知识管理的理念实践和方法论讲座

1、此报告仅供公司/客户内部使用。未经的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。知识管理的理念、实践和方法论主讲：夏敬华夏敬华 先生专家顾问知识管理、IT规划、流程管理相关经历背景 特长领域 专家顾问-夏敬华知识管理的演进过程：观念实践方法观念实践方法分组:选取组长、设计队标和组名组名：队标(LOG)：队标含义：对本次培训的主要需求和期望（提出三点主要需求）：组长：分组:选取组长、设计队标和组名填句游戏小矮人们的力量 在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人

2、越来越绝望。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。 小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖

3、又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。显而易见，在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解

4、除那可恨的咒语。小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理： 当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：123填句游戏 为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，

5、爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。喜爱思考的阿基米德，又明白了： 阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。 性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？” “那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答到。 “难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。 “干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，

6、但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然灭了！没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。 本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火-以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来

7、，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：84567目录第一部分感受知识管理的趋势脉动第二部分理解知识管理的基本概念第三部分从个人知识管理到组织知识管理上午 知识管理基本概念 第一部分案例研讨分析第四部分头脑风暴：文化促成和管理机制下午 知识管理案例和实战第三部分IT落地：知识管理的IT实现第二部分实战演练：知识体系梳理和提升一个小故事在20世纪初的英国，送货上门的瓶装牛奶是没有瓶盖的，于是山雀和红嘴知更鸟学会了从瓶子中吸食浮在牛奶表面奶油的“绝技”。为了解决这个问题

8、，牛奶分销商采用了铝盖密封的办法。20年后，大约有100万只左右的山雀学会了如何刺穿瓶盖吸食奶油，而红嘴知更鸟却没有学会这个本事。当然，偶尔也会有某只红嘴知更鸟发现刺穿瓶盖的方法，但是它的发现却不会在红嘴知更鸟群传播。为什么会有这样两种截然不同的结果呢？原来山雀是一种好交际的鸟类，它们每年都会以810只为一群，一起进行长达二、三个月的长途迁徙，鸟群之间有时会相互交流，成员也在不断地变换。相比而言，红嘴知更鸟则是一种固守自己领地的封闭型鸟类，一只雄性的知更鸟会排除自己领地上的所有其他同类，红嘴知更鸟间很少交流，仅有的少量交流也常常是对抗性和充满敌意的。对于企业而言，有些组织很像好“交际”的山雀，

9、能够打破时间、层级、部门、外部以及地理上的不同界限，使好的点子、方法得到有效的传播，每个部门、员工都成为企业的创意者。而有些企业则不同，不同的部门和员工习惯于固守领地，这样就逐渐演变为红嘴知更鸟般的自我封闭者。一个小故事知识管理能够让企业成为“山雀”，而不是红嘴知更鸟您有什么体会？以下这些现象你是否有体会？TOM：碰到一个难题，没有人能够解决这个问题！JACK：我曾经解决过这个问题，但忘了上次如何解决？TOM：企业里有人能够解决，但我不知道是谁！TOM： JACK能解决这个问题，但他不在！JACK：我是解决过这个问题，也记得上次是怎么解决的，但是我不想告诉你！12从青岛啤酒的知识管理实践谈起青

10、岛啤酒的管理变革历程：流程引进BSC知识管理青岛啤酒对核心竞争力的思考：组织的学习创新能力，基础在于知识管理青岛啤酒对百年智慧积淀的传承：知识不仅要管理起来，更要经营出去青啤知识管理项目简述：第一期KM认知阶段KM现状评估与诊断KM发展战略规划KM系统功能架构和关键技术分析知识梳理与提升部门频道规划KM系统平台搭建咨询成果落地到KM系统2006-11-62006-12-162007-1-282007-4-282007-7-242007-9-12总部青岛营销公司青岛啤酒二厂14项目成果盘点KM工作内容成果名称成果数量知识梳理以往散落在个人头脑、组织局部，现在梳理好准备上传到KM系统进行共享的文档

