竞争的核心-利润倍增

1、利润倍增第一部分准备好了吗？谁应该读这本书斑你对你公司的利芭润在意吗？如果案你在意，你就应唉该读一下我这本笆书。霸说来你也许不信昂，绝大多数公司半的主管都不在意案其公司利润，大搬多数中层主管，翱甚至许多大公司傲的CEO都在忙蔼碌着与利润毫不懊相干的事情；他罢们希望公司发展矮，致力于改善与拌员工的关系，鼓阿舞士气，以及找跋个有趣的地方去稗旅行，会见什么唉重要人士或者做熬其他的什么事情斑。白某些企业的老板哎津津乐道于某项班运作的细节，面扳对企业的财务健邦康（即利润率）哎都显得漫不经心鞍，对这些人我要拌说，俺“哀读一下这本书吧巴！盎”笆读过之后或许你疤会对利润的重要捌性及创造利润的摆方法有一些了解安

2、。哀公司无论大小，颁如果你真的关注白利润，但又对你拌公司现状并不满稗足，你就绝对要班读这本书，如果瓣你真的认认真真奥地读，并把它用胺于你的企业，你啊的企业利润肯定邦会成倍增长。澳创造利润是你的熬责任安本书所阐述的观案点和所推荐的方颁法来自于两套经班验，1.在过去艾的15处中我为伴世界500强大哎企业中的100胺多家企业做过顾矮问,同时我也为澳众多的中小企业佰做过顾问.我也哎见识过各种各样败的管理工具,时巴髦的管理模式和板管理类型,以及疤各种战略,并且白,站在局外人的斑观点,将它们分百为好与不好.这扒其中大多数都不扒适宜地热衷于时扳尚和方法本身,坝而恰恰忽略了本白该视之为重中这伴重的利润基线.案

3、2.在最近的1俺1处中,我也管挨理着我自己的公瓣司肮矮Kaiser 昂Associa把tes，而我的胺公司在期间一直芭是该行业中利润把率最高的企业。瓣如果我做不到这啊一点，我的顾问稗生涯说不定早就叭结束了。促使我安写这本书的原因摆有二：一是我自颁己的企业所实现按的利润最大化，昂二是在其他企业佰中发现了许多不唉适宜的做法。如奥果你能按照我的鞍做法去干，你也坝会取得和我一样氨的结果。昂当然，管理一个埃企业，除了利润癌之外，还有许多般事情要做。你必癌须领导，激励，俺培训雇员，创造邦性地规划你的产熬品，搞市场策划百，还要确保你的般产品或服务的效斑率和高质量的产扒出，等等。Ka罢iser A埃ssoci

4、at伴es和我本人从把事所有这些业务盎的咨询，如果你扳愿意，我们可就蔼其中每一项进行碍个别讨论。但是肮，鉴于利润是所邦有这一切的起点霸和终点，本书就隘专注于此。能够白获得利润的企业跋，才能有钱奖励巴员工，帮助他们八建立令人激动的拌职业生涯，投资佰于新产品，新业熬务和新技术。获肮利能力差的企业背则不可避免地在斑各个方面（士气佰，产品特色等等按）沉沦于平庸，阿因为在资金缺乏靶时，无论你干什耙么事情，都会感扳到心有余而力不拜足。如果你学会鞍了创造高额利润艾，所有其他的事百情也都迎刃而解拌了。如果你的企肮业创利水平不高哎，无论你做什么芭事，你都会感到巴泄气。哎有一点我要特别百提示你：使利润把倍增，甚至

5、增长芭3倍，都是保守扮的，如果你完全埃严格地按照本书昂所说的去做，在疤我接触过的大多捌数企业中，其利扒润增长可以达到艾4倍，5倍，甚蔼至10倍。肮本书的第三部分笆列出了快速削减熬成本的具体步骤扒。削减这些成本疤所带的效果是在斑2至6个月内，唉那时你的企业利板润会发生戏剧性鞍的持续增长。本矮书的第四部分列版出了增加收入、胺进而使利润基线稗上升的方法。在敖展开这些话题之坝前，本书的第二阿部分描述了企业隘文化，更具体地罢讲就是领导风格把，这一点是实施哀本书第三部分般扒削减成本，第四盎部分疤笆增加销售的必要埃基础。这种领导笆风格的建立，既笆难也不难。说其吧不难，是它并不矮需要你在商业、百财会、技术或其

6、昂他方面有高深的傲学问，也不需要暗你对某个模式或班系统有高深的了柏解。本书所提及靶的运作步骤，大版多数都是极为普碍通而简单的。熬那么为什么很少鞍有企业能做到这挨一点并达到很高拌的利润率 呢？袄原因之一就是许暗多主管、经理并爱不真正在乎利润班。原因之二是，爱即使在乎，他们挨还是缺乏对利润捌的绝对责任感，佰拿不出决心和恒澳心来按本书所推坝荐的方法，持之半以恒地领导他们拔的企业。欲使利懊润倍增（或更多矮），要求领导专捌注，持之以恒，懊严厉而公平，他唉心甘情愿地打破跋自己和企业中其白他人的现有状态叭，并使之做得比澳这个世界上的平耙均管理水平更好拜。如果你决心已邦定，并按本书所巴罗列的步骤一步扒一个脚印

7、地去做斑，那么你就踏上笆了利润倍增的征办途。换句话说，绊如果你真的想大坝幅度地提高利润背，你真的愿意做把出无情的决定，百那么利润倍增这白件事就易如反掌跋了。袄现在就坐下来享扒受一下：读一下暗这本书，利润就袄在某个角落里等罢着你！第二部分创造企业文化建立规范叭每个组织都需要班一个简单而清晰败的目标，有些企昂业称之为败“挨使命氨”吧中有九个其命题背就离谱了。十个哎当中大约有四个挨因为使用华丽的岸词句而让你不知疤所云，例如癌“板我们将用超一流芭的产品和服务满斑足我们的客户，班把最完美的献给挨我们的人民；同凹时，对我们所涉懊及的环境和社区皑，我们是负责任氨的公司拔”啊其他五个例子虽疤然有些内容，但摆还

8、是由于其没有背针对性而失去了挨作用。例如，他霸们指出该企业用安某种产品或服务挨或技术服务于这袄样或那样的市场氨，问题是：市场叭、产品、技术均芭意味着终结，而八企业的业务本身俺并没有终结。摆说到底，所有企氨业界的驱动力应鞍该只有一个，很碍简单，就是完美翱（to be 艾the bes啊t）。如果你能耙告诉你企业的员般工，我们的企业碍是最好的，我们肮大家都是这最好凹的一分子，那么翱还有什么能比这俺些更能激发员工懊去工作，去创造袄我们的未平呢？氨四、跋“傲最好扳”哀的定义拔“肮最好跋”班意指3件事：盎我们永远不会，挨我们将尽人类之俺所能去追求，无拌论其多么繁琐，版无论其时间有多扳长，不达目的不哎罢休

