mrpII管理技术(图文表具全)

1、.PAGE 38：.；PAGE 363MRP/ERP管理技术第一篇管理观念第一章MRP管理体系导论管理技术与管理体系管理技术Management Technology所谓技术technology是指我们对知识(knowledge)的运用方法application methods。想要有知识，必需去学to learn，例如他想了解电脑的知识，看书或去上课，都可以获得想要的知识。然而，知识却不是技术，由于技术强调的是用to use。要会用，不但要先知道知识，还更要练习技术。用打球做例子就容易明白知识和技术的分别了。许多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣赏球赛津津有味，但真正会踢球和打球的人就相对地要少

2、得多了。会看球，懂球赛的规那么，技巧的微妙，是有了该球类的知识，本人会玩这种球那么是有了技术。企业管理是一样的。有知识的人多，不论他们的知识对不对、足缺乏；有技术的人少，也不论技术有多熟练、有多高明。就像 球赛一样，在一旁指指点点，意见多的人极多，由于大家都有知识，都忍不住要发言；但真正懂球赛战略和战术，且又拥有球技，能下场拼博，求取胜利的人少，由于技术不是人人都会的，它需求靠长期的辛劳练习和数不清的实战，积累成败的阅历后才干构成。企业里的情况也正是如此。有高见的人很多，总是七嘴八舌的出意见；有主意的人少，即敢承当责任并做出详细效益的人在比率上不多。管理体系Management System所

3、谓体系，是指多数的事物，按照一定的逻辑和次序，相互关联，而浑然自成一整体的、有系统的构造。本书运用管理体系这个名词来表达两个主要的内容：1管理信息系统MIS: Management Information System，2该信息系统在管理上的运用。管理体系=管理信息系统+管理运用技术管理信息系统包含了1硬件(Hardware)部分，包括电脑设备，网络及通讯设备等；2软件Software部分，即电脑的操作系统，工具软件，及运用软件等。管理运用技术是指“企业如何运用MIS来做好产、供、销、财等管理任务，提升整体效益的方法。MRP管理体系的定义MRP是什么？什么是MRP呢？本书在第二篇中会详细阐明它

4、的任务原理work theory,当前读者们可以先这样的对待它；MRP是一整套新的逻辑，它借助电脑快速运算的才干，处置企业内各种数据，并生成许多管理用的信息，来协助各级管理干部充分有效地做好各项决策，以及职能间集成的任务，并因此可大幅度提升企业的效益。由于MRP的逻辑必需靠电脑才干运算，如每一秒钟要做百万次甚或千万次的计算，因此它不是手工操作下能运转的，也不是我们在传统手工管理下能自然推想出来的；当然，它在管理上的运用方法，也就与手工管理下的方法产生了极大的差别。当然，“不同并不代表“比较好。我听过一个相声，说有位媒婆在向男方做引见时，描画容颜非凡。新婚之夜男方兴奋地揭开女方的头盖时，差点儿脑

5、充血，由于女方真实太丑了。第二天男方找媒婆实际。她推说她并没有骗人，由于，引见词是“非凡，丑得不平凡确实也是非凡呀！对了，MRP也是非凡的，但为什么现代的制造业都得用它？我先简单做个阐明：1您的企业在车间里有半废品库存吗？假设有，那么用手工方式来计算采购的需求量就一定是错的，只能算个约略值，而且一定比实践需求的数值为多，表示您一定会多买资料，而未来一定会有陈废的库存损失；2您企业的研发单位有没有运用现代化的群组技术grouping technology?即把同一种规格的资料尽量用到多种产品上去，这样一来可以减少资料的种类。假设有的话，那么以手工来计算采购的需求量就一定错的更离谱，由于这牵涉到共

6、用料件common parts的净算问题。聪明的干部会怎样做？对了，多买一点，反正买多了没有人罗嗦，要是买少了，制造单位的人叫嚷起来，一定是计算采购量的人先倒霉，何必呢？3更妙的是，这种计算的结果，没有人会查核，由于就算有人要查，他本人也算不准。库房里不是总有些陈年呆废的资料躺在那儿吗？有蛮大一部分就是这样产生的。日后假设上层指点真要清查起来，您也绝对不用担忧，由于谁都无法弄清楚这些呆料终究是怎样产生的。它有能够是当初多买的，也能够是销售单位的业务方案不准确呵斥的。反正，说不清楚就是了，而总经理也无法找出任何一个“理应担任的单位。MRP有方法把上述这种采购的真正实践需求量计算的一清二楚，责任的

7、归属也明明白白。库房里的存量可以降低，积压的资金可以减少，而库存陈废的损失更可以大幅度降低。您说，MRP是不是真的可以管大用？真是非凡？一定是的。MRP管理体系一个企业的管理信息系统MIS 可以有很多种类型，例如，以往在电脑运用的初期，有不少企业把手工管理下处置数据的逻辑写成软件程序，建构成MIS，提供应各单位运用，我称它为手工转化型的MIS。这种系统很容易辩认，例如：1假设看到某一MIS里假设设计有“资料请购的输入屏幕，而且它是电脑里独一的采购需求来源，那么这个MIS就是手工转化型的MIS了，由于它要用户以手工的方式来另外做采购需求的计算。2假设看到一个MIS里设计有“会计传票的输入屏幕，而