11、总部各职能部门、青岛营销公司、二厂大量现有文档知识提升与各部门共同研讨得出的，针对部门业务现状的知识提升行动计划约750条行动计划频道规划与部门研讨共同设计的部门KM频道框架28个频道与部门研讨共同设计的部门KM频道下的各级子栏目约600个子栏目流程E化依据流程E化标准，需要分批E化的流程约70条(一批20条已上线）专家设定各职能领域内的专家124位专家共86个领域落地到IT平台频道搭建28个频道栏目建设约600个子栏目至07年9月10止上传到KM系统的知识文档约20000条定制开发方面（积分制度、规章制度、OID开发、主页开发、链接开发）5模块项目成果总结：青岛啤酒金志国总裁的观点“从明天思

12、考今天，用今天成就未来”“知识不仅要管理起来，更要经营出去”“像经营媒体一样经营知识”Baldridge的调查：Delphi Group 2002调查显示：全球财富500强公司中有55%已经处在建设其企业知识门户阶段，并且超过80的公司认为其公司内部已经开展了知识管理实践活动虽然如此，全球财富500强公司也有72% 的CEO认为其知识并没有在全公司范围内得到普遍、充分的重用.由此而带来的损失：美国财富500强公司在2001年达到$18billionKM环境分析：财富500强公司知识管理调查惠普名言：“如果惠普能够知道自己所知道的，那么惠普的业绩水平将是现在的三倍”知识经济时代的管理理念和方法：

13、知识管理战略、目标、观念KM工作方式、方法KM方向层执行层方法层企业管理工作例如：ISO9000例如：ISO9000目录第一部分感受知识管理的趋势脉动第二部分理解知识管理的基本概念第三部分从个人知识管理到组织知识管理上午 知识管理基本概念 第一部分案例研讨分析第四部分头脑风暴：文化促成和管理机制下午 知识管理案例和实战第三部分IT落地：知识管理的IT实现第二部分实战演练：知识体系梳理和提升误区：知识管理是人工智能（挖掘/智能）误区：知识管理是IT应用（OA管理）误区：知识管理是流程管理误区：知识管理是学习型组织误区：知识管理重点是显性或历史知识误区：知识管理就是文档管理/档案管理目前存在的对知

14、识管理认识上的误区几个容易混淆的概念：数字：1000万有数无量，只有数学上的意义数据：1000万美元有数有量，但没有特定的对象和时点说明信息：公司2002年实现收入1000万美元特定对象在特定时点的属性：存量、变量知识：A公司2002年实现1000万美元收入的策略、方法Know-how数字、数据、信息与知识知识管理.VS.信息管理知识管理.VS.信息管理知识管理的对象不只是显性知识，还包括隐性知识及其载体人！信息管理关注管理客观存在（信息），而知识管理还关注这些客观存在对行为的影响！（知识）信息管理使数据转化为信息，而知识管理使信息转化为知识，并部分地实现智能！知识管理以提升人的行为能力为目的

15、来要求IT系统建设知识管理是什么:“知识”通过“管理”创造“价值”KM = (P + K) SPeopleKnowledgeShare（分享和传播）管理 & 技术 (+)知识管理要素知识管理：就是运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，为企业创造价值。如上定义可用一个公式表达如下： KM=(P+K) S。其中，“P”指People；“+”指管理+技术手段；“K”指Knowledge；“S”指Share。24各组思考一下：S的可能方式分组讨论，并列出可能的S方式列得越多，S方式创新性越强，得分越高理解企业知识管理的出发点高产能（运

16、作优化）知识激情协同高创新(产品服务领先）产品基本价值（PV)产品品牌效应（PB）产品创新速度（PS)高服务（客户亲密）客户价值（CV)客户数量（CN）客户稳定性（CS）核心利润源以人为本以能为本产能客户数量客户忠诚 服务有形产品无形感知 创新“多、快、好、省”每个部门、每个个人都要思考.高创新：外部客户、其他部门有什么需求，需要我们做出什么创新？知识创新高服务：我如何为外部客户、内部客户提供其需要的信息或知识？知识传播高产能：我如何提升内部团队和个人的工作产能？知识沉淀、分享、学习、应用“知识之轮”模型知识运转的环节：沉淀：即知识编码，知识从隐性到显性的过程，提高知识编码度；共享：知识能够为

