中研博峰：塑造移动运营商渠道领袖

1、.：.；精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料塑造挪动运营商渠道领袖角色主要观念： 在经过“自然增长阶段后，挪动运营商的渠道开展到了“大一统阶段，进一步的开展阶段为“品牌特许阶段 “大一统阶段，挪动运营商的中心角色是渠道领袖，论实体渠道的资源优势，挪动运营商是天生的领袖角色，但并没有树立领袖权威，即没有具有可以左右其他渠道成员决策和运营方式的影响力 挪动运营商胜利扮演渠道领袖的角色，掌握渠道资源只是起码的条件，评价其胜利与否的关键是渠道所承当的市场、销售和效力职能的效能和效果，一旦渠道网络搭建终了，决议其胜利的要素是渠道管理支撑

2、体系的建立和实施的效果 实体渠道扩张阶段宣告进入的那一天，标志着挪动运营商的品牌价值增值时代的降临挪动运营商的实体渠道建立进入了“大一统阶段 自从挪动运营商渠道告别一个城市一个“电报大楼的时代，运营商的渠道经过了长达多年的自然增长期，从2003年开场逐渐进入以渠道控制为主要特征的“大一统阶段，未来开展的终极阶段必然是渠道成为中心竞争才干的“品牌特许阶段。详细见图一：中国挪动运营商渠道开展阶段图一：中国挪动运营商渠道开展阶段1. 自然增长阶段九十年代中期2002年 中国挪动市场平均以两位数的速度增长，为不断添加向客户销售的触角，挪动运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社会网点的优点是遍

3、及城乡各地，挪动运营商可以经过社会网点快速推销本人的业务和产品，有效利用资金，可以有效降低单位渠道的本钱。例如，截止2001年11月，中国挪动自营厅3,410个，而代理店却有34,624个其中协作营业厅1,817个, 特约营业厅8，685个，普通代理店24，122个大量普通代理店的中心才干在于扩展“销售的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业务的情况。 在实体渠道的自然增长阶段，运营商对自营厅的“窗口笼统要求和效力职能有一定要求，但大量存在代理店笼统、管理和运营程度参差不齐的景象。代理商因利益驱动而自然参与渠道，运营商没有自动进展规划，包括实体渠道网络构造、网点规划、管

4、理非常薄弱，导致实践运作效率低下。 社会网点是代理商和挪动运营商属于利益的结合体，是典型的“同床异梦，在网点的收入构造中，挪动运营商业务给网点带来的收益往往只占到很小的比例，网点不能够完全依托挪动运营商存活，这样势必导致网点需寻求其它的收入来源，同时，由于资费政策频繁的变动和产品设计的问题，导致社会渠道网点煽动客户转网来骗取酬金的景象愈演愈烈，挪动运营商为此付出了极高的代价。 特别是靠手机分销开展壮大的渠道商，逐渐建立本人的销售实体渠道，电信业务销售占到一定比例后，谈判位置提高，对酬金的比例要求节节提升，在部分省市曾经发生八大分销商结合与运营商谈判的事端，运营商丧失了对实体渠道的掌控才干，上规

5、模的分销商成为实体渠道的领袖。 2002年中国联通新时空专营店的出现，宣告自然开展阶段终了，挪动运营商本人着手建立实体渠道了。 2. 大一统阶段2003年2005年 2003年，运营商开场自动投入开展实体渠道建立，合理规划，加强控制，差别化整合实体渠道方式是这一阶段共同的特点。 中国挪动各省级运营商实体渠道建立分为两种方式，挪动业务浸透率高的经济兴隆地域，实施“以市场职能和效力职能为主的整合实体渠道方式，针对不同的目的市场，建立差别化的实体渠道。 例如，福建挪动确立了“以我为主、社会为辅的实体渠道建立新思绪，将自建实体渠道作为公司客户效力、品牌塑造、新业务推行、业务受理的主要阵地，以建立自建营

6、业厅为主的效力实体渠道及扁平化的销售实体渠道方式为目的，加强实体型营销实体渠道建立。其方案以“一个立足、两个提升、两个延伸为中心，“一个立足即立足于自建营业厅的建立，让自有实体渠道能有效担负起效力、品牌、宣传、业务推行等重担。“两个提升包括对现有协作营业厅及有实力的专营厅、代办点严厉按自有营业厅建立规范规范进展实体渠道建立提升，晋级为协作效力厅及加盟营业厅；与邮政部门协作，有条件的邮政网点晋级为协作营业厅或特许营业厅。 再如，上海挪动整合实体渠道资源，将实体渠道作为市场宣传、品牌建立的载体，使“悬浮的品牌着地，将客户分为不同的目的群体，针对他们的需求度身定制不同的网点。在上海挪动的年度实体渠道

