企业激励的案例

1、企业激励的案例篇一：企业激励案例企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激 励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛 衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团 从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是 激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的 基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出 20%30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激

2、励，其工 作能力能发挥出80%90%，其中50%60的差距是激励的作用所致。现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大 的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、 逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面 的，执行起来也是面面俱到的。但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介 绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极 性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立 科学的系统的激励机制。3.1物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神

3、激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质 激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工 资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社 会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使 用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有 实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中（转载自：www.iaocaOfaNW小草 范 文网:企业激励的案例）花，好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱 的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工 的积极性受到严重的挫

4、伤。还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏 鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前 垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。还有一些企业在 物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这 种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。从以上 几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条 件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经 济文化发展水平比较低，人们的物质需求

5、就会比较强烈，而在社会经济文化发展水 平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受 教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影 响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导 地位，人的追求将被引向更高的精神境界。3.2正强化和负强化正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运 用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来 鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需 要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除

6、这种行为的目的。正强 化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两 个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道 理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖 励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果 良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局 面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正强化与负强化相结合的 方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二 者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中

7、应孩坚持以 正强化为主、以负强化为辅的原则。“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人 人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么 人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命 名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为 “启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普 通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满 足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作 起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创

8、造性。另外“海尔”集团每月 还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年 底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮 换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形 的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气， 激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励） 惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的 效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什 么，甚至还可能由于人

9、们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制 度。3.3多层次的激励机制单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制 往往会对管理起到推波助澜的作用。长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长 城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统， 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时 期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体 主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为 强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一

10、点空间、多一点办 法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销 售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而 不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做 一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力 和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。长城 集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使 员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些 是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满

11、足的和是今后努 力才能做到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结 合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样 的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一 种制度从一而终。3.4企业家的激励和员工的自我激励3.4.1企业家对激励制度的影响李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建 了 “霍英东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就 是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔 上任人唯亲的企业家，对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严

12、格约束自 己，还要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬， 在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；再次要为员工做 出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理，培养下属对自己 的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流，使员工在企业 的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说，在激励机制中同样也不 能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向 前发展。3.4.2企业与员工互相依托俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾 的一面，但更重要的是互相依托的关系。企业是

13、全体员工的“生命共同体”，是企 业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生 产、员工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成 长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员 工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻 出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要双方共同努力配 合才会实现的。3.4.3员工的自我激励既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自 我激励的角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在 攻克了一次次难题之

14、后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛 港码头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感 谢同事等等，在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原 理。企业成就了员工，而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激 励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也可以表明，一些高明的企业家都开始 注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的治厂理念就是要从员工的自我 激励开始的。3.5对员工实行差别激励激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工 作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不

15、同企 业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员 工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，2030岁之间的 员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严 重，而3145岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳 定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方 面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相对较低的 人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求 也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差 异，这

16、样才能产生最大的激励效力。另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能 一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需 要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并 得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我 价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如 不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。3.6道德激励道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所 谓道德激励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定

17、的 价值目标，这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职 业道德标准，比如医生的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机 制的具体体现。实践表明，激励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越 大，激励力量就越大。所以，道理激励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企 业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好 的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他们在热爱本职工作的同时，为企 业做出最大的贡献。3.7强化培训，创造机会大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行 了军训和技能培训，培训的目的就是为了塑造一

18、支能打硬仗的高素质队伍，使热轧 的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质 的高低不仅直接影响着企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌 现出的大批的工人技术明星，像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让 一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才 是资产。为此，企业要为员工创造各种学习的机会，进行以市场拓展为目标的各种 形式的培训，以提高员工的能力和素质。通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过 培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进 行专业技能的培训同时

19、，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人 才。管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极 性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制， 把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求 的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1）公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一 整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面 将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少

20、完全看个人的生产 量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量 同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。2）期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金 和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东 西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58 年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于 社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。3）目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利， 它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性

21、发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目 标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不 离开公司为前提。4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧 条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员 工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力 工作。篇二：员工激励案例沃尔玛的员工激励世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓 越”。山姆沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共 勉。这十大法则是

22、：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事 与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听 同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观 念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等 重要的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆沃尔顿起，他就乐 意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员 工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为 是“公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃 尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个