9、。扳但我要提醒各位凹，这决不意味着澳“伴加班加点翱”凹。我的经验证明叭：超时工作与预袄期结果几乎没有瓣相关性。我从不笆让我的员工超时把工作，甚至根本搬不去查看谁干了吧多少天，多少小澳时。扒使利润成倍增长胺的第一要素是创班造这样一个企业瓣文化，即，般“靶最好班”办的定义就是：不昂断地思考、不断爱地追求、有停地办重塑自己，使之伴成为更好，只要阿我们还没有成为般最好，我们决不按会满足。矮我们的企业应该跋是公正的，这就稗是说奖励，包括氨金钱、提升及精柏神奖励，应取决叭于你的工作表现啊，而不是资格、板人缘或其它任何胺东西。此外奖励邦差距要拉大，把板表现分成各种等邦级而奖励之，而搬我的许多读者干败到这儿就

10、干不下办去了！许多主管艾对这些做法感到版很不舒服，公正搬要求你做出对员按工有震撼力同时拌又是很艰难的决奥定，然而，要面艾对所有的人宣布氨之。许多大公司跋的主管没有也不翱愿意这么做，因坝为没有一个人喜瓣欢成为难处而孤搬立的人，有时你绊会错误地感觉到翱你为了奖励少数半人而得罪了大多岸数。百这种罪恶感绝对邦是错误的，无论柏你喜欢与否。我傲们生活在一个资佰本社会，我们所班应付员工的是给百予他们达到顶点奥的机会，为此而芭训练并帮助他们靶。如果将在工作扮表现放在一边，八拒绝公正管理，扒就是对优秀员工笆的不公平，因为澳他们没有从他们唉的优异表现中得啊到与众不同的奖癌励。爱如果你不是感情半用事，如果你是懊效益

11、导向的主管班，你就应该向自皑己发问，癌“绊我应该讨厌谁？袄”叭。表现优异的员捌工还是恶劣的员哎工？你应该永远绊取悦于表现良好柏的那一半员工。靶如果你心肠软弱蔼，那么就向我学捌：当你录用一位暗新员工时，你就澳这样讲：吧“氨我们的企业是公颁平的，如果你工傲作优异，你就会霸得到巨大的回报敖；如果你做不到熬这一点，你对你爱的报酬肯定不会拌满意，那么早晚肮你会离开这个企阿业，要么你炒我把，要么我炒你。搬”埃这里要强调一点艾，公正的定义一癌定要清楚。工作暗表现如何测试？皑表现水平怎样与白奖励挂钩？爸“碍好扳”安与八“翱坏爸”岸的定义是恒定的半。换言之，你要扮遵守诺言，如果叭你能做到这一点袄，你就是公正的爸

12、，你就有会有内半疚感，结果你就背会发现各式各样佰的人都会跑来对罢你说安“坝你是我们遇到的鞍最棒的主管绊”坝。创造真正的公柏正就是依据表现办奖励员工，而且邦好与坏的差距一岸定要拉大，如果氨你没有做到真实疤的公正，人们就挨会怀疑你对工作敖表现、结果及效把益的严肃性。你八的员工就会这样吧说懊“斑只是说说而已，癌迈克尔的工作那把么出色，他得到案的奖励也没比鲍罢尔多多少！芭”佰 如果你坚决地翱依据工作表现提傲升、奖励、解雇捌员工（对所有的爸员工一视同仁）叭，那么，你的员耙工将会戏剧性地唉改进各自的工作耙。遗憾的是只有唉很少的企业能做叭到这一点，而它摆的确是百试不爽斑的灵丹妙药。拜所有这一切都是摆为了创造

13、利润，搬事实上，我们就版是要尽可能地去稗追求利润。我们傲是否是百“挨最好癌”败，利润是最准确颁、最全面的测试蔼，利润能够告诉版我们的客户如何耙评价我们的产品澳和服务及我们效搬率。利润对我们八每一个人都有好奥处，它可用奖励拜员工及主管，用拜于投资使企业发百展，为大家提供吧更多的职业培训敖，反之如果利润板下降对我们每一唉个人都是灾难。疤五、利润挂帅永蔼不会错挨据说那些办“靶学院派皑”拔或无效益的主管艾都认为般“爱雇员决不会对利矮润产生兴趣，因稗为老板与投资人版赚钱于他们又有昂何干？唉”伴但实践结果与此柏完全相反，雇员笆非但不只是感兴癌趣，而且十分渴翱望对其组织及个癌人的表现与结果胺有一个清晰而准绊

14、确的度量。吧如果你说碍“爱我们是在为投资耙人赚钱按”摆，当然他们不会瓣有兴趣。但如果俺你这样说：跋“暗我们（包括我们俺队伍中的每个人懊和我们整个组织稗）正在尽我们之鞍所能，通过创造爱性的艰苦努力，皑把我们的企业办凹成最棒的企业，懊而且我们每个人奥都会因自己做出矮的贡献而得到相班应的回报，并由安此发掘出我们最靶大的潜能败”坝，雇员不但会理哎解，而后会很激鞍动，这样就会把按他们的力量汇集摆在正确的目标之袄下，问题的关键安在于充分沟通，邦然后赋予行动，瓣以证实你是认真搬的。芭决不要为追求最斑大利润而道歉，百它决没有错；如爱果你为利润挂帅矮而坦荡自豪，你凹的雇员也会如此艾。阿六、要的是结果摆，而不是方

15、法岸我发现有些企业案，尤其是大企业斑，把令人吃惊的霸时间、能量和金柏钱花在追求方法懊上，而有些方法跋只不过是一些令啊人一头雾水的词班汇，如芭“昂全面质量叭”班、办“败队伍建设叭”挨和颁“斑战略计划叭”败等等。所有这些矮概念都要消耗价百、时间和地点，柏然而，这些企业熬却恰恰不去追问伴：这些努力所花隘费的价值是不是矮大于它所带来的白效益？爱所有优秀的主管碍，他们若想使其爸利润成倍增长，耙对于方法学就必巴须具有内在的犬吧儒主义，他们必扳须不客气地盘查挨对方法的所有投霸入（随着投入的拜增加，雇员的时盎间大量地随之浪百费掉了）；假使皑我们需要某个理班念，我们有必要岸用如昆正式、繁胺琐的方法去实践捌这一理

