以行业领先为目标的学习型组织创建

1、莱钢创建学习型企业的实践王冠飞（山东莱芜钢铁集团有限公司）莱芜钢铁集团有限公司是一个以钢铁产品生产为主，多元化经营的跨地区、跨行业、 跨所有制、跨国经营的大型钢铁联合企业，是集生产、科研、流通、金融与服务于一体 的经济联合体。自1999年莱钢开始创建学习型企业以来，企业面貌发生了巨大变化。钢 产量由1999年的200.96万吨跨越到2003年的421万吨，销售收入由1999年的45.59 亿元上升到2003年的131亿元，利税由1999年的3.02亿元提高到2003年的15.89亿 元，在全国重点大中型钢铁企业57项可比指标中，由以前的排名处于中下游水平提高到 有7项位居全国第一，有8项进入前

2、三名，有27项进入前十名。可比产品成本五年降低 16.19亿元。职工收入则由年收入12335元上升到21308元。钢铁主业快速发展，莱钢已 具备了年产650万吨钢的生产能力。非钢产业稳步发展，盈利水平明显提高。“三大支柱” 和“两大产业链”基本形成，各非钢子公司依托钢铁主业，面向市场，实施产业链延伸， 强化资产经营，多数走上了良性发展道路。2003年，莱钢的钢产量发展速度在全国冶金 行业前20家重点企业中位居第一。莱钢创建学习型企业以来，得到了社会各界的广泛关注。近两年，国务院发展研究 中心企业家调查系统、上海明德学习型组织研究所、山东省经贸委、山东省冶金工业总 公司和全国冶金系统等有关部门先

3、后在莱钢召开研讨会和现场会，总结推广莱钢的经验。 中央电视台“当代工人”专为莱钢炼钢厂创建学习型企业情况制作了专题节目熔炉， 连续两年反复播放；上海人民出版社出版的中国创建学习型组织纪实丛书第一册反映的 就是莱钢的创建工作。自2000年以来，先后有数百家企事业单位来莱钢参观学习。一、为什么要创建学习型企业莱钢经过多年的发展，特别是经过“八五”、“九五”的投资改扩建，技术装备水平 有了很大提高，工艺结构基本配套，主要生产工艺线被人们称之为“小宝钢”，但改扩建 后产量年年有增长，幅度都不大，企业发展缓慢；经济技术指标水平也没能与装备水平 同步提升，甚至有所下降，大多数经济技术指标在全国60余家冶金

4、企业中处于中下游水 平。当时，我国即将加入世贸组织，国内市场与国际市场将趋向一体化，随着钢铁业的 急剧扩张、快速发展，竞争愈加激烈、残酷，钢铁产品的利润空间越来越小，企业面临 的困难和危机加重。在这样的形势下，莱钢集团新董事长和总经理上任，开始带领新一届领导班子重新 确立集团公司的发展战略，全面分析和研究了企业自身的历史与现状、国内外钢铁工业 发展态势：我们已经进入一个“巨变”而又“剧变”的时代，要增强企业持续成长的能力，已 经不能局限于规模的扩张，必须紧紧洞察行业的新变化，适应变化，不断创新，才能赢 得生存和发展的主动权。知识经济已经露出端倪，知识的更新日益迅速，竞争更加激烈， 同时客户的需

5、求开始多样化和个性化，对企业的要求越来越高，企业的学习速度如果慢 于变化的速度，就跟不上时代发展的步伐。而莱钢自身还有许多与新的环境不相适应的地方。莱钢作为国有钢铁企业，长期受 制于传统的观念和思想的束缚，形成了诸多思维定势。比如“等、靠、要”的意识一直 比较严重，怕变求稳，缺乏创新意识，指标落后又总能找出客观理由而甘于落后，小胜 则满、小进则安的心态在广大干部员工中普遍存在。不破除传统思维模式的限制，企业 很难有大的发展。在企业管理中还存在许多问题。比如，强调部门利益和局部利益的本位主义倾向较 为突出；部分管理人员以奖罚取代管理，方法简单，效果差；许多问题反复出现，以全 于酿成大的安全、质量