8、且它是电脑里独一的会计传票来源，那么这个MIS很能够也是手工转化型的MIS，由于它无法根据供与销的数据而自动地生成会计所需的传票。这种手工转化型的MIS对企业有协助 吗？当然有！值得这样做吗？大有商榷的余地。我个人的主张是：不值得！新瓶电脑装旧酒手工管理，没什么意思。用MRP的新逻辑，来设计一个新的管理信息系统，才干让企业采用新的任务方法，发明更好的效益。我们将这种新的MRP式的MIS和它的运用技术Management Know-why&Know-how，合并而称作MRP管理体系。MRP管理体系MRP管理信息体系MRP管理运用体系建构与运转的定义在大陆，普通多将管理信息系统的建构行动分成两大部

9、分：设计或称作开发与实施。设计的对象是MIS本身的组成要素，即电脑的硬件与软件。实施是指企业运用MIS的各项预备任务，主要内容有1电脑系统的初始化initialization、人员的培训、管理制度的调适。而在台湾，往往把这样的实施任务称作导入。同样的MRP信息系统，有的企业用极好，发明了非常大的管理效益，但有更多的企业却用的极差。80年代美国最有名的MRP顾问公司Oliver Wright Company曾经将运用MRP的用户依产生的效益分成ABCD四个等级，如表1.1示。调查结果显示：到达A级的用户数不到一成，而到达B级的用户数也不到四成，可见MRP管理与手工管理的阅历差别太大，而企业的高层

10、指点又往往不真懂MRP的管理原理，故无法实践参与MRP，来做好集成最需求的指点任务。等级运用情况描画A级公司各职能单位均运用MRP这套系统来正式地协调，并在MRP闭环特性下稳定运作；高层指点定期参与并核准销售与消费方案，并关怀和监视数据的准确度、方案的达成率。财务面数据与作业面数据是统合的，且能提供模拟的功能。所收管理效益极大。B级主要将MRP用为生管和物管系统，采购的获益不高，由于高层指点并未直接参与MRP系统。库存已降低，出货准时率也见提高，但车间赶工和紧急采购仍多，而库存程度仍比实践所需为高。MRP投资效益仍划算。C级仅将MRP作为库存管理工具，消费主方案那么未纳入，且通常超载。MRP运

11、作未达闭环性，仅可收降低部分库存的效益，MRP投资仅能回收本钱。D级只需数据处置单位在用MRP，库存数据不准确，消费方案未有效管理且常超载，MRP投资效益差，或无。表1.1 MRP用户的分级本书初级版及再版中，都将MIS的建构任务分成设计与实施两大部分，为了强调“实施任务必需思索往后管理运用上的效果，从这次大陆版开场，我将MIS的实施定义予以扩展，包含了它往后的运转Running，而把企业初次运用MIS的预备任务改称为导入。因此书采取的定义是：建构=设计+导入；实施=导入+运转我们藉此强调：企业想要胜利地实施MRP管理体系，就必需对现代化的管理观念要先有正确的认识与通盘的掌握，以免发生不知或误

12、用MRP管理技术的错误。表1.2列示MRP管理体系的三大内容。以技术的观念而言，MRP体系的设计主要是靠信息技术的运用，而MRP体系的实施初期的导入和往后的运转，那么大多是管理技术的运用了。MRP管理体系建构运转设计导入电脑+MRP硬件 软件人员+制度 培训 调适正确掌握产销特性学习通盘规划技术运用MRP集成技术开发实施信息技术管理技术表1.2 MRP管理体系的构成用书来比喻可以协助 我们进一步了争上述的内容：MRP信息系统有如一本书，把书买到手不表示我们曾经了解了书中的内容，还需求念书。书本内容的取舍是设计的思索，而念书就是导入的任务了。书念过了，并不表示就一定会用书中的知识，就算会用也不表

13、示就一定用得正确、高明。同样的，导入MRP信息信息系统后还要进一步注重运转的课题，即如何才干充分、正确地将MRP管理技术运用在企业的日常管理任务中。请参考表1.3中的对照关系。MRP管理体系设计导入运转书念书活用书中知识1.3 MRP管理体系的比喻管理的电脑化与自动化一个企业假设胜利地建构了高度集成化的管理系息系统MIS，并且有效地运转而改革了手工管理下粗略而不准确、分散而不集成、缓慢而不及时、多凭直觉而多够严谨等弊病，在台湾我们称此过程为管理电脑化；另有些人那么用管理资讯化假设用大陆的名词那么应该是“管理信息化来称谓这个过程，并辩称电脑化不一定就资讯化了。当然，这样的讲法有它的道理，由于企业

14、运用了电脑产东表示他的管理任务也曾经做了对应的调适和改革。在大陆似乎很少见到管理信息化这个名词，只需读者们先了解我们对管理电脑化的定义，不会产生误解就好了。假设讲得仔细一点，管理电脑化的最终目的在要求到达管理自动化Management Automation的境界，而管理自动化的详细含义那么是决策的自动化。我曾经在1988年做过一些整理，写本钱章的附录：“电脑化的目的，供读者们参考。本书的主要内容与架构经过前述一些根本名词的讲解，各位对MRP管理体系应该可以有一个大致的轮廓了。本书针对这个管理体系，分四大部分来引见制造业现代化的MRP管理技术:1第一篇：管理观念引见现代化的管理观念，使企业能从“

15、要求管理效益的立场出发，来正视MRP体系的设计与实施任务，防止了纯粹从信息技术思索的观念，或企业手工管理的老旧观念来看问题：2第二篇：任务原理即MRP系统的任务原理：先讲解MRP最重要的职能集成逻辑与功能，再依供需平衡，再依供需平衡的原理来讲解MRP在产、供、销、财四大职能面各子系统逻辑，及其运用的观念;3第三篇：建构方法即MRP系统建构方法：分成设计与导入两个部分；另外对中小型企业也提出一个特殊的建议：Quick法。4第四篇：运转技术即MRP系统的运转技术：自制造业管理特性的掌握、MRP管理的新观念与新方法，来论述MRP系统运转时的技术。大陆版名词补充阐明海峡两岸同文同种，但以往长期的隔离还

