企业知识管理系统实施

1、企业知识管理系统实施(doc 7)(整理.版权归原作者所有)如果您不是在.网站下载此资料的，不要随意相信.请访问.，加入.必要企业知识管理系统实施框架一、理论基础：企业作为一个系统，企业之外的所有都可以作为企业的环境。企业是为了适应环境而生存、发展的。随着社会、经济的发展，企业生存环境 越来越复杂，竞争加剧，不确定性越来越明显，影响越来越大。面对越来越不确 定的环境，企业需要不断地学习、综合已有知识，来创造新知识，以适应新环境， 否则就会被环境淘汰。所以Grant、Nickerson、Zenger、Nonaka和Toyama等认 为企业的存在是把不同员工所掌握的知识综合起来，创造出新知识，从而

2、融合企 业面对的各种矛盾。Polanyi 和 Nonaka 等把知识分为 explicit knowledge 和 ta cit knowledge。Explicit knowledge指能够以正式和系统的语言传播的知识， tacit knowledge有着与个人相关的特性，使得这种知识很难正式化和交流。隐 性知识深深地根植于个人的行为、责任，包括范式、信念、观点，专有技术(kn owhow)、手艺和技巧。Nonaka指出tacit knowledge只有在人与人的相互 作用中，才能传递。Fahey和Prusak认为知识不应该脱离于人而被孤立起来，知识 只有在人与人的交互中流动，从而实现其价值

3、的。Hansen发现explicit knowle dge在弱关系条件下就可以传导，但是弱关系却不能方便tacit knowledge的传 导，只有在强关系的情况下，taicit knowledge才可能传导。公司所拥有的知识和企业应用、创造知识的能力是企业可持续竞争力的源泉。因 此知识管理是与公司核心竞争力密切相关的。企业知识管理的目的就是促进和提高公如果您不是在.网站下载此资料的，不要随意相信.请访问.，加入.必要司范围内学习、共享、综合、创造知识的水平，提升公司的整体协作能力。因此，有 必要结合企业性质、知识特性，及人与知识的关系来整体规划企业的知识管理。二、Explicit knowl

4、edge 共享充分利用explicit knowledge的可编码化特性，发挥IT技术的优势，建立企业 基于IT的知识管理IT系统。但首先要对企业知识现状进行一个诊断，这就是企业的 知识审计。知识审计采用问卷调查与访谈相结合的方法，进行知识调查；借助分析工具分析调查数据；形成知识审计报告建立知识地图在知识审计的基础上绘制公司的知识地图。建立知识库和数据挖掘三、Tacit knowledge 显性化将员工个人的tacit knowledge转化为explicit knowledge，主要利用各种方 式和工具，例如案例、比喻、类比、图表，来促进该过程。由于员工在将tacit knowledge转化

5、为explicit knowledge过程中，主要有两 方面的顾虑：一则是将自己专有知识共享后，自己在公司的地位可能降低，重视程度 也相应降低;一则是员工花费一定时间和精力做这件事情，在可能影响现有工作同时， 却没有任何的相应报酬。因此，该过程必须在公司制度上做出相应的配合，从而保证 该过程能形成企业的习惯，并最终进入良性循环。（整理.版权归原作者所有）如果您不是在.网站下载此资料的，不要随意相信.请访问.，加入.必要四、Tacit knowledge 共享对公司非常重要的知识大部分是以tacit knowledge形式存在的。而tacit kno wledge 只有在强关系下才能传导（Han

6、sen, 1999），Levin和Cross认为信任关系 是t acit knowledge传导的关键因素,当被传导的知识包涵t acit knowledge越多时, 知识接收者对知识源能力的信任越重要。有研究发现，相对于从信息系统的数据库或 者文件档案中获取问题的答案，人们更倾向于向自己认识和信任的朋友咨询。而且I BM商业价值研究所（IBM Institute for Business Value）也在类似的研究中发现， 85%的被访经理认为他们是从其朋友中获得对于完成项目非常关键的知识的。由此可 以看出，要促进tacit knowledge共享就必须去了解和认识员工个人间的相互关系， 乃

7、至整个企业的社会关系网。（一）下面通过几个案例来说明研究社会关系网的重要性。案例一（由于图不能粘贴，故将五张图压缩后附在“上传文件”中）如果您不是在.网站下载此资料的，不要随意相信.请访问.，加入.必要料库（整理.版权归原作者所有）如果您不是在.网站下载此资料的，不要随意相信.请访问.，加入.必要时可将此文件解密AndrewsMill&r对比图一和图二，我们发现该公司的知识网络有一个核心，Cole,而不是J ones,Cole成为该公司的知识瓶颈。案例二如果您不是在.网站下载此资料的，不要随意相信.请访问.，加入.必要OHara 岱VP|lan SVP)Cktjreh MartinHwrtiB

8、nicmQavenTiomai5 丽 nwyCodn Hc4i4rfM3rtDvta CortkoJ SyuemtLee心(CEO)Innaked CqmfflDnicatjWJSS阴图三 某公司正式结构图某公司CEO Leers准备成立一个跨部门的团队来解决公司面临的新问题。他从公 司的知识网络中发现Harris是该网络的知识核心，因而任命Harris为该项目的负责 人。在开始的第一周，Leers看到该团队成员积极讨论问题，制定工作计划。可是， 一个月过去了，该团队却没有做出任何实质性工作。Leers不明其由，在看到公司的 信任网络后，才发现问题所在。Harris 只专注于自己的工作和电子游

9、戏，团队成员 感到自己的意见不被重视，因而对Harris的信任荡然无存，工作也没有了积极性， 也更多地只考虑自身的工作。之后，Leers任命Harris为该团队的技术负责人，改 任Benson为团队领导。很快，拥有很好群众基础的Benson，带领团队在很短时间内 就完成了 Leers布置的任务。如果您不是在.网站下载此资料的，不要随意相信.请访问.，加入.必要圈四某公司知识屈络WChurchSMwdrtICtOJCorlwn三 BairSwinneyHarrisMullerLong (SVP|Catder (SVP|图五某公司信任朗络中综上所述，我们可以看出了解和认识企业的知识网络和关系网络是非常重要的。如果您