企业业务收缩战略动因分析

1、企业业务收缩战略动因分析口陈新宁在过去15年的时间里，许多西方企业都采取了许多重大行动来收缩自 己的业务。1996年美国电话电报公司(AT&T)把生产电信设备的朗讯 公司和生产计算机NCR公司分离出来，专门经营电话业务；百事可 乐公司将“比萨屋”等快餐业分离出去，把精力集中在饮料业的竞争； 1998年12月IBM将其网络分公司以50亿美元的价格卖给TAT&T，W AT&T将其数据中心以40亿美元的价格卖给了 IBM ；通用汽车公司所属 的全球最大的零部件企业德尔福公司，彻底脱离通用而成为个独立 公司。同时，很多经济学家开始注意并在理论上研究这一问题Gollop 和Monahan(1991)发现

2、，他们所设计的美国制造业多元化经营指标出 现了大幅度的下降。同样，Markides(1995)也指出，在幸福杂 志排名的前210家最大的美国公司中，直接或间接的多元化经营者急 剧下降，而拥有单一业务或主要业务种类的公司数目相应上升在幸 福杂志排名的500家企业中，有20%的企业在8。年代向主业集中， 大约有50%以某种方式实现了重组。多元化经营的减少是和广泛的业 务收缩联系在一起的。业务收缩的一种主要的方式是剥离非核心业务 资产。那么，业务收缩价值增加的根源到底在哪里呢 也就是说企业 采取收缩战略的真正动因究竟是什么呢?下面以不同的理论来说明业 务收缩价值增加的源泉。1。组织成本的节约在交易成

3、本不为零的环境中，多产品企业被认为是对市场交易成本的 节约。.当企业多元化经营能充分利用原来利，用效率低、完全不能 仿制的专用性资产时，收益就会增加。但是，企业扩张也会带来组织 成本。规模和多元化的增加会带来信息传递问题。寻租理论解释了行 政或层级控制权扩张的信息传递成本。这种理论认为，雇员在传递最 优管理决策所需的信息时，出于自身利益考虑，他们会提供有选择或 扭曲的信息。管理者过滤信息会使决策时信息不充分，组织越大，信 息过滤成本就越高。在组织中，这一起抵消作用的成本最终可能抵消 从管理资源配置中产生的任何初始收益。.另外，规模经济本身就可 能会带来问题，规模经济来自于生产要素的不可分性，但

4、不可分性会 限制企业的内部扩张。因为，过剩的生产能力在企业专用性资产中不 可能是完全相同的，这将产生瓶颈问题，特别是在管理资源上：因 此，企业的进一步扩张会引起组织成本的上升。这说明多元化能给企 业经营带来优势，从而增加所有者的财富，但是这些优势受制于组织 成本上升造成的报酬递减。.现代企业中管理者与所有者分离的特征 会导致过度多元化的出现，管理者个人效用函数中得出的多元化水平 和企业最优的多元化水平是不一致的。代理理论认为，管理者至少可 以存两个方面从多元化中得到直接收益:第一，多元化将降低企业收 入的变动性，从而可以减少管理者依附于企业的专用性人力资本;第 二，对于核心业务的扩张潜力有限制

5、的企业来说，多元化可以看作是 快速增长的一个便利方式。这时，组织成本的边际值大于多元化收益 的边际值当企业内部环境和外部环境发生变化迫使管理者采取收缩 措施的时候，边际组织成本和边际收益将逐渐调整而趋于一致，企业价值将逐渐接近最高点。2 .代理成本的减少在现金流充足和公司治理结构松弛的环境中，管理者效用函数中多元 化扩张的偏好比较容易实现。大量的研究.证明了管理者有选择的行 为将影响公司的业绩。管理者选择在职消费的方式之一就是增加他们 控制的范围，拥有多余空闲现金流的管理者将会采取降低公司价值的 行为。业务收缩的一个主要目的是减少管理者的代理问题，从而增加 公司的价值。因为价值产生的一个可能途