16、是呵斥了一些名词和用语上的差别。一不小心，有时还会把意思给弄相反了。例如：1大陆常用的搞字，在台湾那么用做字，做坏事才用搞这个字；反之，台湾用的检讨一词，没有负面的含义，好事或坏事均可用检讨一词，但在大陆那么要检讨的多半是坏事，好事情是要总结的，不是要检讨的。2台湾讲窝心是极好的含义，如一个人的女儿让他很窝心，是说他的女儿让他感到很温馨、贴心、极温馨的意思。但在大陆却是让他很感到难过的意思了。为了让大陆的读者容易阅读，本书中许多的名词均做了转换，采用了大陆上流行的说法，如信息资讯、数据资料、硬件硬体、软件软体、网络网路、质量质量、工程专案、车间制造现场等。然而，有一些名词1不容易改，怕失去原来

17、的意义；或2大陆也没有规范的对运用语；或3我个人把握不住 大陆的一些用语的准确含义，那么都予以保管不改。接下来，我先对一些能够用法不同的名词做补充性的阐明，协助读者们更准确地了解它们的含义，希望能尽量防止产生误解。管理方面的名词1集成=整合，综合=integrate把许多不同的事物，有机地综合在一同，在台湾称为整合，其意思大体上等于大陆所用的综合或集成。本书中那么一致改称集成。请留意：集成不等于加总。例如：一个企业集合了管理和信息两方面的人才，并不表示他们的协作，就可以开发出“集成化的管理信息系统MIS，而还要进一步看他们能否能“集合和完成管理和信息这两大不同领域知识的交融。就如一位中国人碰到

18、一位英国人，假设双方都不知道对方的言语，那么绝对无法沟通，更谈不上要集成彼此的知识了。2高层指点=高阶主管=executive在台湾，指点一词只当做动词用，而在大陆那么也用作名词，指要担任指点任务的人。因此台湾常说的高阶主管在大陆就说成高层指点了。但坦率说，我也不清楚在大陆上称企业高层指点指的终究是哪些指点干部。西方管理中所称的高阶主管，普通是指部门主管以上的指点干部，如总经理、副总经理、协理比经理大一级等人，但不包括经理或副理级的干部。在台湾，一个制造企业的组织，往往包含了许多的部门，而工厂往往是其中的一个部门，故又常称为消费部或制造部。因此，厂长等于是消费部经理，位置和营业部经理、财务部经

19、理、管理部经理等是平行的。假设厂的编制较大，厂长的职位能够就提升而为协理级，或是副总经理级。大陡上常称谓的“工厂在台湾均称为“公司，因此大陆上所称的“厂长常等于台湾报称的“总经理。本书所称的“高层指点，是指部门经理级不含以上的干部，他往往担任两个个或以上的企业职能，或是担任一个编制较大、部属人数较多的部门。3干部=管理者=manager这是泛指企业内各阶层的干部，大体上包括了公司“决策层和“管理层的主管，有时“执行层的主管也被称为管理者，即手下带有部属，而须详细为某项职能担任的指点人员。4规划=方案编制=planning本书把刻划的动作称为“规划，即方案编制的意思，是一个动词或动名词。例如消费

20、方案的编制称作消费规划，而“规划的结果那么称为“方案plan，是一个名词。某些场所下，当我们特别强调规划的“时间性安排时，常以“排程scheduling来称谓此种规划任务，如“车间排程即是将要下达给车间的消费义务，预先就产品的对象和数量仔细安排“开场消费时间与完成消费时间。5料品part=资料material+零组件component+半废品semi-finished good+废品finished good传统手工操作下，我们常区分资料、原料、半废品、配套件、零组件、废品等不同的名词，来表达其不同的加工形状，协助我们做好管理任务。在MRP管理体系下，划分的方式曾经有了转变，例如我们可用“在M

21、RP管理体系下，划分的方式曾经有了转变，例如我们可用“供应的方式做为区分的规范，而分为自制件、采购件、委外件；我们也可以用“管理的方式来做区分，而分为MPS件、MRP件、POP件。这些区分法在书内会有详细的引见与阐明。另一方面，现代化的销售任务是非常灵敏的，企业出卖的产品常可以是零件、半废品，甚至是原料，因此所谓废品及半废品的划分，曾经不太有意义了。本书将各式各样的料或一概统称为料品，来反映此一管理思想的转变。6订单=客户订单，销售合同=coustomer order本书所称订单是专指客户订单而言，对供应商所用的订货单据那么称为采购单对外协厂商委外加工厂所用的表单那么称为委外加工单。订单大约等

22、于大陆习称的合同，一家公司能够未与客户签正式的合同，但接受其订货的要求并出货，这时在企业内部所运用的单据就称作订单。公司客户多时，这种双方不签正式合同而在内部运用订单的情况就愈多。当然，有时合同和订单的内容是一样的。7委外=外协，托外=subcontracting委外是委外加工的简称，即由公司供应原资料或半废品给外协厂商，请其代为加工，又可称为外协或外包。请外协厂加工的单据称为委外加工单，支付给他的加工费用那么称为工缴。委外和采购不同，由于委外要提供资料给外协厂，因此，外协厂是“代工而不代料，采购供应商那么是“代工又 代料了。本书称外协加工厂为委外商，而将采购的对象称为供应商。当然，广义地说，