17、更多组织成员所学习和应用的过程；学习和应用：吸收组织内的隐性和显性知识应用于工作实践从而创造价值，与共享环节一起改善知识扩散度；创新：获取外部新知识或提升内部知识层次，改善知识掌握度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。知识管理的关键要素：通过技术、管理、文化三个方面，对知识从沉淀、共享、学习和应用、创新等各个环节进行管理。技术沉淀共享学习和应用创新知识管理的对象 管理文化知识管理核心模型：“知识之轮”所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都符合知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。知识管理就是要找到

18、驱动知识之轮的法则，一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。知识管理的三重境界：IT，管理，文化KM是IT“形”KM是管理“意”KM是文化“神”重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业（如联想、TCL、三九、移动）开始尝试导入知识管理进行实践； 回归到以员工为核心、指导实践工作的本源，当企业已经有了大量可以重用的知识，伴随企业共享知识文化的形成，员工通过重用知识尝到甜头，节省实践、提高效率、降低成本、创造价值，这就是见效收获的时节在突破技术问题之后，派头阵企业开始逐渐主导，结合自己的业务和需求，反思走过的路，感觉需要规划基于支撑企业战略和业务的核心知

19、识和资源未来状况目前 状况设计实现探讨领导能力个人和团队能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处织组转变人个转变结束转变促成的两个主体导入开始目录第一部分感受知识管理的趋势脉动第二部分理解知识管理的基本概念第三

20、部分从个人知识管理到组织知识管理上午 知识管理基本概念 第一部分案例研讨分析第四部分头脑风暴：文化促成和管理机制下午 知识管理案例和实战第三部分IT落地：知识管理的IT实现第二部分实战演练：知识体系梳理和提升知识管理能够为员工个人带来什么？员工关注点：能力提升的问题：如何快速上手和成长、提升个人能力？工作效率的问题：如何高效获取信息和资源、处理办公事务？自我展现的问题：如何找到合适的岗位全身心投入，享受工作成就和快乐？基层员工三大作用之一：能力提升的问题聪明才智、个性特征技能知识业绩表现基本素质：影响力主动积极人际理解力职能技能：销售技能冲突处理能力专业知识：产品知识市场知识政策法规个人能力f

21、（知识，技能，基本素质）三大作用之二：工作效率的问题个人产能f（知识供给，协同效率，工作激情）你能否即使获得你工作所需要的信息和知识？你的上下游给你的工作配合是否及时、有效？你在你的工作岗位上是否有足够的工作激情三大作用之三：自我展现的问题优势富集效应优势富集效应：在重要的一个起点上超出去一步，后面就会有更大的效应，更多的机会出来，一步步雪崩一样的效应就出来了。一句话，成就了桂林，封闭了柳州Web2.0现象老徐的博客等对于企业、对于企业员工意味着什么？员工如何凸现？自我展现f（4p）知识产品（Product）：总结、案例、方法论、创意/点子、个人知识专利三大作用之三：自我展现的问题知识价格（P

22、rice): 个人声誉、知识回报、物质回报、利他主义传播渠道（Place): 个人博客、专家论坛、知识库 /内部讲师、企业内刊、分众媒体、典型事件传播、点子孵化器促销手段（Promotion): 客户导向、个性化、多样化知识管理能够为企业和员工个人带来什么？决策层关注点：企业发展的问题：如何实现可复制的扩张？高速且稳健？内部掌控的问题：如何实现可透视的管理？透明且规范？提升执行力？组织智商的问题：如何实现“可盘点”的知识资产？能积累、不流失？高层决策业务部门关注点：部门协作的问题：如何解决设计、销售、生产脱节的问题？知识共享的问题：如何实现知识共享和信息交流？避免重复性工作？人才建设的问题：如