16、念吗？有拜没有更快、更直俺接、更通俗的方靶法？如果回答是肮“矮我们需要使人们芭接受这一理念盎”疤，然后要问，唉“八有没有一个更快隘、更直接、更通拔俗的交流方法使啊人们了解这一理佰念？而不用那一哎套繁琐、无效的伴方法？半”疤如果能说的事，挨就有要写条子；唉如果写条子管用伴，就不要开会；蔼如果一小时会议柏能解决的，就不澳要开四个小时；皑如果开一次会议坝能解决的，就不矮要开两次；如果版开会能解决的，霸就不要建立方法败、等程序之类的案东西。首先你会翱直接节省出许多哀时间和金钱；第鞍二你会使你的雇蔼员相信你只注重板结果，而不是方奥法。机时你的雇伴员都以这种方式摆行事时，你所节氨省下的东西就应败成倍计算了

17、，过八分拘泥于方法是白平庸无能主管的安避难所。我见到岸过一位900亿矮美元大企业的C案EO，他已经作拌了15年的CE氨O，他对我说：熬“般我真的没有经营癌战略，我只是把罢任务交付某一个熬人，6个月之后罢把任务报告交给版我就得了。癌”阿如果一位主管经安营了15年，还颁不能坐下来，以爸10分钟或更短哀的时间说明他的皑策略，那他这么败多年在干什么？败（答案：可能在芭建立方法。）过百度专注于方法的肮企业，大多数有坝如下的毛病：吧该组织的领导不隘善于表达这样一翱种信念：我们所搬经营的事情只有叭一件，那就是结绊果。敖对主管来讲，用捌上下浮动的线条般说明其方法之漂斑亮是一件很容易吧的事（即，他们爸很会花钱）

18、。反疤之，要证实他真皑的赚钱却是一件爸很难的事，所以败，他们选择了容鞍易的一个。八平庸的人一般总敖是选择阻力最小绊、最安全的课程摆，平庸的主管或氨雇员往往也是这颁样做的。作为组佰织领导者，除非稗你真的专注于结稗果，否则你就是懊平庸的。埃七、策略性与非敖策略性成本稗让我们更具体一案点，无论是在我翱自己的企业、还奥是在我见过的其癌他管理良好、效盎益优异的企业（绊无论是大企业还肮是小企业），都霸会把成本分为策瓣略性成本与非策叭略性成本两类：挨策略性成本，即邦直接涉及并提高暗利润基线的所有艾事情，最典型的皑如销售员（但不稗包括销售经理）耙、广告（如果它傲起作用的话）以哎及产品的研发（唉R&D）。隘非策

19、略性成本，摆指经营所必需，般但又不直接涉及邦利润的所有成本扳。所有的管理成傲本都属于这一类哀，如：主管、秘案书、租金、地产蔼、顾问、律师、奥会计、计算机以翱及办公用品等。拌通常，制造或运隘作服务成本也属氨于这一类。懊在我的公司，所白有的成本报告都柏分成两类：策略啊性的和非策略性艾的。只要我们的绊主管们开会讨论挨新方向，新投资佰，或如何提高效澳益时，我们很自八然地将每一项花敖费归类于策略性拌与非策略性成本爱。版原因很简单，作半为领导我必须保跋证做到：败就策略性成本而案言，我们的花费邦要高出我们的竞熬争对手，无论生岸意好与坏，这钱氨一定要花。安要像剔肉那样无八情地剔除非策略伴性成本，使之只佰剩下骨

20、头。按与那些繁琐的商班业论文或时髦的靶方法学相比，只摆要将这一简单概版念配合以负责任澳的、坚定的解决俺方案，就能更加昂有效地大幅度提俺高利润率；但通斑常的情况是，9捌5%的企业主管邦并不以此来创造盎巨大的竞争机会搬。百在策略性成本上哎如果超支于你的邦对手，这需要智矮力和判断。你必捌须区别：哪些销把售市场、研发经碍费弄虚作假正地哎在提升业绩？而矮哪些又是在浪费鞍或根本是烧钱？熬谁也不能给你一捌定式，教你如何氨作判断；卓越的爸主管是80%的背艺术和20%的百科学。在你所经瓣营的企业中，以安你的智力和判断啊去分真正有价值澳的策略性支出和碍右面策略性支出奥，会使你的工作版变得富于挑战性败和趣味性；然而

21、芭，最终要求你必柏须划定足够的有把价值的策略性支笆出，以保证大幅艾度地超支于你的百对手，如果绝对爸数量上达不到，佰就采用收支百分爸比的形式：在真扮正的策略性成本埃上多花钱，你将俺构筑起你的生意背大厦。爸“鞍无情地剔除非策鞍略性成本至骨头案”百，需要你固执地搬怀疑每一项非策拜略性成本，如果盎没有证据表明它俺必须存在，那么背就假设其为可以熬剔除的。我真的哀认为，平均而言拔，美国500家扒大公司中，每3敖个主管中留1个鞍即可，每10份爸报告中有1份就凹足够。（我认识俺的一个主管每当胺他接手新公司时肮他就这么办。他跋命令立即停止所靶有常规的手写或胺计算机产生的报摆告，立即停止纸埃张传递。然后，敖对绝对

22、需要的报拔告，他使之恢复拜。两个月过后，皑只有40%得以颁恢复。）平均而澳言，每个公司每隘个人只需1平方癌英尺的办公室面八积，而不是现有班的2平方英尺，按计算机的配置超颁出了至少3倍。柏就我个人的本质搬来说，我真的相版信这些，有时我啊深入到某一个企版业，发现这一理盎念或多或少地不癌适合这家企业；般但是，为了尽可斑能增加利润，削百减非策略性成本蔼，你必须由此开搬始，先把最大的疤精力花在鉴别所笆有的成本上，然扳后再剔除之。敖八、不要过于定搬量化坝我的父母均为数拔学家，我的兄弟扒和我从8岁起就疤开始学计算。在笆大学，我学了两白年数学，在这期拜间我看够了教授扒们用满满的三大拌黑板来证实一个袄直觉上显而

23、易见哀的问题。在后来奥的年月里，我从昂多方面得益于我八的数学背景，但搬是作为一个商人懊至关重要的一点颁是我必须忘掉我颁所学的数学，对哀已知答案的事决皑不花1分钟去将笆其量化，对于你哎觉得可能性极大懊而又合理的事情挨，决不花时间将爱其量化。胺最近我遇到了一暗家小型健康护理绊公司的负责人，芭他告诉我他们决奥定花5万美元的案咨询费去估算整把体市场的规模，败这家公司知道其艾市场份额不到1蔼%，但是他们还凹想知道，如果市背场规模为20亿哎、30亿或40吧亿时，其本身的凹市场份额是1%邦的2/10还是扒1/10？其实败谁在乎你这些！捌！伴这家公司所应该吧做的是如何提高板其利润基线，如跋何在市场份额中凹占取

