东风日产乘用车公司汽车销售渠道管理研究

1、.PAGE ：.；东风日产乘用车公司汽车销售渠道管理研讨摘要： 销售渠道管理是企业营销管理的重要内容之一，本文从这一论题切入，以东风日产乘用车公司为目的，从实际和实证两方面讨论了如何对销售渠道进展有效地管理这样一个战略问题。本文在实际上分析了销售渠道的定义和特点，渠道和营销的关系，渠道管理的根本问题。实际部分以东风日产乘用车公司销售渠道的管理为例，对东风日产乘用车公司销售渠道进展了分析引见，搜集了详实的资料对东风日产乘用车公司销售渠道管理进展了深化的分析，指出现有销售渠道管理中存在的问题，最后提出有关战略。关键字: 汽车销售；渠道；决策与实施The Car marketing channel

2、management research of DongFeng Nissan Passenger Vehicle CompanyAbstract:Distribution channels management is one of the important contents of marketing management of the corporation,with the DongFeng Nissan Passenger Vehicle Company being an object,that dissertation cuts in from that topic to discus

3、s a strategic problem about how to manage the distribution channels effectively from both theoretical and demonstrational aspects. that article analyzes the defination and trait of distribution channels,the relation between channels and marketing, and the basic problems of the distribution managemen

4、t. The practical part takes the distribution channels of the DongFeng Nissan Passenger Vehicle Company as an example.At first,there is an analyse and introduction of it,then i collected detailed datas to probe it into depth to point out the problems existed in the distribution channels management, f

5、inally,i bring foward some pertinent strategies.Key words: motor marketing ; channel ; decision and implementation 目录 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 前言 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 东风日产乘用车公司的现状 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 东风日产乘用车公司简介 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 东风日产乘用车公司销售渠道管理现状 PA

6、GEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 东风日产乘用车公司销售管理存在的问题 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 销售渠道管理对于东风日产乘用车公司汽车销售的意义 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 销售渠道根本实际 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 销售渠道的定义 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 销售渠道的流程 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 销售渠道分类 PAGEREF _Toc h HYPERL

7、INK l _Toc . 销售渠道管理现状 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .东风日产乘用车公司销售管理问题的缘由 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 东风日产乘用车公司销售渠道整合与建立想象 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 优化渠道决策 促进体系整合 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 以区域“旗舰店为主，构成地域营运系统，援助区域网络开展 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .以特许运营为渠道组织，更新管理方式，建立利益共同体 P

8、AGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 营销队伍的本身建立与管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 总结 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 致谢 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 注释 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 参考文献 PAGEREF _Toc h 前言中国的汽车产业经过起步阶段的开展现已进入了高速生长期，近几年来产销量都坚持了 %以上的增速，尤其是 年，我国的汽车产销双双突破 万辆，轿车产量突破 万辆。与此同时，新车密集上市，仅 年一年内

9、推出的车型就达 多种，市场出现种类多元化趋势，车型特征向国际化、时髦化开展。参与以后，国外汽车巨头纷纷进入或扩展中国市场，使竞争进一步加剧。其中最明显的特征是国产车的降价已成为车市的一种常态，例如 年全年降价车型达 多个，近 个品牌，平均降幅在 %，最高降幅达 %。产量的“井喷与价钱的“雪崩局面让各大汽车厂商都在寻觅一条可继续开展之路。 = * GB 中国汽车产业的迅速开展使行业竞争日渐猛烈，销售渠道的管理越来越遭到企业的关注。销售渠道管理的改良与创新就是要超越单个企业，建立一种跨企业的协作，以发明和分享市场时机，最终到达提高企业运营效率和降低企业运营本钱的目的。本文以销售管理实际为根底，经过

10、对东风日产乘用车公司销售渠道管理现状存在的问题，提出东风日产乘用车公司的开展战略。结合实践，针对性地提出了销售渠道改良及创新的举措，有利于加强企业渠道的凝聚力和竞争力，提高企业渠道的运作效率和效益，共同抵御市场竞争。东风日产乘用车公司的现状. 东风日产乘用车公司简介东风汽车是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，创建于年月日，注册资本亿元人民币，是迄今为止中国汽车行业协作规模最大、协作领域最广、产品最全的合资工程。东风日产乘用车公司成立于年月日，位于广州花都，拥有员工人，从事乘用车的研发、采购、制造、销售、效力业务。东风日产乘用车公司以广州风神汽车为根底，是东风汽车最具开展潜力的重要组