23、何“可持续”提升团队产能（ 高能力高激情）？中层管理基层员工关注点：能力提升的问题：如何快速上手和成长、提升个人能力？工作效率的问题：如何高效获取信息和资源、处理办公事务？自我展现的问题：如何找到合适的岗位全身心投入，享受工作成就和快乐？基层员工个人能力组织能力个人产能组织产能自我展现组织共享从个人知识到组织知识过去未来个人知识组织知识从个人知识管理到组织知识管理的重要性！西门子：知识管理实施历程阶段1 初始化阶段2 动员推广阶段3 制度化阶段4 创新定义公司KM框架和路径提供初始基础架构、 服务和培训支持早期的采纳参与者在业务中开发和实 施知识管理动员和推广知识社区建立最佳实践、推进 知识共

24、享推进新的基于知识的业 务以知识共享和创新作为 职业生涯发展的标准实施智能的KM工作环境聚焦于创新将知识管理整合进业务 流程建立知识管理组织实施和联结标准的KM 平台建立知识社区作为企业 的虚拟组织知识管理的主要目标是知识管理在西门子业务领域中成功实施西门子知识管理特色之一：知识策略规划KSP界定业务领域识别关键绩效指标KPI定义业务相关的知识领域分析知识领域的影响度分析知识领域的适合度设计知识管理策略结果业务领域范围，可能是业务线、可能是个流程、也可能是个产品领域例子IT方案业务线研发流程移动电话产品衡量该业务领域成功的关键绩效指标KPIs客户满意度上市时间价格、设计等定义和选择反映该业务领

25、域能力的主要知识领域客户服务流程UMTS技术分析不同知识领域对于KPIs的当前和未来影响度分析关键知识领域的掌握度、编码度和扩散度在新技术领域缺少人才知识掌握在少数专家头脑里针对关键知识领域设计知识提升策略，制订行动计划知识策略规划(KSP)可以定义关键知识领域，识别这些关键知识领域的现有状况，进而设计针对性的知识管理行动计划，从而将知识管理很多业务发展目标和业务流程紧密结合在一起。KSP已经成为西门子业务发展战略规划过程的一部分。西门子知识管理特色之二：KM和业务流程的整合项目获取和定义项目计划项目实施项目结束项目评价和转移项目协作空间（Project Team Space)从其他项目的经验

26、学习：概念、计划、问题、风险等 紧急请求：需求、问题等不同应答方式：直接支持、经验案例项目文档、同行交流等经验总结用于新的项目：事后回顾AAR、项目概要、项目知识地图、项目经验项目经理的知识社区社区空间企业简况典型案例：联想（KM专用、深度的知识门户）联想联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人；在业务链条管理上，联想早已成功实施ERP；在管理支撑链中，联想也从办公协同、人力资源、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用。面临挑战解决

27、方案和成果战略转变：即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变； 服务方增值服务扩展到服务业务。逐步建立学习型企业：配合转变，联想集团把知识管理放在了优先发展的位置上，成立了专门的知识管理部，进行全集团的知识管理的规划和实施。强化自己的核心竞争力：对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。针对联想海量知识，提供KM专用、深度的知识门户：主界面：最新知识、知识排行、员工排行、待办事宜、常用资料知识树、专家树：提供的知识与人之间的联系，整合全系统知识。CKO工具箱：知识规划包括知识、人的分类、关联度规划；字典、全系统模版库；积分规则。知识跟踪与推进

28、催办、订阅、查找、感知、推荐。知识评测文档、人的积分统计、效率统计（审批延误等），知识审计安全审计、增长及分布审计。联想知识管理推进：三层框架模型！明晰战略，优化管理，服务业务！联想知识管理阶段目标系统：KM专用、深度的知识门户知识树专家树CKO工具典型案例：联想（KM专用、深度的知识门户）知识树专家树CKO工具典型案例：联想（KM专用、深度的知识门户）知识树专家树CKO工具大多数企业知识管理发展的典型阶段所处阶段因此，需要通过KM咨询工作，在“面”上建立完整的知识管理体系，并从“点”上积极实践知识管理提升行为，从而建立完整的知识管理框架模型知识管理现状评估，知识管理整体发展规划知识管理组织和

