职业经理人的职业规划

1、职业经理人的职业规划职业经理人的职业规划1新经理人的领导力（中国人民大学出版社出版）一书从经理 人如何学习和发展、”选择正确的职位和“形成职业发展的良性 循环”三个角度给经理人职业规划提出了值得借鉴的思路。经理人需要将工作学习和个人学习结合起来为了使自己的管理工作更加具有效率，经理人必须进行大量的工作学习，掌握多方面的专长，包括技术专长、战略规划能力和人事管 理能力。如果说工作学习更多侧重技能，那么个人学习则是为了提高 自我的认知能力，即充分地了解自己的个性、优点和局限性，并了解 自己可以做出改变的弹性，提高处理压力和感情问题的能力。认知自己，是经理人职业生涯时做出选择的第一步，而提高自己 的

2、各种技能、专长，包括应对变化的能力，是决定其职业发展的后劲 与动力。选择正确的职位经理人在追求新的工作机会时，通常必须考虑两个因素：自己与 这个职位（或组织）之间是否非常匹配？自己与这个职位（或组织） 所需要的人是不是非常一致？选择与自身价值观一致的组织非常必要，这样的组织氛围有利于 自己全身心地投入工作；同时，合适的工作职位可以提供新的学习机 会和新的挑战，有利于丰富自己的阅历和综合的管理能力， 充分发挥 自己的优势。而有些要求过高职位，虽然提供较高的报酬或者声望在外，但在自己未能充分认识自己的优势和弱点时， 避免选择这些职位, 可以规避潜在的风险。建立职业发展的良性循环职业发展良性循环的描

3、述是：在一个可以充分施展才能的岗位和组织里，经理人可以为组织绩效做出自己的贡献， 那么人们对他的资 历和信任度就开始不断上升，更多的人愿意和他一起工作，组织分配 更重要的工作任务给他；通过锻炼，他不断提高自己的能力，扩大自 己在组织中的影响力，并能够在更高的职位上为组织的重要目标贡 献。这样，他进入了一个不断强化的成功循环之中。在职业发展的过程中，经理人希望进入这种良性循环，可以采取 两个步骤：1、争取分配到重要的工作；2、构建起一个关系网络。经 理在战略性思考自己的职业发展时， 可以选择侧面移动而不是垂直移 动，主动追求或创造一些职位，帮助自己获得更广泛的技能，使自己 未来可以在更好的位置上

4、为公司服务。关系网络可以帮助自己识别机 会，更深入地了解公司未来动向，形成与上司和同事的良好互动关系， 助力自己的职业发展。职业经理人的职业规划2在过去的10年中，很多领导组织发现职业路线是确保项目很好实 现的最好的方式之一。作为背景，必须先提到很多公司有两个职业轨迹一一技术的和管 理的，技术的和管理的知识是与众不同的，但都具有相同的价值观如果一个杰出的技术人员没有兴趣或没有天分在管理的岗位上，那么 授予他管理的职位是完全没有意义的。如果组织觉察到他们通过给予 职业选择和路径去遵循，以便更好地适合他们与生俱来的技能和兴 趣，则可以很好地保留他们的天分。这里有我们从很多组织的职业阶梯中总结的关于

5、项目经理的职业 路线。这个总结提供了很多评价基础，那些都涉及先进的关于项目和 项目经理角色的个人责任的背景。 请记住：从技术的和策略的特性发 展到有谋略的和综合的特性有稳定的步骤。个人项目捐助者和任务领导者。这种个体有技术知识，并且可以定义和完成工作包，还能调整其他个人捐资者的努力。项目经理（子系统水平）。这种个体有着所有九种项目管理知识 领域（我们在第1章所述的）的知识。它可以管理一个稍微复杂的项 目的所有部分，包括与顾客的接口、与供应商接口和团队建设。项目经理（系统水平）。这种个体能比较负责地执行项目的所有 事情。这样的人具有敏锐的商业头脑。项目群的经理。这种个体可以管理整个项目组合，给子

6、项目的项目经理提供指导。这种个体具有项目管理和项目组合管理的知识和 能力。让我们更深入地探讨个体执行者和项目经理的区别。通常，组织 指派个人为“项目经理”，因为这个人是个出色的程序员、电路设计 者或者木匠，而不是因为他曾经参加过培训或显示出作为项目管理者 的能力。但是技术专家并不具备足够的能力去管理项目和支持团队。事实上，一个人的技术的或专业的技能虽然经常能解决问题，但 不具有和其他人相互影响的能力。对于很多参加过培训将要成为项目 经理的技术人员来说很难去完善他们的技能。 自然零售系统试图以重 复性的和可预知的方式工作，而人类却不是这样。简而言之，项目经 理的角色对于“适宜室温”的专家来说可能