6、事故；对管理中存在的问题习惯于“症状解”，缺乏寻求“根本解” 的自觉，制约企业发展的许多问题长时间得不到根本解决。通过分析，大家统一了思想，认识到要使企业增强持续成长的能力，应全力创建一 个学习型的企业，提升组织的学习力，转变思维模式，充分挖掘广大员工的创造性潜能， 培育“创意无限，挖潜无限”的自我超越的组织氛围，持续提高应变能力，不断积蓄发 展的能量，使可比指标进入行业领先地位。为此，莱钢提出了要创建以行业领先为目标 的学习型企业。二、莱钢创建学习型企业的几个特点莱钢自1999年开始创建学习型企业，以领导坚定不移的推进为基础，采取积极稳妥 的步骤和方法，以提高学习力为突破口，持续改善全体员工

7、的思维方式，不断激励员工 的创新热情，最终实现企业主要经济技术指标的行业领先和企业的可持续发展。（一）以团队学习为基础，形成隐性知识的开发机制1、树立学习新理念。莱钢从树立新的学习理念入手，使人们生活在一种学习的氛围中：一是提出“培训 是职工最大的福利”理念，强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学 校；二是推行“工作学习化，学习工作化”的理念，引导干部职工将工作当作学问来研 究，使“上班要做三件事一工作、学习和研究”成为职工的座右铭，鼓励职工带着问题 学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中；三是将各级组织的讨论、交流、总 结等活动赋予团队学习的内涵，突出“成果共享”的理念；

8、四是强化主动学习的理念， 通过各种活动，使学习成为干部职工的自觉意识。2、形成立体培训体系。莱钢根据企业的特点，创造了很多有益的学习形式。比如在拓展职工的品格、改善 职工的心智方面，莱钢培养了一批自己的培训师，开发出“品格训练”和“心智体验” 课，改变了传统的培训方法，为职工培训赋予新的形式和内容。品格训练是以案例分析、 典型故事、游戏等生动的形式营造一个大家都积极参与的气氛，通过互动式的讨论和研 习，感受新的理念和思维方式。心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下，组织团 队让职工在身体力行的活动中，拓展品格，认识自我，改善心智，熔铸团队精神。新的 培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参

9、与者在整个培训过程中都成为主角，在 活动和讨论中共享学习成果，有效激发了职工参与培训的积极性，在职工中产生了深刻 的影响。此外，还强调八小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了 “40+4” （即每周工作40个小时，组织学习4个小时）或“40+8” （每周工作40个小时，学习 8个小时）的业余学习模式。通过各种途径，公司形成了一专多能、文化提升、专业技术及管理、在职学历、思 想理论、品格心智等多层面、多角度的立体培训体系。3、以创新达成隐性知识的充分展现。挖掘深埋在个人或者群体中的隐性知识是团队学习的重要内容，而创新则是重要于 段和方法。为此，莱钢形成了一套完整的创新机制。将创新定位为

10、一切富有创意的有效改进工作的方法。莱钢极力倡导这样一个理念：企业的技术进步和管理创新是每个人而不仅是专家的 责任。在认识上让干部职工打破创新的神秘感，明确只要挖掘潜能，创新是人人可为的 事情。形成鼓励创新的激励机制。制定对创新成果和技术拔尖人才的奖励制度，并在人力资源管理中增加对创新成果 的考评，对工程技术人员进行动态的绩效考评中，创新成果成为重要内容。在基层开展 创新成果评选活动，激励群众性创新活动持续有效地推进，2002年度，集团公司表彰了 67项优秀合理化建议、137项技术创新成果、33项员工先进操作法，各子公司和分厂也 都分层次对基层组织和个人的创新成果进行了表彰。尊重群众的首创精神。

11、把群众作为创新的主体，爱护群众的积极性，不断激发群众的创造激情，使创新活 动得以持续发展，对普通职工在两个文明建设实践中产生的新思路新点子给予及时的关 照和扶持，让职工感受到自己在企业中的地位并为职工提供了更好的实现自我价值的机 会。2002年度，来自基层的合理化建议就有14000条，技术创新成果2100多项，先进操 作法88项。1999年以前，莱钢炼钢厂每月生产的十几万吨钢中就有一万吨是计划外、待 判和化学废品，仅此一项，每月经济损失达200万元以上。在系统攻关中职工们找出诸 多因素中的重要一环：对每炉钢不能预测化学成分，钢水浇注后才能出化验结果，等于 “死后验尸”。如果在浇注前就掌握了情况