29、团队规划知识管理流程和制度规划知识管理平台建设规划战略层面管理层面业务层面知识沉淀知识共享知识学习知识应用知识创新技术管理知识沉淀知识共享知识学习知识应用知识创新市场营销知识沉淀知识共享知识学习知识应用知识创新人力资源目录第一部分感受知识管理的趋势脉动第二部分理解知识管理的基本概念第三部分从个人知识管理到组织知识管理上午 知识管理基本概念 第一部分案例研讨分析第四部分头脑风暴：文化促成和管理机制下午 知识管理案例和实战第三部分IT落地：知识管理的IT实现第二部分实战演练：知识体系梳理和提升两个钓鱼高手一齐到鱼池垂钓，都大有收获。突然间又有十多个人来鱼池垂钓，这些人都是新手，钓不到鱼。两个高手中

30、的一个A看到他们钓不到鱼，就对一个新手说：“这样吧！我来教你钓鱼，如果你学会了我传授的诀窍，调到许多鱼，每十尾分给我一尾，不满十尾就不必给我”。双方一拍即合。新手经过高手A调教，鱼儿就上了钩。于是其他新手纷纷要求高手向他们传授诀窍，也承诺每十尾分给他一尾，高手同意了。他把时间都用来指导新手，一天下来获得一大筐鱼。另外一个高手B，独自闷钓一整天，收获却很少。来源：发现2004年第1期案例1：钓鱼的故事有一家餐馆采用一种古老的秘方烹饪。此一秘方可谓该餐馆的组织知识，因此餐馆的厨师们都十分认同它的价值，且尽可能遵行这种做法。有一回，某位厨师突发奇想，尝试在菜里多添加点香料。没想到尝试过这道菜的顾客居

31、然赞不绝口，更胜于以往给予的高度评价。这位厨师把新发现的方法记录下来，成为了餐馆的新的招牌菜。案例2：厨师的故事分析要求案例1：为什么钓鱼高手A做出教新手钓鱼的决策并达成协议？ 钓鱼高手A这样做有什么风险？钓鱼高手A和钓鱼高手B的差别到底在哪里？案例2：为什么这位厨师要尝试添加香料，并敢于尝试添加香料？为什么他要将成功的新尝试记录下来？为什么其他人可接受传统作法的变更，使用新方法？综合：案例1和案例2所要传递的核心思想有什么不同？从两个案例中您体会到了哪些促进知识管理的核心要素？思考一下：知识管理和企业管理体系之间是什么关系？战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 流 程组 织 架 构 文文企

32、业化化业企企业管理体系的整体架构知识管理应以战略为引，文化为根、流程为纲、知识为体、技术为用流程流程流程知识知识Economic Value Added知识管理的IT支撑平台知识战略目标为导向知识导向的企业文化知识管理的准备度评估评估目标：通过知识管理准备度评估，可以帮助企业识别内部开展知识管理项目的优势、劣势。基于评估结论，企业可以进行自身开展知识管理的机会分析，并可以有效预防和规避可能存在的风险知识导向评估组织为实现自身战略目标，将知识作为组织战略资产而去加以管理的优先级程度组织气候评估组织对知识管理项目推进可能的接受程度管理机制评估组织在远景、使命、目标、制度、流程等方面对知识管理项目推

33、进的支持程度日常运作评估组织在日常运作方面对知识管理项目推进的支持程度IT基础评估组织在IT基础设施、软件应用、IT氛围等方面知识管理项目推进的支持程度领导能力评估组织在知识管理推动者在领导能力方面对知识管理项目推进的支持程度项目范围评估组织将会涉及知识管理项目的人员范围及其对知识管理的适应程度评估纬度一般良好优秀差 知识管理准备度明显不足需要在内部做大量有效的宣传、热身等松土性工作知识管理准备度一般有开展知识管理项目的基础条件还需要作必要的先期准备策划工作1.0-2.0分2.1-3.0分3.1-4.0分4.1-5.0分成功的知识管理实践知识管理准备度评估问卷是围绕七个维度模型设计的一套问卷，