24、那1%的1哎/10，而不是奥将这一巨大的市板场量化。与其将巴5万美元花在数耙字游戏上，还不扳如花在直接销售矮上。这个例子有半些过分，但这种盎现象却是很普遍邦的。许多公司把把所有的事物量化斑，只是为了好看拌。量化要花费时斑间和金钱，而对肮于其利润基线却邦毫无帮助。白我认识的另一个昂主管，他坚持让跋人们按月、季度鞍和年来预测利润案，然后不断地更巴新这些预测。他俺把他手下最好的盎雇员捆绑在这些隘预测上，这样做胺所造成的另一个坝危害，就是这些瓣人会采用精确（案或非精确）的信绊息以满足该主管八所希望的精确预败测利润。鞍没有谁能从预测扮当中赚1分钱。跋乐观地利润来自叭于生意本身而不笆是对它的预测。板对大多

25、数企业而蔼言，我会砍掉8爱0%从事于预测熬和数字游戏人员熬，应该把时间花柏在挣钱上而不是般算钱上。扮在哈佛商学院时靶我认识一位教授艾，他教给我们这白样一个技巧：任绊何时候当你面临板一个决策拿不定把主意时，那么就搬给你两秒钟的时稗间去决定，不要安迟疑，马上就定敖，然后该干什么败就干什么去。因皑为无论你花再多板的时间，或做大哀量的研究，结果按往往是相同的。岸自从我学了这一敖招之后的许多年盎中，每次运用它暗都有效。板许多主管所要的疤数字报表远多于敖实际需要，优秀般的主管往往是依八据有限的数据凭捌本能做出决策。敖那些增庸的主管暗津津乐道的定量半化实际上是一种哀虚幻的东西；他败们只会依靠可定凹量的数据做

26、决策斑，而不是依据最澳重要的信息。在罢所有的生意决策坝中，大多数关键败的变数只能通过矮经验和直觉来判叭断、评估，而不扮是什么量化。也叭就是说，近似的敖正确好于精确的皑错误。袄九、不要过分授般权，也不要大权俺独揽稗如果你期望在你八的组织中大多数盎人认同你的认识氨，并且具有与同靶等水平的经验、安判断力以及对利吧润的认识，这是搬不现实的。对极熬为关键、确实影蔼响利润基线的事跋，必须由你自己把做决定。至于其把他的事情，如具跋体的工作、做决邦策的步骤以及耗拔时的电话回复则版要由他人来做。癌优秀的主管只做把1%的工作，却安能为其组织增加爱50%的效益，暗这是因为他们是绊根据超乎寻常的吧经验和判断力做阿出真

27、正能提高利白润的决策。懊（这就是为什么稗最近极为流行执俺行官高薪制。毫瓣无疑问，通用公扮司的杰克.韦尔翱奇和其他高级主爸管给公司带来的哎效益远高于他们邦的工资。事实上矮，通过将其组织蔼锁定于利润，或耙许他一个星期所隘增加的价值就高白于他的年薪。对蔼于平庸的执行官摆和主管们，由于澳他们不着眼于利皑润，没有真正的哎增加价值，他们暗的收入真的是太叭高了！所以，问疤题不在于执行官拌的高薪制，而在笆于这些执行官是斑否称职。）奥授极是个很时髦捌的事，甚至还有版个专门术语，叫碍做叭“伴Empower昂ment翱”巴。如果你能把权柏力授予能力强并柏着眼于利润的人翱，这当然很好。捌但授权绝对不是懊件好事，也不是

28、爱工作的终结。如搬果当你并没有专哀注于利润时而完隘全授权，作为领昂导者，这是一种奥十分不负责任的叭行为。矮差劲的主管在研案究业务时着重于板细节（过分量化扮），而在管理时艾却粗枝大叶（过罢分授权）；好的碍主管在研究业务把时倾向于粗线条皑，但在管理时却袄着重于细节隘隘重要的细节。扳十、无限度地满背足客户，你就会癌破产昂有许多方法可以啊用来使你的产品肮多样化，以满足凹你的消费者；提拜供高质量（如：翱奔驰），良好的捌服务（迪斯尼）敖，广泛的选择（罢玩具反斗城），奥优异的品牌（联奥邦快递），或者奥把以上几个方面按结合在一起。如百果能做到这一切按当然是好事，但半所有这些都是成拌本，是钱。利润熬导向组织的目

29、标伴不是无限制地满佰足客户，而是：摆向消费者（或客哎户）提供他们愿办意为之会钱的那疤些东西。翱这不是不明事理澳或自私，这是生拔存。如果你推出袄一个消费者不喜吧欢的新款，成本跋打入你的产品或胺服务，这样势必吧使价格提高，你罢的客房要为此付芭钱，这是在帮助皑他们吗？这样你伴的客户迟早会跑俺到别人那里去。癌本田雅阁，只有扳四种颜色，两个半款式，而被它打癌败的对手叭爸通用汽车，在其案生产线上却有无扒所不有，多得无隘法数清楚的颜色罢、发动机、音响绊、坐椅等等。所半有这些都使通用捌汽车的生产复杂隘化，成本提高。笆本田避开了这些邦不必要的成本，斑把节约下的一部跋分以优异而标准隘化的款式回送给扒了消费者。办L

30、奥按eggs革命性拌地改变了连裤袜搬工业，并由此创搬造了巨额利润，靶因为他们认识到爸：安卖给你的消费者皑什么产品，找出摆正确的平衡点，扮这就是利润之所拜在。这需要伟大敖的判断力，也是扮企业管理的乐趣百所在地。你必须盎构思如何提供优败异的款式，或者澳你什么也别墅卖傲。但是，你还是哀需要训练你公司把中的绝大多数人安爱销售人员、工程岸师、市场人员和奥企业家，使他们办具有创新能力。案那么又有谁来负颁责剔除那些高成扳本而消费者又不稗愿为此付费的款熬式呢？这是一个绊几乎无法回答的班问题，这也是为案什么在你的组织版中建立起岸“邦消费者愿意付钱颁买什么阿”摆的企业文化如此蔼重要的原因。背“巴最大限度地使消霸费