6、径是改进管理者在内部资本 市场上对资源的错误配置。大量的研究把公司规模和多元化的过度扩 张所造成的效率损失归因于代理成本，把公司规模的缩小和核心业务 的集中所带来的效率提高归因于代理冲突的解决。这些研究表明，追 求自身利益最大化的管理者选择的多元化是一种次优决策，会造成公 司价值的损失，业务收缩是对这些损失价值的再创造，收缩收益就是 市场实现价值再创造的体现。根据上述观点，企业规模和范围的减少 可以迫使管理者接近外部资本市场，置他们的项目于客观的审察和监 督之下，增强外部杠杆融资的纪律约束，这些都可以减缓管理者对多 余现金流的次优利用。因此，业务收缩可以减少管理者的在职消费， 避免过度投资问题

7、，从而增加企业的价值。3.消除“负协同效应”。增强核心竞争力企业体系建立之后，结构各要素间或子结构间经过长期的磨合，会形 成一定的专用性关系，他们可能表现为信息传递的默契、专用知识的 积累和分享、业务流程间的配合，也可能表现为资产的专用性各业 务问地域上的协调性，或者表现为认同感和企业文化。专用性关系在 体系内可以减少运作的摩擦，降低交易成本，但会排斥体系外的要素 或子结构，当其它要素或子结构加入体系中时，结构各要素间或子结 构间的摩擦会增大，产生负协同效应，有时可能使整个体系趋于崩溃。 当多元化扩张过度时，企业中的要素以及各个部门的协调就会出现问 题，企业中的负协同效应增强，从而降低企业的经

8、营效率。业务收缩 的一个很重要的动机就是消除这种负协同效应，提高各要素和各部门 的协调能力。消除负协同效应的过程就是向核心业务集中、增强企业 的核心竞争力的过程，也就是对收缩企业的市场战略重新定位的过 程。企业在收缩的过程中可以寻求有潜力的市场，退出低增长、低利 润的市场和行为，进入高增长、高利润的市场和行为。企业资产剥离 还可以消除经营不善单位的交叉补贴，从而增加剩余企业的价值。.4.分立的子公司可以获得更好的发展条件当内部环境和外部环境改变时，体系通过调整子结构间的关系，可以 更有利于内部的协调运作，减少内部的损耗，也可以更好地和外部环 境进行能量交换，减少外部损耗。企业分立就象植株体的分

9、蘖，既有 利于每一独立个体更好地内部生长，又有利于它们更充分地从外部环 境吸收生长所需的能量。因此，分立后的子公司可以获得更好的发展 条件和空间。更好的发展机会既会出现在企业内部，也会出现在企业 外部。在内部，分立可以提高独立子公司管理者的激励程度，从而可 以使管理者付出更多的努力。根据管理激励理论，在一个大公司中， 管理机构的官僚化膨胀以及合并财务报表不反映子公司各自经营业 绩的状况有可能窒息企业家精神，并使经营业务不同的子公司得不到 相应的奖惩。尤其是当子公司的形象和目标与母公司很不一致时，如 高成长的子公司与一个处于成熟行业的母公司，这一问题会更加突 出。子公司的分立使管理者的努力与子公

10、司的经营业绩进而与子公司 管理层的报酬联系在一起，从而可以提高管理者的激励。在外部，分 立的子公司可能会从国家获得更优惠的政策。例如，政府为了扶植某 一行业或某一地区产业，会对这些行业或地区施行优惠的税收政策， 在政府鼓励或有税收优惠的行业或地区经营的子公司，在脱离母公司 独立后，可以享受税收优惠，有利于整个公司的发展。另外，子公司 分立能更便利地融资，因为，子公司独立增大了既有股票市场中股票 的数量，从而使母公司和独立后的子公司为投资者提供了更多的投资 选择机会，与此同时也为投资者提供了选择不同的股利、保留盈余和 资本收益的机会，这就是业务收缩理论中的扩大市场容量假说。5 .分立有利于发现子

11、公司的真实价值对于一些成长性非常好的附属公司，其资产的真实价值彳主彳主被湮没在 其所属大公司的复杂结构中。例如，虽然上市公司拥有高收益、高增 长的子公司，但由于子公司经营业绩合并在母公司中对外披露，因而 子公司的真实价值很难为公众所认识。当这些子公司分立后，子公司 的价值得到认同，会引起对公司价值认识的升值，这也是业务收缩信 息的发布，会提高收缩企业股票回报率的原因之一。有些公司成立的 目标并不是为了经营，而是希望将来经营成功后出售这些公司赚取利 润。为了便于转让，企业彳主彳主把一些业绩比较好的业务分立出来成为 子公司，然后出售这些子公司，或者让子公司上市，通过出售子公司 的股份实现转让。综上