34、共有标准问题49个，每个问题满分为5分，总分满分为245分 得分 178分知识管理准备度共分4个层级“差”、“一般”、“良好”、“优秀”知识管理准备度评估等级知识管理准备度良好适合于开展知识管理项目有很好的知识管理建设环境知识管理项目成功的可能性很高结论:从知识管理准备度整体水平处于良好和优秀之间，说明适合开展知识管理项目和实践。但需要进一步梳理明确需求，加大前期宣传选择适当的切入点和试点部门。在“日常运作”维度得分最高，均值为3.95分，这说明知识密集性流程为主，工作过程中需要大量的知识支撑。对于各类知识沉淀共享都非常重要。知识管理对于来说非常重要，从日常运作来看准备度较高。相比较而言，在“

35、项目范围”维度得分最低，均值为3.25分，说明还需要进一步梳理明确知识管理需求，寻找知识管理合适的切入点和试点范围。从其他几个纬度来看得分比较平均，相对比较高，这说明比较重视知识管理从组织角度、管理机制、IT基础和领导力等多个角度来看都比较适合知识管理推进和实践。结果分析结论：从七个维度的对比分析来看，的“日常运作”维度得分最高， “项目范围”维度得分最低。知识管理准备度的七个维度对比分析目录第一部分感受知识管理的趋势脉动第二部分理解知识管理的基本概念第三部分从个人知识管理到组织知识管理上午 知识管理基本概念 第一部分案例研讨分析第四部分头脑风暴：文化促成和管理机制下午 知识管理案例和实战第三

36、部分IT落地：知识管理的IT实现第二部分实战演练：知识体系梳理和提升KM的基本模型技术沉淀共享学习和应用创新知识 管理文化知识体系梳理的思路技术沉淀共享学习和应用创新知识 管理文化如何基于业务需求梳理出知识体系？如何设计知识提升行为，促进沉淀、共享、学习、应用和创新？从自身的知识提升行为谈起愿景：成为国内知识管理专家了解和学习国内外各种KM方法论，融会贯通，形成自己的KM方法体系。了解和总结国内外KM案例总结自己成功的KM项目案例学习IT知识学习KM产品知识参与KM产品创新的规划变革之心等图书学习项目实践PMO学习和认证项目实践目标1：最前沿的知识管理体系和方法目标2：最多的知识管理项目案例目

37、标3：优秀的客户满意度和口碑KM方法论KM最佳实践KM系统知识变革推进项目管控从自身的知识管理到组织层面的知识管理自己的KM知识体系顾问KM水平提升共享、学习和应用加强销售对KM的了解加强售前对KM的学习扩散度提升沉淀KM方法论手册KM最佳实践库KM项目知识地图KM论文和案例编码度提升更新优化的KM知识体系掌握度提升学习和创新知识体系梳理的整体思路BSC目标工作愿景优化产品质量开发新产品/新材料和新工艺提供一流产品与服务关键知识领域知识评测维度掌握度编码度扩散度3-42-32-3KSC目标聘任外部专家KM行动专家讲堂实践社区工作方法模版化最佳实践交流会新员工导师制KM行动评测外部专家交流次数和

38、效果积累的工作模板数量专家积累的培训课件新员工能力提升效率实践社区的活跃度最佳实践数量和应用效果各小组要求分析对象：可以是某个部门、某个岗位或者某个业务流程（如新产品研发）。比如IT部门、人力资源部门工作要求：第一步：分析该分析对象的业务背景第二步：归纳出该分析对象的关键工作目标（2-4个左右）第三步：明晰该分析对象的主要知识领域（参考该分析对象的工作环节）第四步：以其中2-3个关键知识领域进行PDC现状和期望的分析第五步：针对关键知识领域进行知识提升行为设计工作结果：见下图工作结果示例业务域关键绩效指标KPI或关键成功要素知识需求知识现状和期望知识提升行为行为结果评测研发分析对象可以是“企业