7、整合运动中，除曾经建成的“体验站、“品牌店、“全球通大客户室外，还包括陆续在建的旗舰店、全球通品牌机场店以及营业厅的重新规划。目前上海挪动只需“体验站借助零售商的店面，其他的旗舰店、品牌店、营业厅，根本都是本人盘下店面自建实体渠道。 在经济欠兴隆区域，提高网点覆盖依然是实体渠道建立的重点。 比如福建挪动的“两个延伸是加大乡镇自建营业厅的布点建立力度，提高网点效力的辐射范围，做到兴隆乡镇“一镇一店、一村一人；着力加强对销售终端末梢的控制才干，经过对本区域效力厅进展直接的零售及相关管理，实现实体渠道的扁平化。 再如，甘肃挪动针对乡村市场有的放矢整合营销渠道，以稳定、加大城市业务开展为重心，以“乡村

8、包围城市的运营战略为辅助，在乡镇设立代办点或自办营业厅，同乡镇经委协作，聘用乡镇干部为联络员，创建覆盖范围较广的营销网络。 在“大一统实体渠道开展阶段，中研博峰以为挪动运营商对“渠道控制的觉悟是显而易见的。当实体渠道网点自然开展到一定规模时，不可防止地引发了“重新洗牌的问题，这时候必需由资源的主导者制定出“游戏规那么来规范利益各方，才可以使“无序变“有序，这一游戏规那么的制定者扮演着“领袖的角色。那么“大一统的内容是什么？自然是从规划品牌、流程、规范、评价和管理几个方面都做到一致，才可以保证“共赢体的耐久良性开展。 3. 品牌特许阶段2005年以后 特许运营是一种最具活力的现代化商业营销方式，

9、美国的麦当劳、香港的7-11都是特许运营胜利的案例。在当今美国，有40%-50%的零售额来源于特许运营企业，平均每八分钟就会有一家特许加盟店开业。 目前，特许运营分为两类：产品商标型特许运营和运营方式型特许运营。 从特许运营开展历史和趋势看，产品商标型特许运营开展趋缓；运营方式型特许运营正在快速开展，显现出长久的生命力。即使采用运营方式型特许运营，涉及规范化、连锁化和一致性的管理深度和广度也各不一样。1998年8月，联想培育了一种具有联想特征的特许专卖方式联想1+1专卖店，即采用运营方式型特许运营。 品牌特许必然是中国电信运营商开展的可预见阶段。无论从国外连锁运营开展的案例和国内IT渠道开展的

10、现状，都可以得出以上结论。重要的是，中国电信运营商从自建网点到自建系统和他建网点阶段需求具备哪些条件： 1) 品牌具备扩张的条件，运营商的品牌成为“信誉的意味并为最终消费者和业内协作同伴一致认同； 2) 渠道网络系统具备了扩张的条件，“品牌特许的中心是“胜利管理方式，方式扩张带来的价值为业界认可才是特许加盟的前提。这一阶段的到来或许不会太远，这将取决于中国电信市场能否实现有序竞争和良性开展。 今天更具现实意义，在这里我们关怀的是挪动运营商正在阅历的实体渠道“大一统开展阶段，在这个阶段，挪动运营商的角色是什么，如何胜利扮演这个角色？实体渠道领袖给挪动运营商带来的价值图二：电信运营商价值链“实体渠

11、道领袖担任制定规划并建立共赢方式。那么，树立实体渠道领袖位置对于运营商意义何在呢？从根本上讲，这是运营商对“高价值链商务方式的选择和认可，回答这一问题需求分析“高价值链商务方式的价值。 电信运营商之所以可以具备先天的“领袖气质，取决于其对电信行业价值链中网络资源的掌握，即具有“全网运营的资历。 1. 当市场控制越强时，网络资源的价值越高，但中国电信市场随着WTO进程而逐渐开放，到2004年11月，中国市场挪动业务将对外资开放49%的股权，由于垄断带来网络资源价值在“缩水，因此运营商完全依赖网络资源建立领先优势的日子将一去不复返了，而对市场的控制将拱手相送给网络效力商。 2. 高价值链的选择意味

12、着运营商在占有网络资源的根底上掌握客户资源。中国挪动用户超越了二亿，对二亿用户的掌控使运营商得以不断提升行业价值链的位置，天然带来的“网络资源垄断和规模经济方式下的“客户资源垄断将维护运营商行业主导者位置。 渠道领袖角色决议着运营商掌握客户资源，由于营销效力渠道是运营商的业务、产品和效力到达客户端的通路，对通路的掌握意味着运营商对行业价值链中利润最丰厚的环节施行了有效控制。 成为渠道领袖表达着挪动运营商对“高价值链的选择，意义非同小可，那么，挪动运营商就非常有必要讨论如何成为“渠道领袖的论题。下文希望从制约要素和关键胜利要素两方面给予讨论，试图给实体渠道的实际者以启发。 挪动运营商成为渠道领袖