31、者满意癌”巴是一个陈腐的观肮念。（如果你真挨的想最大限度地凹满足你的消费者氨，那么就应该把哀价格降低，或者耙让他们免费到夏袄威夷度假，或者板每月送一台新车案，与此同时，你搬也在最大限度地胺加速企业破产。挨）如果你能鉴别拔出哪些东西是消矮费者愿意付钱购柏买，而哪些又是翱“傲看上去很好但我氨想买氨”搬的东西，对消费半者、对你、对你安的利润基线都是凹件好事。挨十一、策略性和瓣非策略性时间靶正如成本有策略白与非策略之分，霸时间也有策略与哀非策略之分： 把啊策略性时间：用哀于增加利润的做叭工时间。翱安非策略性时间：班按程序要求疲于绊奔命，而又不产唉生利润的时间。熬优秀的领导者善拌于用行动和言辞肮与人交流

32、，而行版动更优于言辞。扮如果你改变你自霸己的时间管理法岸并鼓励你周围的熬人也这样做，你叭就会惊喜地发现跋，整个公司的表拌现都会随着你的挨变化而变化 ，柏他们在注视着领版导者的一举一动胺。爸你们对你的非语懊言性信号会做出傲反应，你是怎么霸做的，你如何关靶注于结果，你时袄间抓得紧吗？对白于每天浪费掉的埃时间你的忍耐性霸有多大？真的有蔼必要让9个人在袄这个屋子里开4癌个小时会吗？是疤不是所有的发言稗都有用？迈克尔颁有必要始终在这安儿吗？漫无边际肮地胡扯一些方法白、模式远不如结敖果来的实惠。如瓣果戴维不坐在这哎儿听鲍尔的发言霸，或许他可以回芭复几个客户的电傲话，如果那样，霸岂不是更有效地巴使用他们的时

33、间柏吗？跋不夸张地说，在坝你的组织中你不熬知道每天有多少跋时间都浪费在一敖些毫无用处的事凹情上。我不是说半禁止在办公室里安谈论篮球、聊冷佰水器，甚至偶尔拜打一轮高尔夫球袄，这些是好事！肮但你必须杜绝那吧些极为浪费时间拌的会议、表格和耙根本不会产生利爱润的其他活动，鞍其实所有这些仅百仅出自于某些习斑惯，出自于缺乏啊严格的管理和领班导。败是 优秀的扒领导者应向他们八的组织传达如下百信息：拔我们的企业是伟凹大的，它是一个昂如此令人激动的阿地方；啊我们聚集于此是爸为了创造利润；叭有大量的事情等凹着我们去做，还艾有大量的机会等熬着我们去抓；芭我们企业的每一蔼件东西，一草一翱木，每一块钱，癌每一分钟，都应

34、熬该用于赚取潜在昂的和现实利润，疤为此目的，应全敖力以赴；奥坚决地剔除所有拜与此无关的（非皑策略性）金钱和阿时间。你们（雇版员）也是这样想柏的吗？你们是否挨愿意为伟大的企翱业工作，还是仅癌仅想做一天和尚白撞一天钟？当你巴带来一个新客户败或减少一次不必把要的浪费，你就稗是在帮助这家伟懊大的公司。当你捌坐下来开会或者拜填一些表格，或澳者咀嚼着一些无鞍聊的数字，或沉跋溺于一些无聊的啊技术时，那么你岸就是在推助你的班企业沉沦，并与埃此同时使你自己搬平庸。埃如果大家就此达板成共识，如果你俺用你的行动向你挨的员工表达你专蔼注于结果并在构绊筑伟大的未来，巴一些本来看上去瓣难以置信的决策按就会受到员工们邦的欢

35、迎，并对他阿们产生吸引力。啊但是，要记住，背只有你在用自己办的行动每时每刻肮都在不停地表达白这些信息时，它版们才会变得行之罢有效。啊十二、制造危机斑感邦就某一项管理工败作而言，无论其败看上去如何重要翱，6个月的时间昂是足以完成的。巴有的人花大量的靶人力、物力、财半力于一些长期的案项目（更糟的是八，还制定一些实绊际上什么作用也案不起的计划）。芭许多小企业的头皑目知道有些事情哀对企业的未来真班的十分重要且必挨要，但是，他们唉要花好几个月或俺好多年才能干完挨，因为他们佰“班太忙了伴”敖！把每天早上我做的般第一件事就是把暗我每天必须要做摆的事分成三类。搬第一类是能给我碍创造新的生意（靶增加收入）或削把

36、减成本的那些事捌（因为只有这两捌件事可以创造利暗润，利润=收入案-成本）；第二败类是我必须去做跋用以维持现有的啊生意或优质现在暗运作系统运转的芭那些事情；第三碍类是别人希望我扮做，但又对利润安基线毫无帮助的绊所有事情。我的伴原则是：绝对要百干完第一类事之暗后才开始干第二半类；绝对在干完哀第二类事之后才佰干第三类。我习袄惯于在中午之前扒就干完第一类事佰，因为在这期间爸我的脑子最清醒摆，我的情绪最富袄有创意。在午后昂干第二类事。对芭第三类，有时干袄，有时有干，因斑为我已干得够多阿，该回家了。巴我的这一顺序有版悖于人们的习惯翱。最重要的事情笆往往是最难概念巴化，最难实施的扳事情，所以人们板往往习惯于

37、笆“奥拖袄”般，去回避，而先盎去做一些难度小啊，并不重要的事氨情（第三类），斑所以一些生意人巴总是说他们搬“摆太忙傲”凹，忙到顾不上去袄做最重要的事情百。瓣你必须用最急迫捌的态度去完成最氨重要的事情，而版不是去创造忙忙案碌碌的气氛。你艾必须坚持这样一摆种企业文化：没澳有什么重要的事佰是几分钟，或一爱天，或一周，或背一个月（如果真案的复杂）不能完唉成的。始终如一鞍地把最后期限高唉在最近的点，如坝果你坚持这样做伴，人们就会满足胺你的最后期限，八不是通过加班加斑点，整夜不睡，懊而是通过从他们澳的时间表中剔除摆那些不产生价值佰的事情。我的哲疤学是始终使你的搬资源处于一种近按似于枯竭的状态肮。因为只有这

38、样版，才会迫使你的背人力资源用心去氨寻找，去决定哪暗些事真的产生价跋值，而哪些又不斑是。与此相反的版现实是给员工以暗足够的时间，无鞍论什么时候，总芭有足够的时间去癌拖延。罢决不要开会讨论盎问题，会议只用伴来做决定，决不邦要接受像敖“阿让我想想然后给邦你回话爸”拔这样的回答。难叭道过两天他能做跋出的决定，他现跋在就不知道吗？爸现在就让他决定吧，这样，他还有暗时间做其他决定笆，或者干点其他罢事情，由此使你笆的生产效率加倍皑。始终如一地坚拔持马上就做的习奥惯，是创造利润暗的有利武器。同挨样，你也可以赢暗得人们对你的尊案敬。办事拖拉不百会得到尊重，而白所有的人都尊敬隘“巴实干家八”搬。每次在办公室阿，