39、”、“部门”甚至是“关键岗位”KPIAKPIBKPIC关键：项目管理掌握度：24编码度：12扩散度：23加强各项目知识文档和协作的管理跨研究所的专业知识社区建设技术标准和规范梳理和知识库建设加强技术领域的针对性培训项目Teamroom使用情况积累的项目知识地图数量知识社区活跃度技术标准和规范库数量技术标准和规范库使用情况培训效果积累的培训课程数量关键：市场/客户掌握度：23编码度：23扩散度：23基础：现有成熟网络技术掌握度：44编码度：35扩散度：34前瞻：下一代网络技术；产品生命周期管理掌握度：13编码度：12扩散度：12目录第一部分感受知识管理的趋势脉动第二部分理解知识管理的基本概念第三

40、部分从个人知识管理到组织知识管理上午 知识管理基本概念 第一部分案例研讨分析第四部分头脑风暴：文化促成和管理机制下午 知识管理案例和实战第三部分IT落地：知识管理的IT实现第二部分实战演练：知识体系梳理和提升游戏规则游戏规则1、目的：选择两人，A、B，各自争取取得高分。2、程序：每轮你有两种选择红或黑，由培训人员了解你队每轮的选择并告知你们的得分，你队可根据上轮得分确定下轮选择。3、沟通：两人在第四轮选择后，征得双方同意，可进行第一次沟通，面谈时间为一分钟；两人在第八轮选择后，双方必须进行沟通，面谈时间为一分钟。两人除按上述规则可召集的面谈外，禁止其它沟通。4、得分计算1）A、B均选红，各得1

41、分；A、B均选黑，各减1分；2）一人选红、一人选黑，选红者减3分，选黑者加3分；3）第9与第10轮选择，得分乘3后计入总分。知识型文化缺失的种种现象 “独行侠”现象，这是一种以个人成功、英雄为本的文化。很多公司主张创造而非共享，员工希望发明独创的知识，而不是利用已存在的技术。他们甚至相信，向他人寻求帮助，就是证明自己不如别人。这就造成员工不愿意向他人学习和借鉴，也不愿分享自己的知识。 “孤岛群”现象，表现为缺乏交流、关系与共同观点。员工相互隔绝，大家只关注于自己，并不知道其它人在做些什么，甚至连周围存在什么都不知道。很多部门囤积并独占信息，很害怕其它人利用这些知识取得超过自己的成就，从而造成了

42、大量的知识孤岛。“书呆子”现象，这是一种过度仰赖外显知识却偏废内隐知识的现象。很多公司认为知识管理就是要建立一个强大的集中式知识库，就像网上电子图书馆一样。但最终知识库往往成为一潭死水，他们没有真正认识到有很多隐性知识是无法被编码和储存的，也没有意识到形成知识流动的机制比建设集中的知识库往往更为重要。“想当然”现象，表现为不允许或不鼓励花出额外时间学习、分享或相互协助。这些公司相信只要在每个人的日常工作中，增加转移和共享知识的职责，并提供必要的技术手段，就能达到期望的效果。很不幸，除非营造合适的组织文化，上述措施往往也很难取得持续的成效。 理念层 行为层 制度层物质层活动、流程象制度、规范、物

43、、征使命远景价观值仪式、日常行为目标环置文化内核制度化动态化形象化事、雄、英故布境企业文化的四层结构理念层：是企业文化的内核，企业的使命、愿景、价值观往往决定企业文化的方向。制度层：基于理念层，正是通过企业的规范、制度、流程等来贯彻企业倡导的精神。行为层：通过企业活动、仪式、日常行为等透漏出来；物质层：我们平时感受到的企业环境布置、看到企业的Logo、象征物、听到企业推崇的一些英雄故事等等，其实都是企业文化的“物质层”，通过这些形象生动的表现形式，来直接放映企业的文化；“共享”是知识管理的核心理念，是团队建设的基础，也是知识管理成败的难点和重点；“学习”是组织管理和技术水平提升的客观要求，也是

44、每个员工成长的内在要求；“创新”则是推动企业发展的动力，也是组织实施知识管理的最终目标；“信任”则是知识管理的内在保障，信任一旦逝去，就难以补救。企业的知识文化的要点变革三步曲由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。这个过程的推进需要三个条件：人们认识原本正确的事情变得不正确了；人们意愿去学习做新的正确的事情；人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。 知识管理文化转变促成在各种流程规范和管理制度方面规范员工的行为