23、委外商和供应商都是外协厂。8制令(manufacturing)=工令work order、消费通知单manufacturing notice、派工单dispatchinglist制令是消费方案和调控单位将“车间消费义务详细表达的一种单据或文件。制令也常被称为工令、消费通知单、或派工单等。在英文中也有不同的称谓，例如Work order、Job Order等。在MRP系统中，凡是要车间自行消费的内容，一概可以用制令的方式来表达。换言之，制令可大可小，例如消费方案大纲MPS是以月别月度的制令来详细表现的，而车间义务那么能够是用更细的、以日为单位阐明内容制令来详细表现的。读者们将可在本书发现：消费方

24、案大纲的编制，在MRP系统中即是制令的规划，而车间消费义务的下达，那么是制令的核发。换言之，在MRP管理下，方案任务和执行任务是严密地结合在一同的，而这正保证了反响feedback的可行性和有效性。9制程=工艺=process制程就是产品在车间加工的各个具序，在大陆上称作工艺。一个产品一切制程的描画称做路程routing,即是大陆常称的工艺道路。10用料构造=产品构造=零件构成表=Bill of Material用料构造是表达一个制废品所用原资料、零部件、或半废品等的组成构造关系，英文中那么一致简称为BOM。大陆出版的著作中也有的称其为零件构成表。在美国研讨MRP的著作中有些是将路程工艺道路与

25、BOM二者合称为产品构造Product Structure，为了防止混淆，本书中我们将BOM称为用料构造，而不用产品构造一词。11前置时间=提早期=lead time前置时间的内容就是大陆常用的提早期。提请读者们先留意，前置时间或或提早期和真正的“任务时间长短是不一样的概念。我们在第五章中会做较详细的阐明。信息方面的名词1档案=文本文件=file本书所称档案的意义和普通大陆上习称的档案大不一样，而约等于文本文件的意思。本书的读者应该不只是信息专业的人士，而更多是产、供、销、财各专业职能的管理者，他们可以这样来了解档案的含义；在电脑化的信息系统中，档案是以特定的数据方式而存在电脑内的一群数据数据

26、集，供我们随时查询，或供处置信息时取用。在观念上，它像一个档案夹，里面可以存放许多的资料。档案又可依其特性区分为各种的主档master file、买卖档(transaction file)，或是统计档statistical file.主档往往有很多，如客房主档、料品主档、会计科目主档等。现分别阐明如下：1主档内存放着根本的数据不会经常改动的数据，如客户的根本资料，因此它是不断存放在电脑里的，供运用者反覆地运用。当某些根本资料改动时如某客户地址更改我们要修正对应的数据，这个任务称作档案的维护maintenance，而初次电脑化时，即第一次将主档所要的数据录入电脑时，先要将所要的档案翻开称为开档，

27、再录入数据称为开帐。开档与开帐也常被称作初始化initialization.2买卖档内存放的是各项职能各笔买卖的数据如客户给我们的订货内容、出货内容、已收款明细等数据，每隔一段时间即要先做拷贝copy，即将这些数据另外存放在别的媒体介质内，如软盘或磁带中，再将它们自电脑中加以去除，以免它们占用了太多的电脑储存容量；这个将某些数据自电脑中去除的动作，称为清档。3统计档那么是存放曾经做过统计处置的、总结性的数据如各客户各月与本厂的往来金额。它在电脑里要存放多久，依软件程序设计而定，由于许多统计档内存放的数据是汇总性的，因此不会占用太多的电脑容量。对信息专业人员，我们要补充阐明：上述档案的观念，是以

28、逻辑的概念来阐明的，实践运用时，那么可用数据库来详细实现档案的需求。又：本书没有采用文件一词，由于普通多将手写的，或是用文字处置软件写成的文字资料称为文件document。2软件包=套装软件=software package软件包是指一个高度商品化的软件系统，可立刻借用户采购及运用。在台湾那么称套装软体。3子系统=模块=module模块是信息系统中做划分时常用的观念，也就是将整个大系统区分为数个子系统。以往，在人们对信息技术的运用不熟习时，总以为应该依模块的划分，逐个的运用，而积累成整个的系统。其实，这是一个很不好的方法，实施的困难度很高，时间和本钱的破费也太大，因此并不值得采用。本书阐明了其

29、中的道理，而倡导另以职能来取代模块做为实施划分的根据。因此，我们称某一职能系统为一子系统，只需在谈及信息系统时，才运用模块这个名词。在台湾那么把模块称作模组。4客制化=用户化=customization将某一软件包的程序，依用户的实践情况加以修正，使它更符合用户的运用需求，称为客制化，也可称为用户化。本书中，我并没有采用二次开发的名词，这是大陆上很流行的用法。对制造企业信息系统中与MRP有关的部分来说，一个好的软件包应已具备了相当完好的功能，而且，MRP系统的功能应该是相当规范的，由于国情和商业习性不同所产生的不同需求，应该由软件包的制造商来担任设计和制造，不应该由用户本人来做大量的修正，由于

30、它涉及整体信息架构的思索，及相当复杂的技术问题。因此，用户应该了解的是客制化的任务需求，而不应该思索二次开发的问题，否那么实施的时间会拉的很长，所要破费的本钱也太高。两岸名词对照表虽然随着两岸交流的加大，双方的用语曾经出现许多互用的景象而多可了解，我们还是列出下面的对照表给不太熟习的读者们参考。表大陆名词台湾名词英文名词1信息部分INFORMATION计算机电脑Computer网络网络Network硬件硬体Hardware微机个人电脑Personal computer打印列印Print激光镭射Laser屏幕荧幕Screen软件软体Software菜单功能表Menu程序程式Program源代码原