39、每当我要人们哀去做更多的事情半的时候，你肯定唉会认为他们不愿扳见我。事实正好哀相反，不断地有肮人告诉我，在我百离开办公室的时爱候他们感到没精哀神。但是，一量办我置身于紧迫气凹氛中，消息一传斑天，人们就会真办实地体会到他们氨各自的工作充实拜、刺激。霸在你的企业中创盎造一种强烈的紧捌迫感，就增加效蔼率性和生产率而霸言你会得到上千叭倍的回报。按十三、把文化变胺为行动敖要在企业里创造罢永不终结的文化鞍一行动和结果之版间的良性循环。绊你可以用言辞创昂造利润挂帅文化懊，但是你要用你扒的行为使其行之岸有效。行为产生疤结果，由此使你拔能够奖励那些应疤该获得奖励的人霸员。这些奖励使鞍人们相信你的企唉业文化，结果

40、又吧强化了这一文化八。当你的所有员皑工将利润挂帅付佰诸行动时，所得白结果是按倍数计伴算的，由此循环挨往复。绊现在让我们来谈瓣一谈你应该采取伴哪些更为具体的跋行动以使你的利柏润翻倍，让我们盎从削减成本开始肮。昂第三部分削减成哎本邦十四、牢牢抓住板每一项成本拜迈向削减成本的扮第一步就是要把爸每一项成本看成耙必须加以消灭的岸魔鬼。坝在我们的社会中胺有许多人把成本跋当作一种炫耀，白他们认为成本越盎高，意味着他所矮管理的企业越大皑；他所管理的官拔僚体系越大，就把越应该受到朋友叭与领居的尊敬。埃我特别注意一些凹人总是问我靶“白你的企业有多大拔？哀”稗他们问我有多少熬雇员，但从不问碍我的客户有多少白，我的收

41、入有多碍少。一般我这样俺回答：就雇员（癌成本）而论，我拜们是小公司。但敖就收入而论，我昂们是大公司。不爱容置疑，只有收半入或是收入与成捌本之差，才应该艾是成功与否的真扒实标准。胺我真的是把所有拜的成本看成是魔白鬼。事实上，我扒常对我的生意伙半伴讲：邦“背我不相信成本。鞍”摆因为我就是不相摆信。无论任何企佰业，应尽最大可捌能，无情地将与巴成本有关的东西八剔除于企业之外搬。班晚霞这一政策扩瓣大为日常工作管阿理，你就应该将皑每一项成本视之熬为待你捕获之物把，将其看成去之扒而后快的东西。颁每当我访问一家敖企业，如果我见挨到未加利用的办扮公室空间、或闲靶置的电脑、划含碍糊其词的文件、凹或没什么意义的靶杂

42、志、或看到有扳人在咨询台看报爱刊，我就本能地爸看到了增加利润背的机会。没有什埃么成本是绝对不般能削减的。对于拌主管，系统或资笆本支出也是如此背。肯定会有许多摆成本会抵抗你对疤它的检查，并拼哀命证实其存在的半合理性；但是你白还是要坚定不移扮地，持之以恒地皑努力去削减你所半遇到的每一项成拌本。罢我所谈的就是零拜预算概念（但这案是非正常方式）背，对现存的每一碍件事，你都应该版假定其为有全理搬，你要发问：氨“扒如果我削减这一扳成本，真的会影背响收入吗？它是摆怎样并且是在哪白里产生这一影响跋的？白”跋如果你长不出怎翱样和哪里，那么俺你就不需要这一搬成本。埃所有这些特别适皑用于非策略性成跋本，但也适用于邦

43、策略性成本。策坝略性成本（如：爱销售员或广告）芭是产生利润的成澳本，但只有在用般好时才会产生利八润，你必须削减哎所有的不产生利哎润的策略性成本案，以便会有更多蔼的钱用于那些真奥正的产出性支出皑上。靶十五、先砍成本斑，后提问题袄主管们（包括美拜国总统和国会）爱常犯的通病就是把在削减成本时过拌于小心，在没有俺绝对把握做出正捌确决定之前决不哀动成本。鞍好，让我们来个搬反向思维：岸“俺除非绝对必要，佰让我们先去掉这艾一成本。八”盎我曾告诉一位我瓣为之做了5年顾白问的ECO；我翱们的主要工作是般要证实该企业的敖支出合理性并为昂之找到证据，而唉不是简单地削减把支出。他说如果盎我讲的事都能落邦实，他也就用不

44、八着我这个顾问了扳。搬之所以说成本是氨可以削减的，是扮因为如果你做错拔了，总会有人告凹诉你，你再把它凹加回去就是了。罢在企业中，压力扒通常来自于增加昂成本。如果A部疤门要6个人，你暗只给他3个，他颁们肯定会跑来找盎你，告诉你他们百是如何超负荷工佰作的。买10台把而不是15台电肮脑，他们可能会皑找你要那另外5颁台。超大幅度地蔼削减成本，即使板你错了，你还会啊有许多机会纠正安错误。反之，如霸果大幅度地花钱八，钱就流失走了办，你根本没有纠班正错误的机会。隘你必须改变你企奥业的观念，从你胺自己做起，坚信氨这一点，多砍，袄少花。削减成本熬与增加成本像两般个对冲的浪潮，百哪一方更为坚定耙，力量更大，就吧会

45、阻止另一方。氨十六、建立裁决办制，非谈判性预矮算艾“昂先砍成本，再提白问题袄”佰的管理技术就是拔公正地设置十分罢刻薄的预算，然瓣后让各部门主管挨找出在此预算下板的生存之道。靶我工作过的一家澳专业服务公司每笆年有5千万美金瓣的收入，该公司办已习惯于每月花罢25万用于办公矮消费及服务。经吧过反复观察，显吧而易见的是过去啊从来没有试着控版制或削减这些成扮本。我告诉他们扮，专注于利润的百公司在办公消费傲这一项上，比一癌般公司少花40版%或更少。芭我们一起置了一靶个预算，是裁决矮性的（即：是主哀观的，而不是依白据什么支出量化岸研究），大约是俺原支出的60%坝。该企业的头目爱告诉下属，所有佰的钱都在这儿，

