了紧要阶段参观人家的制造触类旁通一点就会 如果不经苦苦的研究追求参观人家的制造 仍然一无所得。要自己经过分析知道追求的目的 才知道找怎样的人才 否则空言找人才 不是找不到 就是找到了也不

38、懂 得用。还有 人才找来了 因为自己的无知 三言两语便认为不行的也多得是或者因为本身制度的不健全好好的人才来了 不久就失望而去。基于这个道理台塑每当人员缺少时 并不是立即对外招聘而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任如果有的话 先在内部解决 填写调任单两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑 高级专员陈清标说通过内部的甄选有两大优点一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况 另一方面则因人员已熟悉环境训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用将不适合现职的人或对现职有倦怠的人另换一个工作使其更能发挥所长而且分工太细组织僵化等现象也可以从调任中消除掉。案例思考与讨论如何评价王永庆

39、的领导魅力评价台塑的激励体制。11理级100万。同时给予特殊有功人员200万一400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员则采取“创造利润分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的这极大的激发了他们工作的积极性。 除了以上两套管理方法在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边 求才应从企业内部去寻找。他说“寻找人才是非常困难的最主要的是自己企业内部的管理工作先要做好管理上了轨道大家懂得做事 高层经理人才有了知人之明 有了伯乐 人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来是一条最好的选拔人

40、才之道。”王永庆分析指出身为企业家应该知道哪一个部门需要何种人才例如这个单位欠缺一个分析成本的会计人员或是电脑的程序设计人员究竟是哪一种成本分析需要的是哪一部门的电脑专家困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件 再决定何种类型的人来担任最适宜然后寻求担任此职位的人才。王永庆说就像苦苦的研究一样东西到了紧要阶段参观人家的制造触类旁通一点就会 如果不经苦苦的研究追求参观人家的制造 仍然一无所得。要自己经过分析知道追求的目的 才知道找怎样的人才 否则空言找人才 不是找不到 就是找到了也不懂 得用。还有 人才找来了 因为自己的无知 三言两语便认为不行的也多得是或者因为本身制度的不健全好

41、好的人才来了 不久就失望而去。基于这个道理台塑每当人员缺少时 并不是立即对外招聘而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任如果有的话 先在内部解决 填写调任单两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑 高级专员陈清标说通过内部的甄选有两大优点一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况 另一方面则因人员已熟悉环境训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用将不适合现职的人或对现职有倦怠的人另换一个工作使其更能发挥所长而且分工太细组织僵化等现象也可以从调任中消除掉。案例思考与讨论如何评价王永庆的领导魅力评价台塑的激励体制。12案例8 赵副厂长该怎么办？某汽车零件制造厂的赵副厂长分管生产。一

42、个月前他为了搞好生产掌握第一手资料就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后他发现工人的劳动积极性不高主要原因是奖金太低所以每天工人多的生产二十几只零件少的生产十几只零件。赵副厂长和厂长等负责人商量后决定搞个定额奖励试点每天每人以生产20只零件为标准 超过20只零件后每生产一只零件奖励 0.5元。这样全班23个人都超额完成工作任务最少的每天生产29只零件最多的每天生产42只零件这样一来工人的奖金额 大大超过了工资使其他班、其他车间的工人十分不满。于是赵副厂长不得不修改了奖励标准工人每天生产30只零件后每生产一只零件奖励0.5元 这样一来 全班平均产量每天只维持在33只左右 最多的人不超过35只 赵

43、副厂长观察后发现工人并没有全力生产离下班还有一个半小时左右只要30只任务已完成了他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。案例思考与讨论赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗如果你是赵副厂长会如何处理这个问题请运用所学知识为该厂设计一个较合理的激励方案。13案例9 巴恩斯医院10月的某一天 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中院长感觉到一定发生了什么事因此要她立即到办公室来。5分钟后黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士我再也干不下去了”她开始申述“我在产科当护士长已经四个月了我简直干不下去了。我怎么能

44、干得了这工作呢我有两个上司每个人都有不同的要求都要求优先处理。要知道我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我这是一件平平常常的事。像这样的事情 每天都在发生。”“昨天早上7 45 我来到办公室就发现桌上留了张纸条是杰克逊医院的主任护士给我的。她告诉我她上午10点钟需要一份床位利用情况报告供她下午在向董事会作汇报时用。我知道这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后 乔伊斯 黛安娜的直接主管基层护士监督员走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生 外科主任从我这要走了她们两位说是急诊外科手术正缺人手需要借用一下。我告

45、诉她 我也反对过 但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜乔伊斯说什么她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说一个小时以后 她会回来检查我是否把这事办好了我跟你说这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗” 案例思考与讨论这家医院的组织结构是怎样的有人越权行事了吗这个案例中我发现了什么问题14 案例10 比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司总部设在芝加哥下属有450个分公司 经营着九千多种产品其中许多产品-如克拉克棒糖乔氏中国食品等都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是每当购

46、买一家公司或厂家以后一般都保持其原来的产品使其成为联合公司一个新产品的市场另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略公司变成由许多没有统一目标彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年负责这个发展战略的董事长退休以后德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根 据他新制定的战略德姆卖掉了下属56个分公司但同时又买下了西北饮料工业公司。 TOC o 1-5 h z 据德姆的说法公司除了面临发展方向方面的问题外还面临着另外两个主要问题一个是下属各