11、成部分。东风日产乘用车公司拥有花都和襄樊两个工厂，年消费才干 万辆，员工近 人。公司产品为 .晋级“蓝鸟和“阳光，. 和 . 晋级“天籁，. 晋级“颐达和“骐达轿车。公司现拥有近 家供应商和 家经销商。自 年广州风神汽车运作至 年，公司已累计销售 万余辆轿车。东风日产是 年车市最大的一匹“黑马， 年东风日产的年销售量只需 . 万辆， 年，东风日产乘用车公司全年共实现整车销售 台的佳绩，位列全国销售前十强的第八名。其年销量净增近 万辆，增长幅度高达，发明了当年合资企业同比最高增长速度，成为 年增长最快的一家汽车企业。东风日产之所以能在今年迅速崛起，主要是 年推出的天籁轿车定位精准，售价合理，在竞

12、争猛烈的中高档车市场一举成名，创下年销售量过 万辆的优良成果。此外，东风日产又在 年延续推出了颐达和骐达两款中级轿车，其时髦的外观和先进的技术也立刻得到了市场的认可，再加上蓝鸟等老车型依然被市场看好， 款车型共同努力，终于使东风日产脱颖而出。由于东风日产业绩突出，有媒体将 年的车市称作“东风日产年。年月，广州花都区东风日产乘用车技术中心正式启用，这个总投资为亿元人民币的汽车技术中心曾经成为中国华南地域最大规模的研发基地，此研发中心的技术先进性不亚于日产汽车的全球研发中心。这就标志着东风汽车的企业管理方式走向新型的电子商务运营方式。根据东风汽车中期事业方案，至 年，乘用车公司年产销将到达 万辆，

13、并陆续向市场新增投放 款产品，逐渐构成高档、中档、经济型轿车和的全系列产品覆盖，不断提高市场竞争力和占有率。公司将以“不断为消费者提升价值为运营目的，追求品牌认知度和顾客称心度的国内领先，争取早日成为中国最正确汽车品牌之一。. 东风日产乘用车公司销售渠道管理现状当前的东风日产销售渠道按功能划分为经销网和效力网，分别承当产品分销和售后效力的职能，对渠道成员的管理也分别设置了两个独立的、平行运转的体系，即经销商管理体系和效力站管理体系，并分别由东风日产乘用车公司营销管理部的市场管理分部和效力保证部的网点管理分部组织、规划、管理，有趣的景象是有的渠道成员既有产品销售职能也有售后效力职能，使得这样的渠

14、道成员与上述两个管理体系同时发生关系，出现了“一个媳妇两个婆家的景象，虽然两个管理体系属于同一个主体。东风日产乘用车公司的渠道成员包括如下三种:独立的销售商 仅能承当汽车销售的汽车贸易公司，没有售后效力才干。独立的效力商 仅能提供售后效力的维修公司，没有起初销售才干。销售效力商 既能销售汽车，又能提供供售后效力的渠道成员。一部分由效力商添加汽售业务构成，一部分由销售商添加售后效力功能构成，也有一部分是从加盟同时具备销售和效力功能。东风日产乘用车公司的渠道构造呈现如下四种特征。平行管理；多头管理；功能不全；成员实力分化；. 东风日产乘用车公司销售管理存在的问题首先，东风日产乘用车公司销售管理的效

15、力部门和营销管理部目的不一致，效力部门强调尽量减少赞扬事件、提高效力才干和效力范围的覆盖性；营销管理部那么强调销售目的的完成，在网络开展、规范上难以“挥泪斩马谡。其次，在市场区域的规划上比较粗放，定量不够，主要根据行政划分进展区域规划，渠道成员的数量和运营区域范围没有相对定量的根据，使得有的区域渠道成员过于集中，运营次序比较混乱，渠道成员的市场根底得不到有效保证；有的区域渠道成员又偏少，不能构成销售规模，市场占有率不能充分达成。第三，对渠道成员的挑选方式比较单一，主要是根据商家的申报和驻外机构的引荐，人为的可塑性较大，难以做到对社会经销、效力资源的有效整合。第四，对渠道成员的业绩评价集中于销售