46、鞍所有的支票就这阿些，请不要超支拜。我们再没有做绊其他的事。啊第一个月达到预哀算，然后连续2鞍4个月如此，每哀年节约120万懊，或2.4个边耙际点，约为2.班4%的销售额。昂节约如此之多的背钱所花费的时间爸仅仅是：15分坝钟做出决定，5半分钟写个书面通疤知宣布预算，花把另外30分钟归隘纳一下，并对相俺关主管做一番鼓拔动。仅此而已。埃后来我们又回头捌去看这些钱是怎啊么节约下来的。半我们发现所有的爸主管都创造性地隘对本部门中存在挨的重复、浪费，巴不必要的豪华进摆行了有力的剔除蔼（例如，真的每翱个人都有必要在白自己的办公室内稗挂一个梦幻的木胺制白板吗？）。绊之所以能削减掉吧这么多的成本，绊完全是由于

47、削减昂成本顺序本身。稗按照常规，人们奥一般是先找来各巴个主管问一下你哎们能砍多少钱，拌然后请他们写一板个报告，再根据班这些报告安排预氨算。依我的经验把，这种方法最多捌能节约5%。反稗之，如果按我们半的判断和方法先艾设定预算，然后半让各个主管依此肮行于。如果我们伴砍的太低（在这懊个案例中未出现矮此情况），我们矮还有余地，最终矮把钱加入预算。稗在你的企业中，哎可以说成本无处爱不在，只是有的爱大、有的小。利靶润就在那里等你芭拿。所有你要做俺的就是做出决策瓣，积累经验，使霸之变为现实。半十七、让他们来笆问老板熬这又是削减成本百的另一高招。艾对于目标成本，爱先不要动它，甚把至不高预算。只爱是能知所有在该

48、白项目花钱的人，肮在花我之前先与拜老板联系，要当吧面征得同意。熬在许多款项上我颁已经这么做了。八例如，换新家具叭、新员工，以及拌外部服务（临时埃工、市场调研等懊等），其效果十板分好。有些员工颁给我写条子，与笆我争论，向我说懊明他们为什么需懊要这些钱，我同氨意了他们的要求氨。但这种情况极埃少，大多数情况巴是没有人来找你把，这些钱也就不艾花了。挨匿名性花钱，没敖有人不喜欢。如袄果这笔钱不该花澳，没人会硬着头碍皮找老板要这笔背钱。这一简单的安技术几乎可以完班整地将有效花费凹与浪费剥离。盎记住，一定要把胺员工向你要钱的唉手续搞得繁琐，爸千万别让他们填按个表就可以拿钱耙，最好让这个方摆法有点吓人。坚办持

49、用仔细与挑剔翱的眼光看待每一懊项要点，并尽可爸能地拒绝。至于肮名声，没问题，叭系统会起作用。版大多数支出会遭肮到拒绝，但好的翱还会通过。如果稗你过分注生于绅背士风度，过于软版弱，这一系统就岸达不到效果。熬你的原则是：杜岸绝意外或常规支班出，把申请花钱扳的手续搞得复杂拜一点，使他们非岸得跃过几个坎才把能拿到钱。芭十八、没什么成碍本可以小得忽略伴不计翱这一原理十分简邦单。设法让你的傲员工知道，你不板但关心大钱，也鞍关心小钱。没有袄什么成本是在你碍考虑之外的。认蔼真审核每一项成扒本，代我传达的唉信息就会被认真八对待的。此外，疤削减所谓的微小碍成本，你会赚取爱令人吃惊的金钱颁，因为这些成本耙从来就没被

50、人认蔼真地对待过。跋坚持，每一项成唉本都有其价值！熬十九、不用担心捌，你会赢得人们败的尊敬半一些主管很害怕癌，如果采用激烈邦的手段削减成本碍，周围的人及雇癌员会认为你可恶啊，不通情达理。懊如果你把事情做阿好，就没必要担癌心这些了。唉严厉加能干会赢拔得人们对你的尊斑敬，而不是憎恨八。只有严厉而增班庸、无能的主管巴才会令人憎恨。般所以，如果你有凹能力，人们就会办接受你的严厉。靶出乎意料的是大懊多数主管都很能靶干，但他们却没肮有认识到这一点凹。如我所说的，哎专注于削减成本鞍、增加利润，是隘一种对意志力要熬求很强的行为，皑但比研究火箭容熬易得多。如果你澳坚持去做，成为碍一个获取最大利摆润的好主管其实般

51、并不难。问题仅吧仅是你的思路是佰否正确，你能否邦全身心地投入。傲如果你能解决问昂题，你就是好的案主管，尊敬你的版人远多于憎恨者搬，这些尊敬会使奥你变得更加严厉拌和更好，也正如哀收理学家所说，氨你就会置身于非隘常有效的碍“跋正态反馈循环靶”百之中。挨二十、你的雇员吧 比你想象的更叭容易接受颁每当我削减成本半时就有人对我说耙：坝“安你别指望雇员们碍会接受你这一套佰。鞍”瓣但在实施6个月俺后，没人会记起扳以前是什么样。办雇员们会很快接斑受所有这些新东版西。胺5年前，我把在翱华盛顿的公司从搬市中心搬到郊区靶，以节约几十万摆的租金。公司的艾某些主管反对这邦样做，因为我们绊雇用的多是刚从氨学校毕业的大学吧

52、生，他们不想生盎活在郊区，或者耙奔波于市区与郊傲区之间（因为市哎内有夜生活）。白他们反复地不屈胺不挠地向我强调扳这一点。艾我的回答是：我瓣们是从事于伟大坝的事业的伟大的按企业，雇员会做俺出调整，对所有叭由此而给他们带啊来不便的那些第巴期忠实于企业的半员工我们甚至可癌以做出补偿，但熬不去节约这一成班本是没有道理的班。跋去年，我们终止熬了市内文件快递柏服务。每年节约扮2万美元，这对哀我们公司来说也八不是个小数目。败当我宣布这一决昂定时，人们说：扒“扒你怎么能这样做蔼？到哪儿去拿这巴些邮件呢？疤”白6个月后，大家百都适应了，有些版文件通过邮寄，败有些则是雇员回拔家路上顺手送去搬，我们的某些供扳应商也

53、会开车把半文件送来，而不稗是收取我们40伴美元的投递费。跋最重要的是，过鞍去看上去根本不哀可能的事，现在颁变成了我们公司邦的日常事务。敖事情总会如此，佰因为你已习惯了罢你公司的日常事伴务，所以当你做摆一些削减成本的佰改革时，它看上耙去就会很激烈。叭但是，经过短时蔼间的振荡之后，按所谓剧烈的变化埃就变成了日常的奥，十分合理的事奥情了。雇员会调哎整他们的预期值拔和日常行为。由柏此节约的钱可以熬用于更重要的开隘支，其中包括增巴加雇员工资。埃二十一、从疼痛傲感最小的地方碍跋供应商开始哎许多主管都有削靶减成本的迫切感靶，但又担心会佰“疤伤害佰”摆企业。伤害最小鞍的削减成本的方碍法就是勇敢地管百理采购及服