12、分析，企业业务收缩是向核心业务集中、增强企业的核心竞争力 的过程，体系的调整和重构是内部损耗和外部损耗减少的过程，也就 是说伴随着业务收缩的是价值增加。因此，关注并深入探讨此问题， 对于我们的企业发展大有裨益。百事可乐是如何踢可口可乐屁股的 _ 2004年的百事可乐在营收总额和增长率方面都超过了老冤家可I 口可乐。百事可乐不仅是赢在市场竞争和营铺策略上，更重要 的是，IL_赢在人才的较量上I在可口可乐与百事可乐这对老冤家 近一个世纪的较量中.百事可乐占下风的时候无疑更多。1996年10 月.财富杂志的封面故事就是：可口可乐是如何踢百事可乐屁 股的7。文中引用了时任可口可乐董事长郭思达珏0 b

13、e rtOGoizueta) 的一句话：”他们已变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。”- 年后.郭思达乘鹤西去。两家公司之间的竞争态势也悄然发生了变化。 百事可乐今年2月3日公布的2004年年报显示，该公司销售收入达到 292. 61亿美元.同比增长8. 5% .每股利润增长达19%。可口可乐 销售收入为219. 6亿美元.增长4. 4%。原因似乎很多。不断创新和 成功的收购使百事可乐在全球的品牌组合中每年增加200多种产品。 另外.它也很好地抓住了消费者注重饮食健康的新潮流.并于1001 年以140亿美元收购了桂格公文/本刊记者覃唐司(Quaker Oats) .从 而改善了该公司原来那种

14、”垃圾食品”的形象。可：3可乐自身的失 误也给百事可乐一个千载难逢的翻身机会。然而.透过种种表象.我 们会看到.从根本上百事可乐在这场”百年战争中的胜出其实还有 更深层的内在因素。树人是关键在百事可乐的发展战略中.”人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO 史蒂芬雷蒙德说：如果人不成长公司就无法成长。百事可乐正 是通过对人的培养以实现其发展战略而雷蒙德最大的成就也恰恰是 人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是百事可 乐培养了一支强大的人才队伍。雷蒙德曾在美国海军服过役，一副训 练有素的长跑运动员的体格。他认为，领导者要有六个.即原则 (Principles)、远见(Perspe

15、ctive) 激情(Passion)、韧性(P e r s e v e r a n c e)、业绩(Performance)和人(People)。在这六 者之中最重要的就是人。他说：”如果你不能打造人，如果有能 力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了。为此雷 蒙德经常亲力亲为对员工尤其是中层管理人员进行指导和教育，包 括正式的和非正式的。同时，他也要求每个高级管理人员也像他那样 做好“传帮带。公司每年都要挑选40名最优秀、最有前途的中层经 理在弗吉尼亚州大学达顿商学院(Darden)举行一次静修学习班。经理 们要讨论领导者的27种品质包括身心方面的和学术方面的。雷蒙德 说 他们在

16、离开时必须要定下他们想达到的目标。”这些目标包括保 持良好的体形、接受财务训练或改变他们的领导风格。雷蒙德也利用 这个机会让公司董事和经理们相互熟悉。包括联合房屋贷款协会 (Fannie Mae )前CEO富兰克林-雷恩斯和西尔斯公司前炎0阿瑟马丁 内斯等在内的董事还会在培训静修班上发表讲话。雷蒙德认为，这使 董事们有机会了解公司的人才储备情况，董事会因此会更加积极地参 与管理人员的培养。至于为什么要举行这样的培训班，雷蒙德解释说“除非受到巨大压力 或是拥有改变的手段并获得帮助，否贝88中国新时代2005 04一般的 成功男性不可能改变。他拿自己做例子。他是个长跑爱好者已坚持 跑了 30年。他