16、额，使得渠道成员的运营注重于短期效应，甚至于产生对市场的盘剥行为，不能构成良好的客户循环和品牌效应，渠道成员在市场开发、客户效力、政府攻关、运营管理等方面的行为得不到鼓励和促进。 第五，东风日产乘用车公司作为主体厂家，对于加盟的渠道成员没有一个详细的营运支持系统，渠道成员缺乏足够的运营援助，在运营才干、物流配送、资金周转等方面，渠道成员大都处于单打独斗的形状，不能构成渠道成员结合应对市场的态势。. 销售渠道管理对于东风日产乘用车公司汽车销售的意义可以提高东风日产汽车买卖效率，降低买卖的本钱。协调与消费者之间的矛盾。协同销售。包括：共同采购、配送、内部融资、分摊广告费用、共用物流设备等等可以与中

17、间商分担市场风险。提高东风日产在猛烈的汽车市场的竞争才干。销售渠道对于企业的重要性是不容忽视的，东风日产注重销售渠道的建立和运用，不断完善销售渠道管理。借助于销售渠道，东风日产将其产品或效力带入消费领域，实现其价值，到达利润目的。销售渠道完善的管理在提高东风日产汽车销量的同时，也加强本身在市场中的竞争才干。 销售渠道根本实际. 销售渠道的定义销售渠道，是指产品或效力从消费者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节所连结而成的途径。这些中间环节包括消费者自设的销售机构、零售商、零售商、代理商、中介机构等。在实际中消费者与消费者作为渠道运作的发力者与受力者，往往也被纳如渠道重要成员之列。 = *

18、 GB 销售渠道较之产品、价钱、促销在营销组合中作用更为显著。科技开展到一定阶段，普通消费厂家产品的差别性不是很大，产品的竞争在很大程度上表达为销售渠道的竞争一。渠道的畅通，必然会带来消费的便利性，从而带动产品的销售业绩。. 销售渠道的流程销售渠道最主要的流程有实物流程、一切权流程、付款流程、信息流程及促销流程，汽车销售流程如下。 实物流程如图-所示。制造商运输企业中间商运输企业顾客图-一切权流程如图-所示。中间商顾客制造商图-付款流程如图-所示。顾客银行中间商银行制造商图-信息流程如图-所示。图-促销流程如图-所示。制造商广告商代理商顾客图-. 销售渠道分类.按销售渠道有无中间环节和中间环节

19、的多少分直接渠道消费者直接把产品卖给消费者。一级渠道在消费者和消费者之间有一层中间环节零售商，如消费者将产品送到超市，消费者在超市中选购。二级渠道消费者和消费者之间有两层中间环节，消费者先将产品给大的零售商，零售商再送入商店，消费者在店中选购。普通对于小型超市，多项选择择这种渠道，以借零售商之力，广泛铺货。零售商在条件适宜时，只做终端消费者的也较多。三级渠道在这种方式中，多了二批环节，即大零售给小零售，小零售进小店销售。在非耐用品消费品市场，这种方式存在不少，如零售市场中的零售，零售后再进小店销售。这种渠道采用零售兼零售的方式也很多见。直接渠道如图-所示。 消费者消费者图-一级渠道如图-所示。

20、 消费者零售商消费者图-二级渠道如图-所示。 销售商零售商零售商消费者图-三级渠道如图-所示。 图-.按渠道成员营销自主权和信息共享分类按此分类方法，销售渠道构造可以划分如图-所示。图-.松散性渠道 消费者一级零售商二级零售商零售商消费者，这种市场营销渠道可以称之为传统市场营销渠道中的经典方式,称之为松散型渠道,是指渠道成员间具有独立的营销自主权,且相互间信息共享性较差。在这种渠道中,成员相互间仅以本身的利益为目的,独立完本钱人的销售职能,以松散、对立而短期的关系组成的渠道。在松散型构造中，渠道成员间没有正式的组织化分工，完全依托市场机制，经过讨价讨价，谈判来达成买卖活动。因此目的相互冲突，且

21、由于松散型构造中成员间相互对立的关系，导致在买卖过程中相互隐藏信息，成员间信息共享程度差。比如牛奶进入零售市场就是这种销售方式，普通买卖双方现钱现货，没什么资信可谈，买卖双方纯粹是他买我卖。.协作型渠道协作型渠道是指渠道成员间相互独立，各自具有独立的营销自主权，是渠道成员间信息共享性高的渠道类型，在这种渠道中存在某种协作机制，使得成员相互间针对某种目的达成一致，由对手变为协作者，经过共同协调和努力，使整个渠道系统性能得到优化。成员间相互关系得到改善，信息交往添加，共享程度高。协作型渠道是目前国内、国外市场上存在最多的渠道类型之一。如消费者和超市，二者都需求提升销量，以提高各自的业绩程度。消费者