23、人，是沃尔玛的企业文化。在 沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它 真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员 工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪 感，激励员工做好自己的工作。沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气 氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人 发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任 何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意

24、都来源于此。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很 好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客 不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工 的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称 号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛 员工从进入公司的第一天起就受到“爱公司如

25、家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润 分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。为激发员工的活力与激情， 每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、 讨论解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参 加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利 用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔 玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的 大家庭。值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投

26、入。沃尔 玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖 励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。沃尔玛在员工关系与员工激励方面的举措，应当是其最具远见的举措，也是 沃尔玛成为世界第一零售巨头的关键之点。海尔员工激励MBA案例韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业 领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这 个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为 动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才， 赛马不相马”，即为海尔人提供公

27、平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过 程中的主观局限性和片面性。关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个 人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预 赛”一一参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名 参加;但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领 域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前 面，就看你自己了”一一海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机 制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千

28、里马”不 能看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明一切。海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自 我控制、自我约束;第二，集团客观上要建立控制体系，控制工作方向、工作目 标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪.海尔有严格的监督控制机制，任职人员要接受三种监督：自检，进行自我约 束和监督;互检，所在团队进行相互约束和监督;专检，业绩考核部门的约束和监 督。干部的考核指标分为五项：自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力；市场 的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给 予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分

29、为三个等级，用于区别 干部的工作表现。每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为 批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。海尔集团实现了持续状大，但 内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。整体的发 展，并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动，很容易让他所领 导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。针对这种情况，海尔提出“届满轮流”，在特定岗位任期满后，集团根据全 局目标和个人发展需要，调到其它岗位任职。“届满轮流”不但避免了在原有领域 固步不前，还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。篇三：企业激励员工

30、案例分析荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉 是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和 敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重 意味着让他自由发展其天性。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是 一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追 求良好声誉是为了获得长期利益。美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著人性的弱点、人性的 优点、人性的光辉等，成为圣经之后人类出版史上第2大畅销书。他指 出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指

31、责和抱怨”。第二条是“表 现真诚的赞扬和欣赏”。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务， 他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的 雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可 感，从而激励起员工的干劲。日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”， 就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的 辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自 由加予的头衔。成就激励最重要的表现形式就是合理晋升

32、。内部晋升与选拔的好处是：一、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与都 会改善。二、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷， 比外部候选人更不易辞职。三、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。四、更为安全可靠，而且不需要，成本低。优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部制 度。案例：索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、 聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关 系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭

33、，谁也 不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这 个员工终于开口了： “我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进 入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课 长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议 都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我 赖想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就 是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！ ”这番话令盛田昭夫 十

34、分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的 苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度 的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求 人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上 每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才， 不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行 内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源 部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规

35、划。可以采取以下的程 序：（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部 门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作 场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方 法。组织内的人才 还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记 录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所 具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方 面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。建立人才技能库。

36、例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接 受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师， 而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找 赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。真正的老板懂授权一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另 一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光 鲜，十分灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦 鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门 语言？店主说：不

37、。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数 呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂 放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力 十分强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好 的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和 项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。 这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个 新产品”和产销量、企业效

38、益持续快速增长的鲜活局面。竞争激励我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的 讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从 高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，部门首先报告，然后依次是B、C、D 部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让 西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行 李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月 的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还

39、列出业界的 平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工 对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相 关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散 布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消 息之灵通是许多同行无法相比的。对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才 测评中心、管理咨 询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系， 整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保 公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的20多名

40、干部实行竞聘上岗，委托了北京 一家咨询公司来主持负责。兴趣激励“工作的酬劳就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也 就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真 正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。具体操作一、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括 对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满 足员工个人需要，实现组织目标。主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工 作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作 的要求；确定工作任务完成所达

41、到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确 定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工 作反馈等。在工作设计中考虑员工的要素越多，对员工的激励效果就越强。二、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原 来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用 适合自己的方式去实现它们。三、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲 身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更 要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩 大知识面，一般需要一年以上。销

42、售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产 品开发质量。例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁人，但他 们又不忍心裁人，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计 分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有 深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转 以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计十分有帮助。四、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地 传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。 顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，

43、也是个办法。沟通激励从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须 不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让 他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。建议企 业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。 安利被评为201年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网 上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意 见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，20名员工，每个月 各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机 会和员工见面，听取员工意见。