17、儿子上大学时父子俩经常一起去慢跑。一天，他儿子对 他说：”你的上身太难看了。”于是，他们买了座普通的体育馆，他 儿子告诉他该怎样去锻炼以改变自己的体形其实他以前也是这么锻 炼的。他颇有感触地说：”有许多事你以为自己想改变就能改变其实 上真正能改变的概率比较低。他要通过亲自参与传达出这样一个信 息：他既要给员工压力，也要给他们帮助和支持。同时，他也能因此 更深入地了解公司的情况以及人们的思想，使他有机会对公司的未来 领导者施加影响，并为他们提供指导。更重要的则在于传承和发展领 导能力。雷蒙德指出，在百事可乐.领导人培养领导人。他说：雇 用、培训和留住人才的最有效方式就是让候选领导人介入。我们也想

18、 得到他们的各种反馈，包括什么东西对他们来说是重要的什么能激 励他们使他们全身心地投入到公司中。“也正是出于激励方面的原因， 就在一些公司抛弃股票期权时.百事可乐公司却决定让经理们在股票 期权和免费股票之间自由选择。雷蒙德非常注重细节对下属的要 求也很严。有时.他会在休息日给下属打电话告诉他们某种产品在 某个超市是否已经脱销。Frito-Lay北美公司CEO阿尔布鲁认为.对 细节的掌握使雷蒙德能够迅速抓住机会。除此之外.经理们也能从中 感受到来自雷蒙德的压力.同时能从他身上学到更多东西。人才多元 化：让远者来.来者乐雷蒙德的另一个重点是人才的多元化。事实证 明.这是该公司开拓新市场过程中的优势

19、之一。正如雷蒙德所说：” 要成为消费品行业的领袖公司.重要的一点是要有能代表我们所服务 的人群的领导者。他进一步指出.培养人才的原则放之四海而皆 准.即使在海外市场也如此。他说：”我的角色就是成为发展的激 活剂 这种发展是业务的发展.但更重要的是人的发展以及帮助挖掘 利用我们在全球各地所拥有的领导者。”过去3年.百事可乐在人员 结构多元化方面获得了重大发展。雷蒙德表示，这是百事可乐在方兴 未艾的民族风味食品和饮料市场夺得更大份额的重要一步在一些公 司.实现人员多元化的动力来自人力资源部门而在百事可乐公司.动 力则源自对提高销售收入的期望这种动力更加切实。据了解，美国 有1/4的人13是西班牙裔

20、和非裔，而人13增长最快的则属亚裔女性 则占了全部人13自虮乎一半。这就要求公司在员工尤其是管理人员结 构上也要进行相应调整。雷蒙德说：“如果你的公司是一家消费品公 司 而领导和员工主要都是白人男性那你的问题可就大了。你这是在 涸泽之中钓鱼因为你没有启用那些知道如何开拓市场的人。” 百事可乐的Frito-Lay在美国咸味饼干市场中的份额达至拥 .但仅 有30 %的份额是在城市。随着少数族裔人13在城市人13中的比例上 升.并因此推动咸味饼干市场的增长雷蒙德意识到.百事少数族裔。 如果一个经理在100个白人男性里提拔了10名.那么他也必须提拔同 样比例的妇女和少数族裔员工。达不到这个目标.经理们

21、就拿不到奖 金。这项政策实施不到两年的时间里.百事可乐的少数族裔员工比例 由原来的25 %上升到了 27%。少数族裔经理的比例则由15 %增至 20% .女性经理比例上升了5个百分点.达到25%。截止去年5月，百 事可乐13名董事中有6名是女性或少数族裔.10名高管中有一半是女 性或少数族裔。不过.雷蒙德也清醒地意识到，对人员比例的硬性规定只是第一步.更 关键的则是要创造一个远者来、来者乐的环境.这是一个不小的挑战。 可乐需要充分了解少数族裔市场。他把这个挑战作为赢得竞争优势的 一个机会。为此他采取多种措施，以把握少数族裔消费者13味其中 最成功的就是在公司中设立分别针对西班牙裔、非裔和亚裔人