22、会为商场提供促销支持，商场也会为该家产品扩展台面，加大陈列等。为了共同的目的，双方会对产品本身和市场信息随时沟通，及时达成公识，处理问题。协作型渠道根据系统内部成员间权益和位置的不同，还可进一步划分为平等协作型，中间商主导型和制造商主导型。平等协作型是指制造商与经销商之间位置相当，构成平等的相互依赖关系的渠道类型。中间商主导型是指制造商比较容易替代，中间商处于控制或指点位置的渠道类型。制造商主导型是指中间商比较容易替代，制造商处于控制或指点位置。.一体化渠道一体化渠道与公司型渠道比较接近，是指整个渠道系统中一切管理职能由一个公司来完成，该公司具有全部营销自主权的渠道类型。系统中一切成员具有明确

23、的劳动分工，为完成同一个目的而任务，因此，比较容易获得相应的管理信息，渠道成员间信息共享性高。.指令型构造指令型构造是指政府以指令型的方案协调一切渠道成员活动的渠道类型，在指令型构造中，渠道成员间的关系是上下级的行政隶属关系，一切消费者及销售机构都没有营销自主权，相互间的信息是自上而下的单向传送，成员间信息共享差。该方式是方案经济下的产物，目前已少见。上述四类渠道类型自主权和信息共享性特征如图-所示。 一体化型 协作型指令型松散型渠道成员自主权分散程度高低低信息息共享程度高图-. 销售渠道管理现状作为战略营销的工具，许多年来，营销渠道都是其他三个营销组合(产品、价钱和促销)战略要素的“垫底要素

24、。许多企业是在思索产品价钱以及促销这些更重要的战略之后才关注于营销渠道战略，将其作为“遗留问题来思索的。目前，我国营销渠道管理主要忽视了如下一些问题。.获取耐久的竞争优势更加困难 耐久竞争优势是指竞争对手无法迅速模拟或容易模拟的竞争优势。近年来，公司经过产品、价钱、促销这些战略来获得竞争优势曾经变得越来越困难了。 从产品()战略的角度来看，由于新产品失败率高、生命周期短，以及竞争对手迅速提供类似的产品，所以获取产品竞争优势的努力是有限的。在当今社会各种技术可以在全球范围内迅速地从一个公司传播到另一个公司，从汽车、计算机、家用电器、工业设备、服饰、化装品、办公设备、日用品，到许多其他产品，任何公

25、司依赖于其产品好于或差别于其他对手的这样一种才干曾经变得极其难以维持了。而在今天，全球经济中经过价钱战略坚持继续的竞争优势甚至比经过产品战略更难。越来越多是企业有才干运营全世界的消费设备，越来越多是企业在不同的产品领域参与残酷的价钱竞争，结果阐明各公司偏重于比竞争对手更低的本钱的战略是不能够耐久的，由于这些价钱战侵蚀了盈利性，而且要长期坚持价钱竞争优势也是非常困难的。营销组合的第三个领域促销战略，作为获取继续竞争优势的根底也是不那么结实的。首先，促销很昂贵；其次，由于每日发布无数的广告和各种促销活动的信息，他们在目的顾客大脑中相互碰撞、一片混乱，这将严重减弱这些促销信息的最终效果。另外，即使是

26、最聪明的构思和经过仔细雕琢的促销，其维持竞争优势的时间也是非常短暂的。所以，在如今噪音密集、如此嘈杂的市场上，经过促销维持竞争优势曾经变得不太能够了。如今，营销组合中的第四个“地点，即营销渠道战略倍受关注，成为企业获取耐久竞争优势的关键要素。对于竞争对手来说，营销渠道难以在短期内模拟，对获取竞争优势来说，它比其他要素更能提供潜在力量，其缘由有三条。.渠道战略是长期的为了向顾客提供产品和效力设立的营销渠道，通常会有一个相对长期的方案和实施方法。通用汽车公司土星事业部对本人经销商的选择和培训已有多年，这使得它能胜利地实施本人的每一项新政策。.渠道战略通常需求一个组织构造营销渠道战略通常要求有一个包