12、，成分就可以得到控制。于是改变了投产15 年来一直坚持的做法，改进技术，把成分化验的结果控制在浇注前。一个小小的“变数”， 使钢的化学废品彻底杜绝，非计划和待判基本杜绝。对这样解决一个关键环节的问题， 使整个系统发生连锁反应，产生重大而持久的改善的经验，莱钢人概括为“支点效应”。莱钢上连铸后出钢温度升高到1710C，这样的温度使成本升高并对钢水质量产生很 大的副作用，怎样使温度降下来？他们没有就降温度而降温度，而是抓住钢包周转、钢 水保温、炉机搭配等诸多环节进行系统攻关，通过这些相关问题的解决，使出钢温度的 降低成为可能，现在已降到1630C，不仅使钢水的实物质量得到保障，而且大幅度降低 了原

13、材料和能源消耗，使这一指标处于全国领先水平。莱钢人又将这种做法概括为“链 条原理”，自觉在以后的实践中加以运用。形成“全员、全面、全过程”的“三全”创新思想。不仅鼓励技术创新、管理创新，而且鼓励思想政治工作和精神文明建设方面的创新， 在各种竞赛活动中贯穿创新的精神，让创新成为突出的旋律，激励全体员工在实践中创 造新知识。创新机制的形成激发了企业隐性知识的挖掘与提升。创新成了日常工作中经常出现 的闪光点，不少技术创新成果一年就可以带来几百万元甚至上千万元的经济效益。比如 转炉系统的连铸快速更换定径水口的技术创新，来自炼钢厂科技人员从苏联研制火箭推 进技术的启发。因为在连铸的过程中，为提高每个中间

14、包连续浇注钢水的时间（即连浇 炉数），需要把限制性的环节一中间包定径水口的寿命提高。耐火材料方面的工作人员采 取了很多办法，但是寿命也只能达到8个小时。如果能在不停止浇注的情况下（准确地 说间断时间在零点几秒内也行），能用一个新的水口代替正在使用的水口，寿命不就可以 提高一倍？如果连续进行若干次，寿命就可以提高若干倍。通过这一创新，使连铸单中 间包连拉炉数由平均不到8炉，提高到现在的167炉，不仅年创经济效益两千多万元， 而且带动了整个生产工艺线的巨大进步。现在这个技术在全国40多个企业的几十台连铸 机上使用，每年创造经济效益达到10亿元人民币。溅渣护炉技术上的创新使莱钢的转炉 炉龄在全国领先

15、，最高炉龄达37000多炉，为全国最高纪录，炉衬寿命可以和转炉大修 的周期同步，这一技术的应用使转炉耐材费用正从吨钢十几元趋向于零，年效益在3000 万元以上。4、实现隐性知识和显性知识的良性转化。只有把隐性知识显性化，才能使得团队和组织共享；而随着新的显性知识在整个组 织中的应用，拓展和重构自己的隐性知识体系，新一轮的转换又开始了。如此循环往复， 使企业的创新能力和管理水平得到螺旋式上升。莱钢有两大生产系统，一个转炉钢系统，一个是电炉钢系统。电炉钢虽然只占公司 产量的20%，但多年处于亏损状态，成了公司的沉重包袱。2001年10月，莱钢把管理的 重点放在电炉钢系统。通过组织各个层面的专业人员

16、发反复研究分析电炉系统的管理、 技术问题，充分挖掘参与者个人的隐性知识，在碰撞与沟通中进行系统整合，形成了一 个显性知识的结果一提高电炉钢系统核心竞争力工程方案，而在实施这个方案的过程 中又充分激发了实践者的创造性激情，以丰富的创新确保方案的落实。实施核心竞争力 工程不到一年，特钢实现了全精炼、全连铸、全一火成材和所有产品全赢利的“四全” 目标，产能翻一翻，增加经济效益近亿元。（二）培育先进文化理念，打造全新思维模式建设具有莱钢特色的企业文化体系，以先进的文化理念促进干部职工转变思维模式， 是创建行业领先的学习型企业的重要思想保障。倡导自省精神。出了问题，有了麻烦，不是先埋怨别人和客观条件而是