47、分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题为了刺激各分公司的工作德姆决定采用奖金制对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是 对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是在维持原来的分权制度下应如何提高对增派参谋人员必要性的认识 应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员以更好地帮助各个小组开展工作。但是有些管理人员认为只增派参谋人员是不够的有的人则认为没有必要增派参谋人员可以采用单一联络人联系几个单位的方法即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财

48、务活动因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。案例思考与讨论比特丽公司可以在分权方面做得更好吗你对德姆的激励方法有何看法参谋人员有何作用如何协调直线何参谋人员之间的关系15案例11 哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题 时 会放手交给下级去处理当问题很严重时他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下 他只是大致

49、规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认 为只有这样才能导致更好的合作 避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行 为方式 所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到他的下属人员可以有机会做许多事情但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处他说他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说他说他常为他的员工做

50、一些小事如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为 每张门票才15美元 但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式 也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说 他每天都要到工场去一趟与至少25 的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人他认为艾的管理方式过于死板艾的员工也许并不那么满意但除了忍耐别无他法。鲍勃说他已经意识到在管理中有不利因素但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、查理 查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不

51、论是否属于他们的任 务都安排在他的部门似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成是朋友 而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上他感到很窘迫但现在适应了 其他部门的领导也不以为然了。 查理认为纪律就是使每个员工不停地工作预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核那么员工则会更多地考虑他们自己由此而产生很多问题。他主张 一旦给一个员工分配了工作就让他以自己的方式去做取消工作检查。他相信

52、大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。16案例思考与讨论你认为这三个部门经理各采取什么领导方式这些模式都是建立在什么假设的基础上的试预测这些模式各将产生什么结果是否每一种领导方式在特定的环境下都有效为什么17案例12 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”一、“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业1982年11月 46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人 固定资产1

53、.2亿元。在技术上和管理上借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验锐意改革。企业内部管理体制设两大系统直线指挥系统和职能系统。日常工作中上级不可越级指挥 但可越级调查下级不可越级请示但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级而每个上级直接管辖的下属为39人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外 专设3个“厂长信箱”随时了解职工的意见和建议。一次某车间工人来信反映某代理工段长不称职王业震于第二天收阅后批转有关部门查处经调查属实随即作人事调整前后仅5天时间。“一个厂长不时时想到为工人服务就没有资格当厂长。” 一次香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中王厂长让后勤部门

54、把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会 时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时 每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集 2次会厂长办公会和总调度会。王业震基本上按时上下班很少加班加点。每逢出差外出他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是“将在外 君命有所不受。你是厂里的全权代

55、表可以作主 不要遇事请示 那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来电话费由你自己付。”仅仅一年光景新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年 新港船厂造船4艘、修船137艘 工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116骑口 20%二、无暇吃鱼的步鑫生海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自 1976年起 该厂由门市加工为主的综合性服 装加工转为专业生产衬衫。此后陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到 1983年 该厂已拥有固定资产净值107万元 600多名职工 当年工业

56、总产值1028万元 实现利润52.8万元。步鑫生名闻遐迩。成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心可谓“弹精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼 却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次食堂里没有别的菜只有鱼。鱼颇鲜美正合口味 可是他只吃了几口因为太费时间张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来三口两口扒饭下肚急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时从不午睡每次出差 都是利用旅途小憩 到达目的地立即投入工作。步鑫生常对厂里职工说“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞磨蹭蹭办不好工厂干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定不准迟到早退违者重罚。有位副厂长从外地出差回来第二天上班迟到了 3分钟也被按规定扣发工资。以

57、 1983年计全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下 全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会两分钟内全厂30名中18层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。进入1984年 一阵风在中国刮起了 “西装热”。步鑫生先是不为所动继而办起了一个领带车间 最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中前后不过2小时 步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议“不能这样匆忙决定 得搞出一个可行性研究方案。”然而 这一意见被步厂长一句“你懂什么老三老四”否定了。一份年产 8万套西装、18万美元的估算和

58、外汇额度的申请报告送到了省主管部门在那里又加大了倍数8万套成了 30万套 18万美元成了 80万美元 层层报批、核准 6000平方米西装大楼迅速进入施工耗资200万元。无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温银根紧缩国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的 年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。1985年入秋 步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地在厂的

59、日子远多于在校。半年之后他退学回厂 决心以3年时间挽回企业的颓势。仍然是精明强干的步鑫生他的助手多数也很能干只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时 他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局”步鑫生这样说。他进而补充了一句“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言“到现在为止 我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”案例思考与讨论同为一厂之长 为什么王、步两人忙闲如此悬殊 ？试从领导方式和管理措施上分析原 因。作为厂长或经理“从早忙到晚”意味着什么试评述其得与失。致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪

60、些？19案例13 表扬不能当饭吃张力军是富强油漆厂的供应科长今年42岁。厂里的同事甚至厂外的同行们都知道他是心直口快的人为人热情 尤其对新主意、新发明、新理论什么的特别感兴趣自己也常爱在厂里搞点小名堂。前一阶段常听见张科长对人嚷嚷咱厂工作科室的那套奖金制度我看到了非改不可的地步了。是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩每月按工资总额拿出 5当奖金 这5 是固定死的 一共才那么一点钱。说是具体每人分多少由各部门领导根据每人每月工作表现去决定好像要体现多劳多得原则还要求搞什么重赏重罚承认差距谈何容易？巧妇难为无米之炊呀。就这点奖金能玩出什么花样 理论上讲是要奖勤罚懒干好的多给 一般的少给