22、13的咨 询委员会。根据这些咨询委员会提供的谏言百事可乐开发出了许多 针对少数族裔消费者的产品并获得巨大成功如Lay鳄梨调味酱薯条 和Code Red（红码）一种桃红色的威士忌酒。2003年.这种薯条在 美国的销售额达到1亿美元.而Code Red在推出第一年就卖出了1亿 箱。为此百事可乐积极招聘和提拔少数族裔员工。从3年前开始百 事可乐做出规定新聘员工中的一半必须是妇女或有一件事让他深有 感触。一天晚上，在对一群非裔员工进行培训结束后，公司举行了一 个小型的户外鸡尾酒会。在酒会上，雷蒙德站在院子里一个稍微高 一点的地方发表讲话。回到家几个小时后.他收到了一名女员工的电 子邮件。那名员工在邮件

23、中说，在雷蒙德讲话过程中她觉得雷蒙德 就像是种植园主而她和她的同事们就像奴隶。雷蒙德非常吃惊。 第二天他找到那名女员工和她谈心。据雷蒙德说，谈话的结果是积 极的。他说：”这是我的一个转折点。如果没有这样的谈话，我就不 知道什么样的行为冒犯了别人。”据了解.那名员工现在还在百事可 乐公司.而且已被提拔了两次。可IZl可乐和百事可乐是全球最大的两家以软饮料为主业的集团公 司，它们几乎占据了全球饮料市场的大半江山，但是按传统经济理论， 它们所制造的产品并不具有很强垄断性，而且其替代产品是几乎不需 要钱买的水，为什么可口可乐和百事可乐公司能够创造巨大可乐市场 和很高的赢利水平?两大可乐公司的原液从来没

24、有降低过价格，但是 在开拓中国市场的过程中，两大公司都不同程什么两大可乐公司需要 做这样的战略调整?可口可乐公司和百事可乐公司进入中国市场的战略基本相 同，为什么可口可乐公司在中国的市场占有率一直高于百事可乐?要 找寻这些问题的答案，就必须了解这两个世界级企业是如何运用行业 竞争分析的方法，选择自己的竞争战略和国际化战略；以及这两个世 界级竞争对手是如何进行“良性竞争”；最为重要的是要感受到在大 型集团企业内核心专长和企业战略的强大力量。两乐为何能垄断市场？从一定意义上说，水是软饮料的替代产品。在西方先进国家中，这种 替代产品具有两个与众不同的特点，一是水基本上可以说是不要钱买 的，二是水的供

25、给非常方便。例如在美国许多公众场所装备有免费和 自动的可饮用水龙头。按照一般的道理，软饮料行业根本不可能有这 么大的市场，也不可能产生出象可IZl可乐和百事可乐赢利这么高的 世界级企业。但是这两个公司偏偏开始干美国，而且创造了那么大的 市场规模和赢利率。因此我们回答的第一个问题是为什么软饮料行 业，尤其是可IZl可乐和百事可乐公司（主要是作为原液生产者）能够 创造了那么大的市场规模和赢利率?按照美国哈佛大学商学院教授迈 克.波特创造的行业竞争结构分析模型，一个企业的赢利水平主要取 决于其所在的行业的赢利水平，而一个行业的赢利水平取决于行业竞 争的强度以及决定强度的行业竞争结构。经过对软饮料行业

26、，尤其是 美国可乐市场竞争结构的分析，以下五个方面的结构因素是决定软饮 料行业，尤其是两大可乐公司能够有巨大市场和高利润率的根本原 因。而这五个方面的因素主要不是由行业本身的技术特点决定的（即 天然的），而是这两大公司通过自己的战略选择和行动创造的。（1）其他企业进入这一行业障碍高。两大可乐公司在软饮料行业都具 有悠久的历史，长期和巨大的广告投入，历史和广告的影响使可71 可乐和百事可乐这两大品本刊记者许定河牌成为美国文化的象征两 大公司且几乎做到让消费者随手可得，那么就为后来者制造了巨大的 障碍。特许经营制度（考虑到灌装厂的投资犬，使两大公司不用巨大 投资就获得了巨大的生产规模效益。每一个潜

27、在进入者在决定进入之 前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两大 公司。有限制行业内部竞争。美国软饮料行业内部基本上可以说只有两 个竞争者(因为两个公司占了70 %的市场占有率)。但是这两个品牌在 顾客感受和印象上的差异很大;两个公司多年以来的竞争主要是围绕 着货架、广告、下游产品、DSD等，从来没有把原液的价格作为竞争 或者战斗的手段。这就是说，两大公司多年以来的“战斗”主要是发 生在各自的罐装厂之间。两大公司之间的战争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方，而是获得短期优势和利 润；两大公司在竞争策略方面相互模仿和学习；而且在动态竞争的过 程中从来都是