7、是很难胜任的。另一方 面，确实有数以千计的人把必需的软件技术加到他们的硬件技术上。约翰 D洛克菲勒在报道中说过：“我在培养自己处理员工问题的能力上的花费要比天底下的其他能力要多得多。”项目经理必须拥有强大的以人为本的领导能力和超级的交际能力。他们必须头脑灵活、具有创造性和想象力、可以恰当地处理很多 不可预料的问题。他们必须做事果断，而且在很多不确定性和很多重 要的人际冲突事情上保持有充分的自信。最后，因为项目是一次性的， 他们还必须忍受项目即将结束和寻找下一次的分配带来的不活。最后，我们意识到很多组织的政策一一就是要想往主管阶梯晋升必须要证明自己在职业项目经理角色上扮演得出色，并且在职业项目经

8、理和很多相似的责任比较上有很多的优点。 这两者都必须在复 杂的环境和完成任务上做出决定一一通过其他人且仅能运用有限的 资源。与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独 特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果 的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相 关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外， 更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集 成管理等能力。清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的核心课程， 辅以模拟实战演练和案例 研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控

9、的水平， 更能站在企业战略 的.高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高效运 作。职业经理人的职业规划3总结合公司的职位体系，给出了一条可以参考的职业生涯路径， 根据能力扩展为基础的发展模式，组织可以为项目经理定制多方向、 多通道的职业发展路径，根据组织在不同发展时期的需要和项目经理 的个人的兴趣分别选择不同的职业发展通道。一、项目管理根据项目管理能力和经验的提升，沿着项目经理级别的不断提升 进行发展。随着级别的提升，可以管理的项目的级别也相应提升，薪 酬待遇和培养培训也相应提升。涉足项目管理可以从一个助理项目经 理一一项目经理的“助手”开始。在一个项目中，除了本职工作，可 以向项

10、目经理要求分担一部分项目管理工作。在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。1、系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好 不要放手。2、学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。比如，组织一个会议，会前需要什么准备？怎 么确定日程？怎么协调多人的时间？会议上怎么形成决议？事后怎 么进行跟踪？这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。3、学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做什 么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小 组，就借机学习如何进行团队管理。 如果

11、有机会帮着项目经理处理一 些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。二、项目经理在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。 哪怕是担任一个小型 和中型项目的项目经理，都不能再想“樗挑子” 了，否则对于项目、 客户和团队都有重大的影响。这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。1、实践技能。独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万 化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将 理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不断积 累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。2 、软技能。这时可能

12、会体会到：一把手和二把手的区别是很大的， 遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。因此，需要学会韧性和斡旋， 通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”汪息：第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员 顺畅地沟通第二，财务知识的要求是无法回避的，尽管不需要很深入的了解， 但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。三、资深项目经理在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和 软技能“精通”之后，就算是该领域的“专家”了，暂且称之为资深 项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复 杂项目，这类项目往往由若干子项目构成， 各个子项目被相

13、对独立地 进行管理，但子项目之间的依赖关系密切。这个阶段的成长主题是“传授和指导”。对子项目不能通过命令进行管理， 更多需要的是经 验传授和案例指导。例如，帮助解决子项目中的具体难题，预见风险 并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围，在项目组 中传递“企业文化”。善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理，可以让自己的项 目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想跟 着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程， 对经验和教 训进行系统的总结，会将项目管理知识、技能和经验融会贯通，可以 达到理论讲解而不是事例讲授层次。如果一个项目经理能够走到这一 步，已经有相当的

14、成就了，对于单项目的管理已经完全不在话下。如果继续发展可以考虑转向业务资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。他们能 够接触到客户的高层，对于客户的业务和组织情况都非常了解， 如果 具备一定行业知识，了解新产品和新技术，就能够将客户的需求和公 司的能力有机结合起来形成新的商机。四、项目总监项目总监在不同企业中有不同定位， 但是基本都是负责一个（类） 客户的项目群，为客户提供长期服务的唯一接口。到了项目总监阶段， 对于基本素质和软技能也有了更高的要求。1、沟通和协调要求更高。随着解决方案的逐步深入和复杂，一个 项目可能涉及的内外部资源越来越多，需要大量的沟通和协调工作。 过程中，需要取