31、始程式Source code编制撰写Coding口令密码Password模块模组Module数据资料Data信息资讯Information在线处置线上处置On-line processing文件档案File登陆输入Key in数据库资料库Database2管理部分Management集成整合Integrate指点主管Leader工程专案Project方案编制规划Planning合同订单Customer order车间现场Shop floor外协委外Subcontracting工艺道路制造路程Routing用料清单用料构造Bill Of Material提早期前置时间Lead-time重新生成再

32、衍生Regenerate调平排平Leveling初始化开帐Initialization积累累积表1.4两岸名词对照表附录 电脑化的目的 在管理上我们运用电脑终究要到达什么目的？就公司整体而言：是要建立一个信息导引型的管理系统Information Driven Managment System。就管理干部而言：是要协助他提升决策的数量和质量，进而使公司到达管理自动化的境界。MA=Management Automation下面我们将先引见管理自动化的观念，再讨论信息导引型管理系统。 管理自动化MA何谓管理自动化？从管理上决策论Decision Theory所说管理就是做决策的观念可知：管理自动化

33、的详细内容就是决策的自动化。什么又是决策自动化呢？决策真能自动化吗？要回答这个问题，我们必需先理处理策的内容。决策论中将企业中的各种决谋划分为两大类，即定型化决策Programmed Decision Making与启发式决策Heuristic Decision Making，后者又可称作非定型化决策，二者的特质如下所述：决策分类本质举例特性举例定型化决策假设：A=2，B=3问：C=A+B+X=?答：C=5例行的、反复发生的、可构造化的会计系统物料规划薪资处置销售分析启发式决策假设：A=2，B=3问：C=A+B+X=?答：假设X=0,那么C=5假设X=2,那么C=7假设那么偶发的、难构造的财务

34、模拟消费排程调薪决策产品定价表1.5 决策的分类与举例定型化决策定型化决策可以依预先订定的决策规那么Decision Rule而自动地求出答案，如在会计系统中只需买卖事项确定了，即可依预先订定的会计科目、买卖类型、而自动地生成出传票、再登录明细分类帐。因此，定型化决策有一个且只需一个最正确的Optimized答案，只需我们事先将决策的各项要素、其相互间的关系、决策的规划、做出决策后应通知哪些人员等都事先规定好，自然可以节省大量做决策、沟通协调的时间与人力。在信息系统上，作业信息系统OIS:Operating Information System即是以一定的作业任务原理、运用者所键入的参数数据或

35、主档内的数值做为决策规那么，而自动地生成各项规划和控制要用的信息。因此，OIS信息系统就成为协助我们将定型化决策加以自动化的最正确利器。诺贝匀经济学将得主Herbert A. Simon曾经说过：未动化的工厂，是建立在自动生成定型化决策的根底上The automated factory of the future will operate on the basic of programmed decisions produced in the automated office beside it.启发式决策对启发式决策而言，由于我们无法事先掌握一切的决策要素与决策规那么，因此也无法自动地得到答

36、案，例如，在财务管理中的理财决策Financing Decision，无法就所需求的资金自动求出最正确的筹措资金的方案。因此，启发式决策没有所谓的最正确的Optimized答案，我们只能逐渐地来寻求一个令我们称心的Optimized答案。虽然我们不能掌握启发式决策中全部的决策要素与规那么，但可以将知的部分先建构成方式Model，而对未知的部分那么藉电脑快速运算的才干来做反覆的模拟Simulation，以寻求可行的答案。这就是信息系统中所说决策支持系统DSS:Decision Support System的功能。换言之，DSS系统可以协助决策者自许多不同的角度来探测各种决策的能够结果，如此不但可

37、提升决策的有效性，且可让我们对启发式决策的本质有愈来愈深化的了解。在管理上我们常听人说要藉电脑化来建立管理信息系统MIS:Management Information System.经由上述的阐明，我们可以将MIS的内容了解为OIS与DSS的结合。当然我们也了解到：MIS系统确实可以协助我们提升决策自动化的程度。信息导引型管理系统当然，在现代化的组织内，管理的实践运作内容确与传统的管理方式大不一样。传统式的管理系统以手工操作来处置信息，它无法抑制信息和任务之间在空间上和时间上的差距，因此，一切管理的问题最后都落在人的身上，而构成难以抑制的管理问题，如沟通协调、管理控制幅度，以及组织方式等难题。

38、现代的信息技术使我们能开展一个管理的新天地：它让我们借助更快速及更准确的充分信息，重新检讨以往管理上的种种作法、发现其错误，并突破其限制。乐团式的组织与管理管理巨匠Peter Drucker明白地指出：现代化的组织将是以信息为根底的组织Information-Based Organization,它拥有类似我们所知道的乐团式的构造，而不再像过去那种类似军队式的构造了。信息导引型管理系统运作的方式，可以藉乐团的扮演方式来做比喻：在一个大型的乐团中，每个人都是专家，拉小提琴的、吹法国号的、打鼓的，各人玩个人的，但却能协作而演奏出极为动听的乐意。然而，指挥只需一位它不像我们传统企业组织里有许多位指挥