45、，开展知识管理相关的活动鼓励员工积极参与。让员工“看得见”管理人员在正式和非正式交流中向员工强调良好的企业文化的重要性，进一步地，将这种重视和鼓励体现到公司的业务流程以及管理制度、IT系统平台等各方面。让员工“感受到”让员工“自己做”通过各种方式、各种类别的媒介宣传“学习，创新，分享”的文化。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰科特（John Kotter）在其著作变革之心中认为：“目睹感受变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而非常见的“分析思考改变”和“命令接受改变”方式。参考这一经典理论我们确定在文化转变促成方面应遵循的三个原则：文化转变

46、促成过程中要遵循的三个原则：文化转变促成整体方案整体方案知识管理组织及制度建设的总体框架管理制度应该能够清晰勾勒出：工作由谁来做？要做哪些具体工作？怎样考核和激励员工参与？知识管理行为规范知识管理评价机制知识管理激励机制推动的组织架构1234哪些人参与？由谁管组织管的是什么？管什么用什么管理方法，怎样考核，怎样激励？怎么管需要描述知识管理的组织结构需要定义在知识管理的工作中，各部门、相关领导层及员工各自所扮演的角色和担负的责任需要确定对知识管理的管理手段，科学有效的运行、考核和激励制度头脑风暴：KM的机制保障每小组提出推进KM的相关机制保障机制可以是管理机制、内部文化促成机制、各知识频道运行机

47、制等各方面，其中重点对知识积分机制进行设计以有利于KM系统在企业内部的推进为原则目录第一部分感受知识管理的趋势脉动第二部分理解知识管理的基本概念第三部分从个人知识管理到组织知识管理上午 知识管理基本概念 第一部分案例研讨分析第四部分头脑风暴：文化促成和管理机制下午 知识管理案例和实战第三部分IT落地：知识管理的IT实现第二部分实战演练：知识体系梳理和提升企业信息化发展阶段 VS 设计企业信息化发展历程业务操作电子化业务管理知识化123业务决策智能化4业务流程信息化电子化：将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程；关注个体的工作行为，可以提高个体的工作效率。信息化：通过企业的管理重组和管理创新，

48、结合IT优势固化业务流程；关注整个组织的流程，提升组织的效率。知识化：让合适的角色在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立。智能化：在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于业务决策、日常管理等。 电子文档比如：财务电算化CAD工具比如：客户管理项目管理协同设计OA、财务、HR比如：知识管理企业门户比如：BSC/战略管理BI/决策支持设计企业的信息化蓝图架构企业门户董事会/股东/主管机构分析决策控制财务HR战略管理/BI综合管理支撑企业门户内部员工、管理人员企业门户客户、代理商客户合同项目客户管理企业门户供应商、合作伙伴任务计划管控项目管理OA协

49、同设计管理：设计、图档、出图、档案业务支撑管理支撑KM其中，需要把握“管理IT”提升的几条主线在本质上来看， CCID采用专业服务组织的运作，会有更大的生命力。所谓专业服务组织，即Professional Services firms,是指会计、市场和行业研究、管理咨询、投资银行、法律咨询、猎头服务等。从产业规律上来看，专业服务的核心能力在于：人才、客户和知识，因此有效的管理员工、客户和知识将成为知识型企业的核心任务。来源：智力产业专业服务公司的成功之道，（英）马克 C. 斯科特，机械工业出版社机制、绩效创新KM的应用人才知识优异的设计能力和项目运营CRM的应用客户员工知识运作客户员工知识运作客户员工知识运作客户应用客户关系管理（CRM)，掌控客户资源和需求通过信息系统，更有效地进行管理机制创新、流程执行、绩效考核，充分发挥员工的积极性和创造性应用KM进行知识的创新，共享和协同+示例：知识管理的总体框架个性化用户界面（以员工为中心）OA系统标准文档系统通用知识库系统项目知识库系统电子图档系统专家网络在线培训考试知识管理工具知识归档管理知识搜索工具 统一查询应用统一组织架构管理统一权限管理数据层应用层展现层CRM系统现有系统KM新建功能说明：公文库标准库通用知识库项目知识库图档资料