27、括组织和人员来实施的机构。构建营销渠道体系需求破费大量的人力、物力和财力，包括招聘、选拔、培训和扶持等一系列深化细致的任务，迫使竞争对手感到与其抗衡需求长期和艰苦的努力。.渠道战略是基于关系和人的营销渠道不是无生命的实体，而是一群在不同组织中的人相互协同作用。渠道战略的胜利与否直接依赖于各种不同组织中各自岗位上的人员如何有效地通力协作的问题。假设制造商和经销商之间建立良好关系，齐心协力给消费者发明好的购物和效力环境，那么顾客们就会给予这些企业和产品非常高的评价。由于营销渠道涉及到棘手的人的问题，很多时候这种良好的渠道关系要建立和维持是不容易的。所以，众多是竞争者宁可选择靠产品、价钱或促销战略来

28、来参与竞争。这样一来，实施营销渠道战略的公司就很容易脱颖而出，成为“一个独特的公司。.分销商权益日益增长过去年中影响经济的重要力量曾经由产品的制造商转移到产品的分销商。营销渠道中这种经济力量的转换尤其是零售商的位置引起了人们的特别关注。这些零售商包括特大型零售商，诸如沃尔玛、和分类专卖巨子，如，以及其他大量零售商。这些强大的零售商占据着它们所运营的商品相当大的市场份额，因此它们经常控制着市场渠道。从制造商的角度来看，这些强大的零售商扮演了消费市场“把门人的角色。它们扮演的是为消费者充任采购代理的角色，而不是扮演为制造商充任销售代理的角色。这个开展趋势要求消费商和制造商实施一种有效的营销渠道战略

29、，以此来应付零售商占据统治位置的问题和战胜竞争者，这较之以往任何时候都来得重要。.分销费用问题分销本钱经常占据产品最终价钱的相当比例。现实上，有时某些产品的分销本钱甚至高于制造本钱或原资料和零部件本钱。下面图表-展现了某些产品的例子。 最终产品价钱中分销本钱、制造本钱、原资料和零部件本钱的比较(%)表-在过去的十年中，各个公司在削减制造本钱和内部营运本钱方面破费了大的精神。在世纪人们运用的方法是本钱控制的新领域营销渠道。为了削减分销本钱，公司将比过去更加注重营销渠道的建立与管理。.技术日益加强的作用技术实践上对营销渠道中商品和效力的分销业务都起着很大的影响。有一项特殊技术曾经开场产生作用，这就

30、是互联网。互联网经过一张宏大无比的信息网络将全世界真正地联在一同，也许有一天商品和效力的消费商会凭仗高效率的电子营销渠道来衔接数以千万计的全球顾客，这些顾客只需在计算机键盘上敲几下按键，就可实现买卖。进入信息时代，企业可以根据本人的营销才干，根据消费者需求心思、行为、习惯、喜好等差别要素，经过计算机控制编程，定做顾客需求的具有本人明显特征的个性化、时髦化的产品或劳务。这种不同于以往那种初级、简单、原始的定制营销，是建立在高科技之上的“量体裁衣，它可以规模化地定制出适宜不同消费者需求的特定产品或劳务。在技术的推进下，新型的富有生命力的营销渠道不断出现，引起人们的关注，并将改动包括制造商、经销商和

31、消费者在内的一切人的消费方式和生活方式。. 销售管理问题的缘由东风日产乘用车公司现行的渠道决策有一定的局限性，主要在于：渠道体系缺乏层次性，属于典型的扁平化构造，渠道成员的分支机构设置和管理缺乏规范性，东风日产对于渠道成员设置分支机构、管理分支机构没有管理体系作为支撑：渠道成员的进入门槛不够且退出妨碍太小，东风日产与渠道成员的关系还经不起市场竞争的冲击，因此，东风日产乘用车公司对于渠道成员的控制在市场竞争猛烈的情况下缺乏力度。 销售渠道整合与建立想象. 优化渠道决策 促进体系整合.一致规划、分类管理对东风日产销售渠道的规划包括渠道体系的定义、总体架构和渠道成员的类别、数量、布点原那么、所辖市场

32、区域范围等。东风日产销售渠道成员即网点的定义为:经东风日产乘用车公司授权获得产品经销权或效力运营权的法人企业。网点包含两个重要的要素：品牌运营权产品或效力、据点指营业处所如展场、用户接待室、维修车间等。东风日产销售渠道的整体架构总体上是以区域“旗舰店为主体的两级框架体系见以下图-所示。图-其中，东风日产乘用车公司一级网点是指具有法人资历、获得东风日产乘用车公司产品或效力运营权，在业务运转中直接与东风日产乘用车公司发生金、物流的企业。东风日产乘用车公司二级网点指具有法人资历、获得东风日产乘用车公司产品或效力运营权，在业务运转中不与东风日产乘用车公司直接发生资金、物流而是经过一级网点开展业务的企业