13、的制约条件 运营商天生是领袖角色，但在电信渠道中却一度丧失控制才干，即使2003年许多运营商纷纷加强控制，所采取的方式也是“控制的最初级手段，即“自建渠道管理系统和营业网点。为什么会出现这一局面呢？以下将从外部和内部两方面，分析制约其成为领袖角色的要素。 1. 外部要素： 1) 即有的分销体系：截止2003年底，照旧有75%的挪动业务销售依赖于社会资源，这里不仅有大的手机分销商、小的零售商，同时还有杂货店、烟摊等零售点。假设运营商建立自有渠道，首先打击最大的便是手机分销商。自建营业厅销售挪动业务，从即有渠道吸引客户，同时销售手机和其他终端及其配件。并且将渠道扁平化，卡类等单一挪动业务直接与零售

14、商接洽。分销商的酬金收入被分流，那么分销商捍卫本人的利润空间当属自然。2003年，深圳天音在华南市场进入电信产品零售环节，兴办1000平方米的“手机大卖场，将挪动业务的入网效力和卡类销售等囊括其中。这在渠道环节必然成为一股权利。 2) 竞争者的牵制：竞争对手势必争夺和分别非协作方。特别是中国联通处于业务增长期，销售覆盖率仍是其实体渠道建立的主要目的，这从2003年下半年CDMA的实体渠道战略中可见一斑。在2003年，中国联统统过整合社会资源，实施“渠道攻坚，从“以直销为主转变为注重利用社会代销渠道商拓展CDMA市场，在中国联通CDMA产业价值链中，CDMA市场拓展的步伐因社会代销渠道商的参与而

15、大大加快。销售CDMA终端的营业厅已由原来的缺乏3000家，迅速添加到了3.5万家，渠道浸透率、上柜率和零售第一推介率均得到了全面提高。 因此，渠道协作资源如脱离协作，与竞争对手建立协作联盟，将构成很强的竞争权利。从协作到对立，对自建渠道体系将是很大的牵制。 2. 内部要素： 制约挪动运营商成为渠道领袖的内在缘由，在于其长期沉醉于资源型“运营方式而呵斥的市场运作才干的欠缺。这是挪动运营商具备天生的资源优势而并非渠道领袖的关键要素，同时也是运营商控制渠道资源后能否能提高渠道效率的关键。运营商缺乏市场运作的胜利实际阅历；同时长期采用多层级分销体系，缺乏对“日常管理的了解；短少运作管理团队，特别是缺

16、乏科学、规范的管理手段，严重限制了渠道领袖权威位置的发扬。例如：挪动运营商对营销和效力渠道的管理还停留在手工操作的层面，根本上依托报表、邮件等进展业务沟通和管理，虽然沟通的手段是电子化的，但是只能算是资料的堆积，很难对渠道的实时情况进展动态的监控，一方面无法对下级渠道管理部门实现快速的考核和指点，另一方面也不能保证信息的准确性和有效性。 如何成为实体渠道领袖 胜利担当渠道领袖，需求运营商进展渠道选择、渠道规划和渠道设置，思索渠道符合客户需求、与业务特点和未来开展相匹配，同时思索不同经济开展程度分层级规划。 以城市分级研讨为例，中研博峰根据GDP、人口、人均可支配收入、人均年通讯支出、每百户手机

17、数量等目的，运用聚类分析的方法，对全国地级以上城市进展分析，分类结果为： a) 一类城市共4个(上海、北京、广州、深圳)，占1.5%，与其它类城市差距明显 特点：城市经济规模大、总量高、人口基数大、挪动用户浸透率高、ARPU值高，为中国特大城市； b) 二类城市共43个,占16.1%, 其中包括两个直辖市天津和重庆, 以及19个省会城市；特点：沿海兴隆城市居多、经济兴隆、人均消费程度高、挪动用户浸透率高，是各省的经济、政治中心； c) 三类城市共220个, 占统计城市的82.4%；特点: 根本为地域或省内的经济欠兴隆城市,人口相对集中，处于经济的高速开展的前期，挪动用户高速增长。 为了渠道领袖

18、作用更加凸显，更重要的是经过渠道管理支撑体系的建立，提升渠道日常管理的效率。渠道领袖经过渠道管理支撑体系表达其管理方式，实现进一步的品牌扩张。完好系统的管理体系包括图三所示的七大系统。图三：营销效力网络管理体系1) 一致的效力规范和流程是渠道管理支撑体系规范运作的根底。主要包括效力规范和承诺、不同层级的职责分工、业务流、物流、资金流等流程，以保证整体网络运作协调一致和整齐划一； 2) 物流系统是渠道管理支撑体系的生命线，主要包括物流管理方式确实定，采购管理、在途管理、库存管理、产品和配件的质量管理等，以库存周转率、资金利用率和配送及时率为考核目的，是渠道管理程度的标志，决议了渠道管理的运作效率； 3) 信息管理系统是