28、“适度反应、对等模仿”。结果两个大公司共同赢得了 可乐战。锁定的购买者。两大可乐公司的购买者是谁呢?首先是灌装厂。灌 装厂被两大可乐公司锁定的原因不仅仅是因为它们签定了特许经营 合同，而且是因为它们几乎没有其他的选择。其次是最终消费者。据 说美国10%的可口可乐消费者每年消费了该公司50%的销售量。“秘密的配方”。有人说，两大可乐公司之所以对供应商有那么 大的讨价还价的权力，主要是因为他们有秘密配方，因此没有人知道 自己是两大公司的供应商以及是多重要的供应商。虽然我们不能够肯 定这种说法是否属实，但是我们所知道是每罐可乐原液的生产成本大 约只有3美分。当然我们还应该看到两大可乐公司在各个方面的

29、规模 效益以及由此所产生的巨大的讨价还价的能力。可乐原液为何在中国降价？从对美国和世界其他市场原液生产行业和灌装行业的行业竞争结构 的分析中可以明显看出，可乐的原液生产者的毛利率确实应该比灌装 生产者的毛利率要高。但是非常有趣的发现是两大可乐公司在过去的 历史上从来没有降低过美国市场上的原液的价格，但是却在进入中国 市场的过程中降低了自己原液的价格。为什么两大可乐公司要不约而 同的采取如此巨大的战略调整呢？为了回答这个问题我们需要从两大可乐公司的角度，了解1993年它们 进入中国市场后中国软饮料市场的市场状况和经营环境。（1）1993 年中国大约有2800个软饮料生产商，从业人员达20万。中国

30、软饮料市 场的主要竞争者有三类，一是外国企业，其中两大可乐公司在中国销 售6. 5亿罐，拥有22%的市场占有率；二是八个全国性中国企业，拥 有13%的市场占有率；三是中国的地方性小企业，它们共同占有余下 的市场份额。（2）中国消费者在选择软饮料的时候，对健康因素非常重视，因此当时柠檬型饮料占0%，可乐占 20%，橘子汁占34%，其他果汁饮料占6%。消费者认为柠檬饮料可 以降热，而可乐则容易导致妊妇早产。另外中国消费者对“现代产品” 的追求强烈，对国外产品或者包装上有外国文字的产品有偏好，容易 形成先入为主的感觉。（3） 1993年中国年人均消费13. 8罐软饮料， 而同一时期的美国是年人均消费

31、800罐。从1990年到1993年中国软饮 料市场的增长率是70%，并且成为亚洲第二大软饮料市场。根据预测，1993年到1997年中国软饮料市场的增长率将会是62%, 15年以后她将 成为美国以外的最大市场。五十至六十年代的“生育高峰”，使1994年中国人口中有66%是 35岁以下；识字人口达79%；实际收入水平不断提高，82%的人口拥 有冰箱;25 %的沿海人口消费了50 %的软饮料产品。回收的玻璃瓶（运 输半径是150公里）、塑料瓶（容易漏气）和正在增加的是铝罐。当时国 外制罐企业已经开始进入中国。对于中国一般罐装厂来说，销售和运 输的成本约占成本只是美国十二分之一。因此虽然中国市场还不完

32、 善，但是两大可乐公司在中国的罐装厂的利润率非常高。例如，自 有资本收益率是20-30%，比美国的高出60%。（6）两大可乐公司有15%的销售是采用直接销售的方法，而另外5% 则是通过政府批发网络销售的。这种网络与美国是不同的，采购决策 权在上面，合同兑现程度很低，主要采用现金交易。（7）中国软饮料 零售网络非常分散和动样的小商店占有20%的全国零售总额，国营 商店和集体商店分别占有41 %和28%的全国零售总额。通常是中心城 市的大型国营商店批发给地方集体商店，而集体商店又批发给分散的 小商店。虽然中国禁止国外企业经营批发业务，但是已经允许它们以 试点的方式进入零售业务。可口可乐与百事可乐根