17、先向内看自己，先解决自己 的问题，形成“不归罪于外”的思维模式。泰东公司的建筑安装工程处是一个只有48名 “正式”员工的单位，员工观念落后，效益很差，工资水平低，职工为工资低而到处抱 怨，效益就更差。这个公司多方引导大家变个角度看问题，学会把镜子转向自己，树立 不靠天靠地只能靠自己的思想，促进该工程处打破了 “正式工”一岗定终身的旧模式和 身份等级观念，实行了用人机制和分配机制的变革，使员工树立了 “工程不分大小、结 构不分繁简、地点不分远近、赢利不分高低，只要赚钱就干”的观念，改变了 “等靠要” 的状态，形成了十一项工程，树一块品牌，拓一片市场自觉意识。员工的工资收入也得 到了提高。鼓励人们

18、敢于向权威挑战。不被既定的做法和思想所束缚，敢于向权威和传统问几个为什么，强化了组织内的 创造性工作。莱钢的混铁炉建厂以来一直使用镁砖、镁铭砖砌筑内衬，价格高，寿命也 不长，人们长期以来没有考虑这种苏联引进的砌筑方式是否科学，现在却对这样的事情 提出了疑问：为什么要这么做？不这样行不行？有没有比它还好的方式？于是相关人员 研究了混铁炉内铁水渣碱度，决定彻底改变投产至今一直沿用的混铁炉内衬的砌筑方式， 采用了新材料和整体浇注工艺，不但降低了耐材成本，还将混铁炉寿命由两年提高到五 年甚至更高，由于保温效果好，热损失少，还可起到节能降耗的作用。在干部职工中强化不自我设限的理念。促使大家不受常规和现状

19、所限制，努力挖掘内在潜力，形成自我超越的积极心态。焦化厂有个“731”的故事：2002年初，公司给焦化厂下达了 8460万元的利润先进线指 标，元月份第一次召开车间主任会，用了 7天时间，7000万元的指标才勉强分解下去， 大家感到压力重，难以接受；7000万元进度指标实现后，5月份分解指标7800万元，用 了 3天大家才接受，而到了 7月份下达8500万元的指标，用了仅一个小时大家就接受了， 最后完成到8700万元，超先进线240万元。从不接受到接受，从不可能到可能，从担心 到超越，反映出了基层干部思想上的突破。让干部职工学会“悬挂假设气当一个新任务、新课题提出来后，先不去按照以往的经验去简

20、单断定“做不到”和 “不可能”，先把这个事物“悬挂”起来，在深度汇谈中找出它可能的因素及不可能的原 因，然后逐一解决问题，让不可能变成可能。2003年9月初，莱钢有一次“一网打尽” 的动力管线“大合茬”，需全公司停产，动力能源管线网络非常复杂，按以往的做法至少 要三天才能完成。当任务布置到热电厂和建安公司后，他们提出停产19个小时的方案， 这已经是一个很大的进步了，但以新的眼光分析这个方案时，发现还有很大潜力，因为 他们有如下假设：（1）以低压氮气现供应能力为吹扫条件，吹扫需8小时；（2）各法兰 螺栓都锈蚀严重，难以松动；（3）吊车、割具、焊机、人员缺少；（4）时间安排太少， 对组织者思想压力

21、大，可能提前的余地小，得到的奖金会减少。这里既有技术、物质上 的假设条件，也有思想意识上的惯性思维。公司就组织大家一起提出这些假设，并一一 研究分析，分别找出解决办法，最后得出结论：9个小时可以完成这一任务。经现场跟进 实施，最终按9个小时完成了，节约了 10个小时时间，减少因停产而带来的利润损失600 万元。树立双赢的理念。不去片面强调效益最大化，而是形成“双赢共享，直到永远”的企业信条，与客户 共谋发展，和供应商结成战略联盟；与员工共创辉煌，让员工在莱钢的发展中实现人生 价值。坚持“双层双元”的原则，即在考虑企业发展的时候，同时注重职工的发展；引 导职工在工作和生活中既要考虑个人发展，也要