15、得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益， 才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。另外，因为经 常要面对众多客户和员工，不仅需要点对点的沟通能力，还要有比较 好的宣讲能力，能感染众多的受众。2、团队和激励成为必要技能。项目总监作为项目群中人力资源的 调配者，除了要从公司中获取资源，很多情况下需要自己获取和组织 资源，有计划地培养骨干和建立团队。有些事情要“举重若轻”，尽 管自己要承担很大压力，却要在下属面前表现得非常轻松。有的事情 要“举轻若重”，除了自己要承担压力，还要向下传递压力，让项目 团队重视并激发效率。这种“压力”传递还要因人而异把握好尺度， 不能把人压垮，也不能没有

16、压力。面对的人抗压能力强就直接把话说透，面对的人比较敏感就只能把话点到为止五、总经理如果经历了上述的过程，知道了怎样开辟一个项目群并进行管理， 就可以不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。具备了业务开拓能 力，在公司的支持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。沿着这样的轨迹发展下去，距离一名总经理也就并不遥远了。通过采用多通道职业发展规划，组织可以结合发展需要和项目经 理的个人兴趣规划项目经理队伍未来的培养计划， 全面提升组织在这 方面的人力资源储备，形成组织发展和个人发展的双赢局面。职业经理人的职业规划4我和大部人从事IT的人一样，毕业后份工作刚开始也是从事软件 开发，说得简单点就是程序员

17、，因为刚从学校出来，对这个行业都不 懂，但是听社会上工作一两年的人都说，做 it要有职业规划。要先 做程序员，到转到管理，于是我心里在想，所以我也有一个想法，就 是以后要转向做管理。后来我自己也从项目Leader,做到项目经理。以前做程序员的时候，认为做项目经理或者项目主管只要在这方 面做的时间长，经验丰富，别人遇到问题能解决就可以了，可是真正 当我一步一步走上时，我才发现，原来并不这么简单。刚做项目管理的时候，真的不知道要做些什么，因为我服务的公 司不是一个很正规的公司，所以这方面的培训，也没有说教你说做项 目主管应该做些什么，或者做项目经理应该做什么，后来我只有从网 上找，朋友问，但是这些

18、旁听来的消息，也不知道是真是假，半信半 疑。后来我也买了一些这方面的书来看，想从中取经。现在想想刚开始那段时间还真有一点难受，甚至有一段时间我在 心里就想不做这个项目主管，让我做个程序员就可以了。后来慢慢的，我们老总也给我很多帮助，也感谢公司里。net团队和flex团队的两位资深项目经理，他们也不断给我鼓励，给我帮 助，让我慢慢的找到正确的路，让我慢慢知道项目经理应该做些什么， 怎么样才算是一个好的项目经理。现在回想起来，做一个项目经理应该具备以下能力：1、用一句比较常用的话来说：上得了厅堂，下得了厨房。因为做 项目经理的时候，难免会与客户打交道，也有可能与合作伙伴打交道。 有的人出了公司，见

19、了客户就发虚，底气不足，说话都很抖，让人爱 给看扁了。有的甚至一见面就是”哦”，“晕倒“，“哇靠”之类的 词就出来了，这样有个客户都会被你吓跑。有的也会很斯文，气势都 被对方压倒。我本人是07年毕业，到现在才两年多的时间，到现在 为止面试的人员差不多有近百了，里面有研究生，有工作很多年的， 我记得有一个工作九年的项目经理，能说会道，我和他面谈也很顺利， 到面试完后，我才给他说，其实我是 07年毕业的，他说真的看不出 来。所以作为项目经理，在和自己组员打交道可以随便点，但是和客 户谈话，要注意分寸，有进有退，保持立场。2、做事要目标明确，抓信问题的关键。不管和客户打交道，还是 和程序员打交道，都要能快速的找到问题的关键。很多程序员遇到一 个问题，不知道如何下手，其实只要点博一下，找到问题的关键所在， 就能很快找到解决问题的办法。在有些场合要与客户谈判或者协商事 情的时候，更要注意，更要能够快速找到关键的那一点，比如说人有 时候都喜欢来两套，桌面上一套，桌面下一套，有些事在办公室谈不 好，说不定到酒桌上就能谈好，但是要看对人，才能使对招，只有这 样才能事半功倍。3、项目经理要有推动力，也就是说你在你的团队，或者在你的谈 判中