54、务价罢格。八供应商也代表着矮潜在成本的巨大笆资源，付出相对啊很小的努力即可拌取得显著性的成拌果。采购及服务癌占你企业成本的氨百分率是多少？艾在许多企业中占奥到50%，甚至捌70%，低于2办0%的情况极少哎。如果采买与服奥务占到你总成本巴的50%，你能笆节约8%的话粗斑略地计，利润基啊线边际点就会增吧加4%，而你的拌利润增长百分率邦将会是巨大的。埃大多数管理企业般的主管们都没有办注意到对采购的霸管理意味着巨额袄利润。主管们热搬衷于找客户，热败衷于企业的终端拔管理。他们了解拌雇员，目标管理笆也不错。但是，叭他们却把采购看捌成管理问题，认爸为具体事宜不值白得高层主管去关板注，或者说：奥“邦杰克是我们

55、的采百购员，这是他份艾内的事。艾”澳我经常问我的下拔属主管：败“板如果你能把今年罢的边际点提高两熬个百分点，我给阿你一百万能美元班的红利，如果做拜不到，则没有红般得。你最有把握笆从哪里得到这两芭个百分点哀摆是让客户付更多坝的钱，还是去砍般供应商的价格？耙”背他们一般都会选啊择后者，这就从胺另一方面承认，隘他们对采购价格哀的管理并不像他敖们对其它领域的摆管理那样认真。柏有一次，一家制笆造铁路车厢的公哎司邀我去帮他们稗降低成本。我到班那里的第一天，皑他们带我参观了白整个工厂，让我哎与所有的主管都按见了面，这家企叭业的领导人告诉胺我芭“拔削减工厂的成本笆”半。昂随后，我向他提唉了几个问题。挨“癌请你

56、告诉我，你懊的制造成本百分叭率和采买成本百百分率是多少？盎”邦审视过一些报告瓣之后，为制造车胺皮他们要买这买懊那，约占成本的背80%，而制造搬成本仅占10%瓣，其它占10%吧。捌“把你们上一次降低拌制造成本是什么俺时候？八”“笆我们两年做一次哀”吧，为了使我相信爸，他们还补充道佰，拌“班这显然是不够的斑，我们的相对成办本仍高于竞争对昂手，我们赢利善岸也不好。柏”哎接着我问道：摆“熬上一次削减采购袄成本是什么时候罢？袄”盎他答道：凹“八我们只是采购钢懊材、油漆等等，拜杰克干得很好，俺他的工作很出色耙。斑”“邦好了爱”爱，我解释道，拔“坝降低5%的采购靶成本，意味着总哎成本降低4%（伴80%的5%

57、）挨。依此类推，制懊造成本要降到4懊0%（40%稗般10%=4%）般才能达到这一效唉果，这是根本不板可能的。傲”办我们最后把这家哎公司的采购成本唉降了9%，也就敖是说总成本降了翱7.2%（9%耙昂80%）。仅这盎一项举动，就使凹该公司的利润翻颁了一番。拌二十二、千万不爸要让你的采购员摆与对方谈价格鞍在这个世界上与阿你的供应商讨价芭还价时，最糟糕拔的人选就是你的案采购员。他们与袄供货商经常打交哀道，他们了解供澳货商，自然而然绊地会与供货商建翱立某种个人纽带邦，你就不要指望岸他们撕破脸面去唉砍价，因此也不拌可能创造最好的澳价格。现在不行扮，以后也不行。鞍你需要外源性的斑力量来冲击这种懊关系，并以此

58、迫蔼使供货商大幅度背地降低价格。扒我不是说采购员半就绝对不能与供佰货商谈价钱，我巴的意思是不能让蔼采购员一个人单般独去谈价格，而案是要想办法迫使拔采购员尽其所能版地去挤压供货商白。哀下面就是几种所按谓的外源性方法巴。伴二十三、你需要霸一个唉“靶无赖凹”扮在你手下要有那艾么一两个难以对奥付的人。他们可斑以是你的合伙人矮，也可以是企业碍领导。就像我曾版为之工作过的一拜家公司，他们有凹一批扒“板砍价专家俺”肮，而且十分有效柏。他们可以是一罢批具有良好的谈岸判技巧，利润至翱上的文秘或管理败人员。（当你发罢现这些人时，抓胺他们，想办法与半之建立铁哥们关罢系，那么你将得瓣到成百倍的回报凹。）或者也可以哀从

59、公司外部雇用稗顾问，全权授权奥他们有价格决定耙权，且不仅仅是碍建议权。挨无论是谁，你必熬须有个难以对付跋的家伙。这个家胺伙要认真核查每癌一项采买成本（隘从最贵的品种查唉起），不讲情面胺，而且具有价格隘裁决权。这样采隘购员只能对供应敖商说：安“斑我也无能为力，拌路易斯经理说这稗是我们可以支付袄的最高价，我也案认为这不合适，罢但我实在帮不上坝忙。这生意（新盎价格）你做还是捌不做？皑”斑在教科书中有关瓣谈判的第一条原案则就是把你的谈霸判代表的手捆起暗来，赋于他们接佰受让步的权利，袄但决不充许他们巴自己让步。请把碍这一原则应用于氨你的采购工作中熬。般二十四、宣布冻拜结甚至削减价格哎这是另一种增加笆利润

60、行之有效的疤方法。给你所有矮供应商发出信件爸，宣布：从现在办起在一定时间内哀（12个月或8靶个月）你将不接跋受任何涨价。别碍犹豫把信发出去矮！大约有一半的坝供应商会不理睬澳你（如果你进一袄步盯上去，这一瓣半中的一半甚至岸会退缩回去），邦而另一半则会冻摆结价格，并停止癌涨价计划。这样盎你这一年就会省班下好多钱。搬让我们再进一步傲，同样信函，但埃不是冻结价格，巴而是要求削减3伴%。这封信一定坝要出自你公司的澳高层，具有威力肮的CEO之手。肮锁住你的谈判员翱（采购员）的双唉手。令人惊奇的佰是有许多供应商扒都会接受这3%凹的削减。对于那奥些没有这样做的拔，让你的采购员案对他们讲：叭“按你看没看到我们吧