22、考虑企业的发展。莱钢彻底改变了原材 料采购中赖帐和零打碎敲采购的习惯性做法，构建了大宗原材料采购战略，与生产原材 料的重点企业结成战略联盟，建立了矿石、焦煤、合金供应基地；构建了营销战略，与 用户利益共享。6、培育自主管理意识。自主管理是莱钢检验基层创建工作的一个重要标准。追求自主管理，首先让职工能够参与管理。在班组的管理上，实行班务公开，实行 民主管理、民主监督，使班组的事物透明化；按照“有岗必有职责，有职责必有指标， 有指标必有考核”的原则，经济技术指标分解到岗位以及班组事务的分工负责，使每个 人都担负具体的责任；推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员有机会行使班组 管理的职责；全员成

23、本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理，形成事事 有人管、人人都管事的局面。以有效的活动增强职工自主管理的意识。在个人愿景“上墙”的基础上，在班组开 展对照愿景“自我检视、自我总结、自我完善、自我超越”的“四自”活动；在职工中 树立“领导在与不在一个样、有检查与没检查一个样、夜班与白班一个样、厂外与厂内 一个样”自觉意识；开展“班前五分钟”安全活动、危险源辨识、安全誓约等安全管理 创新活动，增强了班组自主管理的效果；强化“系统的可靠性”理念，要求班组追求百 分之百的可靠率，强调自己是系统中环节，一举一动都会对系统产生影响，从而增强职 工的大局意识和岗位责任，实现班组成员自我控制、自我

24、约束。以创建学习型班组代替传统的班组升级活动。传统的班组升级最大特点是以执行为 主，以完成指标为目标；而学习型班组则注重全员的学习力、创新力和自我超越能力持 续不断的提高，使班组更具有活力。通过学习型班组的创建，发生了几个显著变化：由 过去的“一人管”变为现在的“人人管”，由过去的只注重结果变为过程、结果都重视， 由过去的班组单一抓政治学习变为政治业务学习双重视，由过去只重产量变为创新发展 并重。7、让员工在创造中充分感受生命的意义。比如，通过建立愿景体系，让员工意识到自己虽然在平凡的岗位上，但却是为着伟 大的目标而工作，在企业创造辉煌的时候感受到个人人生价值实现的愉悦。如在企业发 展顺利的时

25、候没有忽视可能到来的危机，莱钢系统地考察了当今世界钢铁工业的发展规 律，确立了应对未来的比较优势、抢占资源、快速推进、数一数二、不断整合内部资源、 创造双赢、抢占前沿技术、经营资产、资本运营等“九大理念”全力打造一个信息莱钢、 科技莱钢、生态莱钢和人文莱钢的大愿景。各分厂和子公司都建立了各自的团队愿景， 如焦化厂建立了 “六为零”的团队愿景，即安全零事故、设备零故障、产品零库存、废 水零排放、决策零失误、管理零缺陷。每个员工也都有自己的个人愿景，如员工唐静因 为是勤务员，就以“净、静、竞”三个字为个人愿景。集团公司、子公司和生产分厂以 及员工个人形成了莱钢的愿景体系，实现了个人目标和组织目标、

26、大目标和小目标的紧 密结合，极大激发了干部职工工作的热情。现在，莱钢员工最熟悉的一句话就是“工作 着是美丽的”。（三）学会系统思考，实现快速发展思维创新推动了企业的管理创新，尤其是“系统思考”这一带有深刻哲理的思维方 式广泛用于企业管理，成为莱钢分析问题、进行决策的主要思想方法。莱钢运用系统思 考的方法，全面系统分析企业中出现的一切问题。1、系统思考，自我超越，快速提升指标水平莱钢首先运用系统思考的方法，着力解决经济技术指标落后的问题。1999年以前， 莱钢的主要经济技术指标基本上处于全国同行业中下游水平。这种指标水平决定了莱钢 的赢利水平不高，在提高指标上，虽做过不少努力，但成效不大。创建学