39、，即主管，且每个演奏者能够均不了解他人演奏的乐器和技巧，而却都能协同一致演奏，其凭仗的就是共同的乐谱，以及各人均能忠实而完美地扮演各人的角色。同理，信息导引型管理系统是要借助信息架构一个企业运作的乐谱，以担当预设沟通根底Preestablishment of Communication的功能，使每个人在任务时均能像销售飞机票的人员一样，借助电脑做自动的沟通与协调，而在最迅速的时间内发扬最大的效益。与传统手工型管理系统的比较接下来我要从十个不同的角度，将传统手工型管理系统(Manual Management System)和信息导引型管理系统Information Driven Manageme

40、nt System做一个比较，读者将可从中了解到这种信息导引型系统的强大威力。1信息处置手工型：以手工处置为主，正确性低、时效性差。处置目的以供会计或控制造业所需为主，难用于规划作业。信息型：以电脑处置为主，正确性高、时效佳。处置目的除供会计或控制造业所需之外，主要用于规划作业及平常各单位间作业的协调配合，故管理效益较高2组织类型手工型：以职能式组织为主，辅之以矩阵式或事业部制等组织类型。组织层级较多，管理本钱较高。专业幕僚人员会因组织的生长而添加，内部任务系统亦将随之复杂化。信息型：信息式组织类型较传统组织为扁平，管理层级减少，而呈现多维multidimentional架构。专业幕僚人员随信

41、息化程度的提升而减少，内部任务系统亦逐渐随之而定型化。3沟通协调手工型：依传统管理法那么中的协调原理及组织层级架构，进展垂直式上及下的沟通为主，能够再辅之以总经理室等幕僚单位，或采取委员会式的沟通方式。将因组织扩展而快速地复杂化。信息型：依管理信息系统MIS进展网状式的沟通。信息可直接自承办人处获得，毋须再透过其主管。因组织扩展而复杂化的程度将相对降低。4管理制度手工型：为因应手任务业的需求，而以表单设计、事务流程、各对应的作业规定为主，且多为定性的规那么。各项制度规那么能否能确实地执行，以及执行效果的优劣，均另需依赖人员来查核，故本钱很高，且受人员异动的影响极大。信息型：因应电脑化作业的需求

42、，制度面强调了数据的完好性与及时性。各项制度规那么能否能确实地执行、执行效果的优劣，可借助信息系统来查核，故本钱很高，且受人员异动的影响极大。信息型：因应电脑化作业的需求，制度面强调了数据的完好性与及时性。各项制度 规那么能否能确实地执行、执行效果的优劣，可借助信息系统来查核，故制度之可执行性及稳定度均较高，亦较不受人员异动之影响。手工型：信息的欠制常导致组织目的不够明晰，故管理者功能的发扬与角色的扮演均非常重要。各职能人员在升任主管前，往往需求再接受管理方面的训练，其培育很不容易。因此，管理人员往往需求先具备多年的阅历与优良的指点才干方能胜任。信息型：与手任务业下传统管理人员的功能与角色均不

43、同，而比较强调了分析性技巧与观念化conceptualization之才干。在一个充分信息化的组织内，管理人员必需处的人际关系的问题比较少，而管理者的培育任务亦比较容易系统化地进展。6管理风格手工型：较易倾向于独断、独裁，或构成人情式的管理风格。指点主要靠权益，或对人际关系的处置，而较少依托专业的才干。信息型：易转变为参与式管理。管理风格较具弹性。指点必需多靠专业才干，而非靠权益。7控制幅度手工型：幅度不能过大，管理性任务之控制幅度普通以五至七人为限。信息型：控制幅度无传统组织架构下五至七人之限制，根据peter Drucker先生的说法，控制幅度的观念已转变为沟通幅度(Communicati

44、on Span)的观念。8决策方式手工型：决策主要是靠作业程序制度规定、以往的处置惯例、主管的阅历法那么、决策者本身的推想和判别力来做决策。定型化决策比较少，多为启发式的决策，故决策的数量和质量受各阶层管理人员素质的影响极大。少有固定的方式来积累组织学习Organizational Learning的效果。信息型：定型化决策可由电脑化信息系统来支持，故可按照预建之方式，并计量地做决策，决策数量和质量受各不同人员本身客观偏见或阅历影响的程度较度。启发式决策那么由决策支持系统Decision Support System：DSS来协助，而较容易有系统地积累组织学习的阅历，且可让各不同阶层的管理人员

45、理处理策之原理Decision Rationale.手工型：依主管对部属的信任程度而决议授权的范围，缺乏计量的授权工具。部属绩效只能靠报告系统、管理制度的查核、预算执行检讨等方式来加以评价。信息型：依部属的任务目的来进展授权，拥有可计量的授权工具。部属绩效可由管理信息系统中快速地反映，故主管可采取例外管理的原那么以充分授权，毋须事必躬亲。10企业开展手工型：组织在阅历初创、开展、生长、成熟等各开展阶段时，由于人员生长、制度建立，及各项管理技术导入所需求的时间较长，故开展中将耗用的试误本钱亦极高。信息型：在阅历初创、开展、生长、成熟等各开展阶段时，因电脑化系统的高稳定度和与制度化特性、人员较易系

46、统化地培育，组织开展所需时间可大幅度地缩短，试误本钱亦因此大幅度地降低。第二章 改革方法论与现代管理观念本章先阐明管理改革的各种方法论，并引见较正确的主张：理想重设计法。其次，我们对传统工业化社会的管理思想做一个回想，并引见一些现代信息化社会中的一些重要的管理观念。管理改革的方法论MRP管理体系的建构与运转，以牵涉到公司的人员数目、预算、时间而言，均是一个大型的管理改革工程，而且很不容易胜利。因此，需求有正确而有效的方法论methodology来指引企业的行动。管理实际中有关方法论的讨论颇多，实务上的作法更是五花八门、各有主张。然而，这是一个关键性的、中心思想的问题，因此非常值得读者们先对它下