33、。东风日产乘用车公司的营销网点按其运营的业务范畴及在网络中的层级分为四大类:获得东风日产汽车产品经销权、售后效力维修运营权等具备四位一体功能的一级特许经销商简称、二级加盟经销商简称，含加盟专营经销商和加盟普通非专营经销商。仅获得东风日产乘用车公司产品售后效力运营权如效力、维修、备件运营等的一级效力中心简称、二级效力站简称即加盟效力站；仅获得东风汽车产品经销权的经销商即加盟销售商简称； 仅获得备件经销权的二级备件销售店(简称)；上述每一类都是东风日产销售渠道的重要组成部分，构成多种类型并存、各自发扬特征功能的复合式东风营销网络。针对渠道建立中网点规划比较粗放的问题，在规划时需求根据各地域的GDP

34、,保有量、运输量、道路面积等根本数据测算各市场的销售权重，再以销售权重作为细分市场的根据，在细分的市场中确定所需的网点数量:网点的布建原那么是以网点赖以赢利的市场规模为基准，且充分结合现有网点实力，表达网点数量与市场需求的平衡，数量过少，那么市场开辟不力，数量过多，那么过度竞争构成内耗。在对销售渠道一致规划后，必需进展不同类别的专项管理，使得每一类网点均能得到有效的管理，同时根据网点的开展和市场竞争的需求，网点的类型可以进展相应的变通。.一致规范、按需设置这里所谓的规范包括:渠道成员的外形设计:一个团体，一个企业、机构设置、人员构成、员工装束、行销手段、效力规范等，一个功能健全、运转良好的渠道

35、成员必需在以上诸多方面按规范设计和运转。按需设置是指以上规范是渠道成员规范化系列的组成部分，但并非是每一个渠道成员都必不可少的方面，而应根据渠道成员的类别和所在市场特征做相应的取舍，按照需求进展合理的、经济的设置，按需设置的步骤在渠道成员的加盟程序中或渠道成员阶段性评价过程中可以有效地完成。.一致理念、实时导入渠道管理的理念表达在主机厂与渠道成员的责权关系、互动方式以及运营方式等方面，主机厂的渠道管理理念应充分表达主机厂与渠道成员的双赢，其理念必需在渠道管理中实时导入，影响渠道成员的开展和运营，表达主机厂的运营意志。 = * GB .东风日产乘用车公司作为主机厂的责任对市场进展明确的区域划分，

36、在区域内确立网络层级、评定网络成员，以稳定区域运营次序、维护网点经济利益。开发差别化产品，提高产品的竞争力和附加价值，提升网点的利润收益。为网点提供据点设计规范，并给予相应的投资补助。:企业视觉识别，简称以标志、规范字、规范色为中心展开的完好的、系统的视觉表达体系。将上述的企业理念、企业文化、效力内容、企业规范等笼统概念转换为详细符号，塑造出独特的企业笼统。组织开展广告及行销活动，推进产品的销售。实施培训、研讨、评核等管理手段，提升网点的运营才干。开展保险代理、消费信贷、租赁销售等程度事业，拓展网点的运营才干和运营范围。.东风日产经销渠道的胜利运营循环东风日产经销渠道的胜利运营循环如以下图-所

37、示。图-.东风日产乘用车公司渠道成员的权益()从东风日产乘用车公司获取相关的顾客资料、产品信息、业务开展等方面的资讯。()得到东风日产乘用车公司在产品、销售、效力、管理等方面的培训。()关于经销区域网点开展的事先知情权和开展建议权。()得到东风日产乘用车公司在网点建立方面的设置规范及一定的投资辅助。.东风日产乘用车公司渠道成员的义务()达成销售目的，完成与东风日产乘用车公司协定的义务。()在运营中提供有价值的、周到的效力，培育称心的顾客，以发明口碑与再购率。()改善展现/效力网点的设置，提升人力资源素质。()坚持与东风日产乘用车公司正常的资讯回馈关系。()接受东风日产乘用车公司组织的业务评核.