33、据对当时中国各种情况的了解和分析，围绕着 建立广泛的零售网点和批发渠道展开了激烈地竞争，而在这场“战 斗”中顾客服务是成功的关键。两大可乐公司与中国政府商谈特许经 营权是按照地区市场进行的，那些没有特许经营的市场可以说是“共 有”的，因此如何占领这些“共有”市场便成为两大可乐公司“中国 攻略”的焦点，其中降低原液价格无疑是最有威力的武器之一。现在 看来，两大可乐公司对中国市场和经营环境的调查和了解是非常深入 的。正是基于这种对中国市场的了解，他们采用了跨国家的国际化战 略（Transnational Strategy）。这种战略的目的是同时实现全球化 效率和对当地市场的高度反应。虽然两大可乐公

34、司都是著名的全球化 企业，但是它们对中国市场的研究使它们改变了原有的战略，使之更 加符合中国市场的实际可口可乐为什么领先2001年可El可乐公司 以19%的市场占有率遥遥领先于百事可乐公司9 %的市场占有率。从进入中 国市场以来，可1可乐一直都充当“领跑者”的角色，而百事可乐 公司在市场占有率方面总是落后于司E1可乐公司。究竟是什么因素影 响这两大公司的经营绩效?这是很值得我们研究的。事实上、两大可 乐公司的中国战略基本上是相同的：（1）提高和扩大生产和分销的能 力；（2）大量投资广告和公司形象的建立；（3）同时销售自己的品牌 和一些本地品牌的产品；（4）注意从各个方面确定自己的服务定位。 但

35、是两大可乐公司确实也有一些不同的地方:第一、可口可乐公司较 百事可乐公司先进入中国市场。可121可乐公司l927年就在中国上海 建立了第一个灌装厂。l949年以后可口可乐公司退出中国，但是中国 人在某些市场还是可以买到可口可乐产品。l979年改革开放刚刚开 始，可口可乐公司就与中国政府签定协议重新进入中国市场l981 年可口可乐公司制定了 “大中华战略”，在北京重新建立了第一个灌 装厂。而百事可乐公司第一次进入中国建立自己的工厂是982年。 第二、可口可乐公司品牌翻译的更加贴切，更加符合中国人的文化取 向。第三、选择合作伙伴的原则不同。可口可乐公司主要采用的是合 资和特许经营的方式。而百事可乐

36、公司也是采用合资的方式，但是它 更加喜欢资本控制，百事可乐公司所有在中国的合资公司的股权结构 是60： 40。百事可乐公司在中国的合作伙伴都是地方性公司，其选择 伙伴的标准是地方关系、参与程度和是否有钱。百事可乐公司所选择 的大多数伙伴是原来的国有啤酒或者软饮料公司。第四、可口可乐的价格策略更加主动和积极。可口可乐公司是制定价 格的领导者。它在进入中国市场以后一直采用降低原液价格，让利给 灌装厂的促销政策。百事可乐公司在定价方面是追随者，在几个合资 协议中陷入降低价格的限制。第五、广告策略不同。可口可乐公司采用美国和中国制作的电视广告， 支持卫星电视音乐节目，各种体育节目。而百事可乐公司主要在

37、电视 中利用名人的影响，尤其是娱乐行业的名人。但从最根本上分析，可 口可乐公司在市场占有率方面领先于百事可乐公司的根本原因主要 有两个：一是可口可乐公司具有先入为主的优势，二是因为可口可乐 公司所选择的进入策略和伙伴选择政策更好。（1）在开拓中国市场之 初，上面的或者说中央的关系和影响力较下面或者说地方的关系和影 响力更加重要；（2）可口可乐公司所选择的伙伴是国际化程度较高， 与之合作的时间比较长，因此它们对中国市场的长期战略目标和战略 有更进行更大的投入；（3）可口可乐公司不需要进行大量的投资；（4） 可口可乐公司较少受到国有企业管理体制和观念的限制，因为它的合 资灌装厂是几个伙伴，而不是象