47、一些思辩的功夫。管理改革的本质改革就是改善或兴革，其目的在获得提高，而本质那么是改动：改动原有的想法或作法。坦率说：假设不愿改动，那么改动革根本不能够胜利。因此美式管理中常以变革change来称谓它。有没有哪一种改革的方法是很自然的、一听就懂的、心感到愉快的、人们很乐于去做的呢?没有！为什么没有呢？由于任何改革的方法都要人们改动原有的想法及作法，它违反了我们原有的惯性，因此必将呵斥“不温馨的觉得。因此，我们必需先作好心思上、思想上的预备，才干真正了解改革方法论。改革战略的选择管理体质的改革，或是干部素质的提升，本质上都是在发明希望达成的变革change。管理研讨与阅历指出：普通而言，我们有三种

48、变革战略Change Straegy可供选择，即革命法Revolution、演进法Evolution,与理想态重设计法Ideal Redesign。革命法主张“将现有的各种问题一次彻底地处理，这也正是它吸引人的地方，让人们以为可以“毕其功于一役。然而革命法是“先破坏而后建立的，而它在建立行动前的破坏力量往往太过强大，同时，它又不能保证真的能将问题一次就处理掉，而实践上往往仅是将问题给换掉了。因此，革命法“破坏之后再谈建立的主张有极大的不确定性、不平安感，假设运用不当会“愈改愈糟，是其最大的弊端。我们常见对现况剧烈不满的激进分子主张采用革命法，但他们一但胜利后，却又不会希望他人也同样采用这种方法

49、。由于革命法的不确定性太高，效果极级把握，因此在管理上往往都不建议采取这种猛烈地改革战略。演进法以为大问题很少是一次就可以处理的，因此主张“一次处理一部分的问题，日积月累而终能达成全面改革的目的。演进法看来比较温暖，不像革命法那么霸气，因此它的“可接受性也比较高。然而，人们的思想和行为均有极大的惯性惰性，一次改动一小部分，很容易就被原有的惯性给拉回到原有的作法上来。时间一长，往往就会构成“不了了之的局面。演进法最大的缺陷就是容易呵斥这种“雷大雨小只需三分钟热度、虎头蛇尾的结局，因此在管理上也不建议采取这种改革战略。最正确改革战略：理想态重设计理想形状绩效图高 低 改革 行动现 况目前 未来 图

50、2.1理想态重设计法 最好的改革战略是理想态重设计法。在阐明它的作法前，我们先借助图2.1来阐明普通管理改革行动的内容与顺序：1先对现况做描画Status Description普通多称作企业诊断。这种诊断的任务常让我们和普通的安康检查联想在一同，而自然就会认定这应是一切改革行动的开场。2次对未来做规划Future Planning ,又可称为理想态重设计Ideal Redesign，由于我们总希望设计出一种最理想最正确的结果，做为整个改革行动的总目的。3而改革行动Actions自然就是将我们自当前的情况带往未来理想情况的一系列的活动任务。上述的行动顺序看似非常自然、合理，然而它却是错误的。许

51、多管理改革任务的失败均可雪因于此种动顺序。为什么？请先思索以下的根本问题：“改革任务应自诊断开场？还是从设计开场？由于改革任务中往往会牵涉到新工具科技的运用，而新工具必定会改动我们原有的作法，因此，在还没有做好理想态重设计前即先对现况作评价或诊断，是不合逻辑、没有意义、错误的作法。买车之前先练习跑步？例如，一个原先不会开车的人在买车以前，应该先去学开车，先要了解开车是什么情况，而绝不会去诊断他不开车时行动方式利弊。当然，卖车的也万万不会通知他要先天天锻练膂力，等行动速度合理化如可以每时跑60公里后才有资历来买车。假设将管理电脑化比喻为开车，那么学开车就是指人员的培训了，而是建构电脑化管理工程中

52、最重要的任务。在培训前先做企业现况的诊断、表单与任务流程的分析、编码制度的修订、管理制度的分析与评价等任务，都是本末倒置、逻辑错误的作法。而传统观念中，在电脑化前进所谓的合理化，其实只需一个内容是正确的：人员培训。其它的任务，本身就是不合理的，当然不会产生什么好结果。许多企业电脑化工程的失败，均可归由于此一流行的错误观念。电脑化的正确行动顺序信息巨匠马丁Jame Martin教授就曾一再阐明：企业在电脑化时不应该先分析现行的组织构造或各单位的信息需求内容，这正是“不应先做诊断的明确佐证。企业知道改革行动要到达什么样的情况吗？改革胜利后企业的新管理方式将是什么？会产生多少预期的效益？要付出什么代

53、价？假设不能事先些问题，又怎能保证改革行动的胜利呢?因此，企业在进展管理改革时，应先对整个行动的目的、顺序、本钱、效益等内容，做好事前的了解和规划，此即理想态重设计。换言之，在电脑化之前，管理当局就要设法先回答上述的问题，要描画电脑化之后的管理睬变成什么情况，在电脑化的过程中必需做哪些任务，时间与本钱各是假设干；这样才干保证电脑化工程的胜利。当然，要做好这种理想态重设计，必需先拥有足够的知识与阅历，以企业管理改革任务而言，主事者必需先对“有哪些可行的方案？能够预期的效益为何？有哪些必备的前提条件？等问题，先有充分的认识与阅历，这也是本书论述MRP管理技术的主要目的之一。纠正传统管理改革方法论的