38、 以区域“旗舰店为主，构成地域营运系统，援助区域网络开展东风日产乘用车公司当前扁平化的网络框架体系，使得每一个网络成员都必需在经销业务诸多方面直接与东风日产乘用车公司发生联络，总体上添加了网络成员运营本钱和东风日产乘用车公司的管理本钱，与当前、未来高速运转的市场情况极不协调，必需自创贸易、流通领域的阅历改造现有的经销体系。 以美国“沃尔玛为代表的物流配送、业务管理方式为东风日产乘用车公司提供了样板，“沃尔玛一方面经过全球采购体系、统订分交方式降低了采购本钱，另一方面经过区域物流配送体系和地域管理中心，使一定区域内的“沃尔玛成员实现了资源共享和信息共享，提高了运营效率，加强了“沃尔玛的市场竞争力

39、，实现了实力和品牌的扩一张。对比“沃尔玛的运营方式，东风日产乘用车公司地域营运中心应成为区域新车整备中心、零部件供销中心、车辆改装中心、技术效力中心、教育训练中心、信息处置中心、质量对策中心，作为地域营运中心，应承当以下职能。()提供主机厂整车、零部件分库专业管理；()提高市场及区域经销商需求呼应速度；()建立有形市场，充分展现车辆；()满足客户多样化需求；()统筹运用主机厂车辆资源，提高资产平安性；()降低滞销车数量；()新车运输质量监控管理，保证新车质量；()提供新车售时效力；()提高向主机厂的需求预告准确率，改善订单消费率。.以特许运营为渠道组织，更新管理方式，建立利益共同体()特许运营

40、的定义特许运营是两个独立的企业实体，在合同的存续关系中，特许运营权授予人按议定的费用，给予及提供有形及无形资产、管理方式、训练、及运营技巧予特许权接受人。 = * GB ()建立特许运营组织转换现有业务为特许业务首先，把注册的东风日产商标和效力标志作为企业笼统的中心和根底。其次，评价现有业务，开展为特许业务并使其规范化，评价的基准包括：该概念应经过实际检验是胜利的；该项业务应在品牌笼统、体系和方法上是独特的；该项业务的体系和方法应能胜利地教授给他人；运营特许业务的财务报答应可以使受许人获得合理的投资报答，使受许人获得合理的劳动报酬，使受许人能支付得起特许人的效力费用，以便特许人能继续为受许人提

41、供效力；特许人可以从受许人的交费、运营中获得足够利润。开发特许权组合特许权不仅包括详细的业务，还包括特许业务的运营技巧，这些方面的开发是逐渐积累和日臻完善的过程，尤其要随着市场的开展、消费者的变化、宏观经济环境的变化、主机厂企业文化的完善发生深化的变化。开发运营、操作手册，运营、操作手册包含授许人所需的全部信息，协助 授许人正确运营业务。运营操作手册是特许人向授许人转交特许业务过程的根本组成部分，在实际中，受许人第一次接触手册是在培训时，而后把手册作为以后的业务运营中的指点。()特许经销商的选择与加盟简介手册的第一部分应是对业务的根本特征和运营哲学的简要引见。简介中应概括性地指出受许人对特许人

42、的期望和特许人的期望。业务体系手册中应随后阐明业务体系的各个细节，如业务如何建立，它的各个组成部分应如何相互配合。设备手册中应该专门阐明业务运营所需的设备，应详细解释需求什么样的设备，设备的功能以及如何操作它。还应给出在设备失灵或有缺陷的时候如何去作的指点。手册中应提供设备供应商和维修商的。运营指令包括:营业时间、买卖方式、员工任务安排、规范任务方式和程序、对员工仪表的要求、员工培训程序、招聘和处分员工的程序及需遵守的义务、定价政策、采购政策及交货安排、产品规范、效力规范、员工职责、特许权运用费用的支付、受许人应采用的会计方法和程序、现金和信贷管理程序、广告和市场营销、对营业场所的风格要求及运用特许人商标或效力标志的方式、存货控制程序。规范方式手册中应提供对上述各项的参考样本，如员工的劳动合同、要求员工保守商业的合同、运营中所需的各种与顾客有关的合同。特许人的信息包括特许组织的人员构成、与受许人进展联络的人等。常用的号码()特许经销商的评价与考核对特许经销商进展评价和考核，目的在于改善东风日产特许经销商的运营行为、提高特许经销商的运营才干，同时也是为了促进东风日产经销体系的平衡开展。为此，东风日产乘用车公司必需