38、百事可乐那样是一对一的合作。由此 可见可口可乐公司在中国市场上的战略选择使它又获得了先动的优 势。国内许多企业喜欢或者习惯把经济效应下降的原因归结于外部环 境和行业结构恶化等外部因素，而“可乐大战”这个案例分析给我 们的最深刻的印象就是:企业的力量和企业战略选择对外部环境和行 业因素的影响力。可口可乐和百事可乐公司的成功不是因为行业选择 正确，重要的是它们具有改造行业结构的能力。在开拓中国市场的过 程中，可口可乐公司比百事可乐公司更加深刻地理解先入优势和先动 优势的重要性，所选择的战略就更加有效地发挥了它“先入”的传统 优势，更加有效率地创造了“先动优势”。可以预测，可1可乐公司 在中国市场占

39、有率方面的优势还会保持相当长一段时期。百事可乐的战略协同关键在手权衡利弊，做出合适的抉择。面对是多元化，还是专业化； 是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。协同，利犬弊大？1+12 “是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭 但普遍认为设备人员资金技能知识、关系等资源的共享会使各业务 单位的成本摊低.产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。7O年代至80 年代是西方公司实施多元化战略.进行跨国业务扩张的高潮时期它 们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域.取得了暂时成功 但随后的整台过程却颇费周折。各业务单元之间的协同不仅有正效应 而且存在负效应：因为要取得

40、协同就必须通过建立一定的水平组织 或将共享对象和职能上交总部.由此产生大量协调费用信息费用.并 且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响，这些负 面效应足以抵消正面效应导致关联性多元化失败:尤其是90年代初环 境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求而取得“协同效应 的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船.庞大而迟钝。90年代开 始许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务回归主业。百事可乐多元化战略的终止.再一次从实践领域对战略协同理论 提出质疑。回顾百事的战略变迁.对国内一些正在实施多元化战略 的企业有定借鉴意义。百事可乐公司在多元化中曾利益占尽。百事可乐公司始建于1902 年

41、，到了20世纪40年代末百事可乐公司发展成为成功的专业软饮料企 业。1963年至1986年唐纳德肯道尔任百事的首席执行官.自此百事的 战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯 道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻.从此可乐之战连 绵不绝.百事饮料的市场地位也大幅度提高.另一方面，肯道尔深 信快餐薯条与碳酸饮料密不可分彳主彳主是顾客同时购买和消费的对 象。兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售 点.这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点：1986年至1996 年百事的首席执行官韦尼一科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化 战略，形成了百事可乐组织的八大组

42、成部分：百事可乐北美公司、 百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜 客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事 可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主 营业务。1 991年销售额近2。亿美元.其中软饮料69.152亿，快餐 55.658亿餐馆71. 269亿餐馆业务首发在销售额上超过软饮料。这 些餐馆系统在百事的领导下，在美国和国际市场高速增长，尤其在国 际市场上年销售额增长率持续多年超过12 %。此外百事的多元化战略 还包括1968年巨资购人了北美长途搬运公司.1 970年购入了威尔逊 运动用品公司1972年购入亨利酒业公司。90年代初

43、百事的产品与服务 五花八门.涉及饮料食品运动用品、货物运输和建筑工程等百事通 过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力.并且使整个公司 收入大幅提高如1993年可_二可乐汽水销售量以4： 1压倒百事可乐， 但后者总收人却高出前者7 5%。协同效应被百事关注但百事也非常 注重避免协同的负效应.为保持各部门的积极性和灵活性各业务主 管基本都是直接向百事首席执行官韦尼科勒威报告工作各业务部门 保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规 划、资本支出进行控制o TRGPICANAM汁公司.还将百事管理 在百事 公司的餐馆与连锁店之间只有特别少的活动是共享的.所以很大程度 上各餐馆

44、是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联台行动 也一般由部门发起.而不是公司总部发起总裁拥有决定是否参加任何 联台活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部 门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形 成对百事可乐的认同感.并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。 为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与 横向沟通1共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接 触和协调的重要顾客或供应商.如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA 公司等小组成员来自各业务单元和总部.加强百事对外关系个协调 性、有效性。百事可乐公司的食品系统.1981年成立了这个供应和分销部门 利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料 食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存运输和分销等服务.为各部 门带来了成本节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的 采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。3、非正式协同根据 绩效评估提供的信息工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯 的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验所以一般不需要正 式的调查和思想交流。利弊兼收之后，回归主业风云突变，恩里科19