27、习型企业后， 不再就某一项指标去单一的攻关，而是把某一具体指标放到整个生产系统中去考虑，全 面、动态、本质地研究影响指标进步的因素，在全公司开展了“指标系统提升攻关”活 动。莱钢在成本指标的分解上，排除了以往在这个问题上存在的惯性思考和主观色彩， 全面研究了整个生产工艺线及相关联系的成本构成情况，提出了成本系统优化的思想， 制定了“成本系统优化大纲”，全公司一盘棋，不是追求局部环节的成本降低，而是全员 着眼于全公司的成本降低、效益提高。在全国重点大中型钢铁企业57项主要技术指标中，莱钢已有6项名列第一，有11 项进入前三名，28项进入前十名，整体进入了全国同行业先进行列，并且保持着持续上 升的

28、态势。从1999年以来，可比生产总成本降低了 11亿元。2、系统思考，抓住关键，打破制约生产发展的“瓶颈”在生产链条中有些制约发展的问题，长期得不到解决而成为所谓的“瓶颈”，莱钢近 几年以系统超越的精神从根本上解决了这些问题。打破炼铁系统长期徘徊不前的被动局 面即是生动的例证。在钢铁企业生产中，炼铁生产是基础，炼铁稳，则全线稳；炼铁动，则全线动。几 年前，莱钢的炼铁生产组织始终处于一个“怪圈”：提高产量一增加冶炼强度一被迫大修 影响产量。每年第一季度都要对高炉进行长时间的大修，以至于年一季度生产都会出 现低谷，加上日常生产不稳定，经常大起大落，造成产量低、指标差，在全国处于落后 状态。集团公司

29、连续三年（19971999年）确立年产173万吨铁的目标均未能实现。由 于找不出解决问题的良策，以至于很多人对莱钢这种750m3高炉的炉型产生了怀疑。应用系统思考方法，莱钢把高炉炼铁、烧结、炼焦、原料结构和影响炼铁生产的诸 多因素看成一个大系统，全面分析其内在联系和规律，制定了炼铁系统赶超全国一流 水平大纲，建立起炼铁系统的大愿景，即主要经济技术指标进入全国先进行列。在原料、 烧结、球团、焦化以及高炉操作、设备管理等方面制定出支撑愿景的指标体系。炼铁系统的局面很快发生了大变化，生产捷报频传。炼铁生产终于走出了每年一季 度处于低谷的怪圈，高炉各项主要经济技术指标都跨入全国前10名，当年即增加铁产

30、量 30万吨，经济效益多出2亿元。现在，人们又普遍认为，莱钢的这种高炉炉型是比较合 适的炉型。现在全套750m3技术已经是莱钢在国内外独特的技术品牌，许多企业争相应用 莱钢的这套技术，“克隆”这种炉型。3、系统思考，创意无限，实现钢铁生产的全流程优化系统思考使莱钢将企业的各个流程作为一个完整的大系统，充分研究各个环节之间 的相互关系，使之形成整体搭配，从而优化资源，优化结构，整个系统形成相互提升的 态势。过去公司每年10月份左右要编制下一年度的计划，但往往由于计划编制慢，系统思 考不够，许多措施甚至在下一年快过完时还不能得到实施。因为计划没有变化快，往往 完不成，只好中途下调计划。为改变这种被

31、动局面，莱钢应用系统思考的方法，于2002 年5月开始对下年度的生产经营计划进行深入系统的研究，结合企业实际，编制出愿 景415,系统超越白皮书，提前形成了 2003年计划的完整思路。“415”即指400万吨钢、 100亿元销售收入、进入世界冶金50强。以系统思考为基础，通过拓展的创新思维，整 合现有资源，优化工艺结构，填平补齐，充分挖掘现有潜能，使莱钢在投入很少的情况 下，一年就可实现增产100万吨钢的前所未有的大跨越，不仅为2003年生产经营奠定了 基础，更重要的是极大促进了莱钢对大发展的信心。今年上半年，已完成200多万吨钢， 销售收入57.8亿元，全年超过400万吨钢和100亿元的销售收入已成定局。400万吨钢后莱钢如何发展？这个问题早在2002年9月就被正式提出来。莱钢仍然 是按照系统思考、自我超越、持续创新的理念分析研