54、错误我们常可看到许多企业未先做理想态重设计，即冒然进展企业诊断、干部培训，或建构信息系统等改革行动，但结果却失败的案例。因此，我们希望望藉表2.1所示的例子来加深读者们对管理改革行动顺序的彻底认识。举例阐明管理革新的行动顺序运用TELEX时在运用TELEX 时，我们都会一套规那么与程序Rules&Procedures,来协助 我们掌握TELEX的运用，如：1先由管口述大意；2再由助理人员拟成初稿、据以做好TELEX带子；3放TELEX带子以印成文稿；4将文稿送请主管核对、并视需求修正；5修正原TELEX带子，定案；6选择适当时间发出TELEX。这一套法那么与程序就是普通我们所称的管理制度。改用

55、FAX时假设我们决议以FAX来取代TELEX，上述管理TELEX的制度会改动吗？是的，由于不需求先学会打字、或如何操作TELEX机，只需用手写一张文稿、即可在不需求他人技术者协助下将它FAX出去，而原来的那套规那么曾经被简化了、不合用了，而这个结果简化了任务的内容就正是我们不再用TELEX而要改用FAX的缘由。问题 1在换用FAX时会有人以为应先改善TELEX的运用管理，要将其充分合理化之后，才干妥善运用FAX机器吗？2工具的改良由运用TELEX改为运用FAX能否是曾经改动了我们的任务对外连络方式？能否也因此改动了我们管理此一任务的方法与规那么制度呢？3原来运用TELEX的人员，能否会因此感遭

56、到要挟由于他原来拥有的专长已不再被需求了？甚或因此暗中抵抗FAX的运用？答案1所谓“先将TELEX的运用合理化是没有意义的，根本无此需求、做了反而是浪费。2换用FAX后，原来管理TELEX的制度彻底改动了、不再合用了，我们需求的是：新的管理FAX的规那么制度。3没有人会抵抗FAX的运用、也不会感遭到要挟，由于大家都知道：FAX确实可以协助 我们更方便地与外界连络，而且也很容易运用。表2.1 管理改革行动顺序的举例运用FAX时，我们对“如何运用更提高的科技有相当正确的观念：我们学会了新的技巧操作FAX、舍弃了原来的制度TELEX的管理制度、同时也享遭到新科技带来的益处操作更简一方便、并可直接运用

57、中文等。然而，为什么企业在运用电脑时却缺陷百出呢？用电脑和用FAX有什么本质上的不同吗？上述例中的三个问题能否应有类似的答案呢？FAX和电脑均是科技的产物、是工具，用来协助 我们改动原有的作法、产生应有的效益。由于大多数人均已接受用FAX有益处、我们应该用FAX的现实，因此用FAX所产生的改动，并未呵斥任何问题；然而运用电脑就复杂多了。例如许多企业指点在思索引进电脑之前，经常会有一些疑虑：企业可因推行电脑化而获利吗？引进电脑能否真能降低本钱、添加竞争才干？改革行动顺序的比喻比喻-1：买洗衣机本书第版发行后，有些比较年轻诸反响，他们从来没有运用过TELEX，因此对本章节所举的例子没有什么直接的觉

58、得。因此，我建议这些读者们想想洗衣机的例子：在第一次买洗衣机时，谁会去分析原先用手洗衣服的动作和步骤，或是比较手洗和机器洗的利弊得失呢？没有！为什么不做？由于用洗衣机的益处是显而易见的，只看我们能否有钱买洗衣机而已，而根本不会去想原先用手来洗衣服是用的什么方法这样的推想和比较，应该可以协助诸者们了解为什么我们指称“传统的管理改革方法论中存有许多的错误。比喻-2:买衣服前一阵子我在大陆看到一些文章，提到企业电脑化时用衣服做例子，而以为运用软件要量身打造。坦率讲，这是个错误的想法。我成认这种比喻很自然，以往它在台湾也曾经流行过，但很不幸地它是一种误导的比喻，反映了错得离谱的思想。为什么？穿衣服要合

59、身，由于身体不能够在极短的时间内改动。因此，量身定制或选购衣服，是极自然的道理。一个的身体愈是规范，他就愈容易买到现成的、合身的衣服；假设身体不规范，像是腰围特粗，就必需定做衣服才会合身。企业在电脑化时能否也要“量身定制软件呢？这就看看他的“身体能否规范了；换言之，他的管理制度齐备吗？完善吗？各项职能都集成了吗？我们从下一章起会阐明一个企业内各项职能集成的根本逻辑，它可以协且我们了解为什么“在手工管理下，不能够做到准确的、及时的管理。因此，手工管理下的作法是粗略的，不规范的，根据这样一个不规范的管理来量身定制运用软件，最多只能得到一个次等的、不高明的系统。像买衣服一样量身选购或定做，当然是错误

60、的作法！管理上的金科玉律是：没有规范，就无法管理No standard, no management就像我们从来没有听过什么先生管理或太太管理的学问一样，由于先生或太太的规范根本就不存在。安索夫教授对改革顺序的研讨对企业而言，战略是运营层面的管理课题，而构造那么是内部管理的范畴。早先美国钱德乐(Alred Chandler)先生的管理研讨通知我们“战略决议了构造，但后来战略巨匠安索夫教授H.Igor Ansoff的研讨却又指出“构造也可以反过来影响战略。我最佩服的顾问Adizes博士那么又补充阐明“他用什么战略能让一个潜水艇飞起来呢？由此可见，在谈管理改革时，理清因果关系和理顺行动顺序是极为重